企业、组织的最佳竞技状态是？

1864年夏，湘军攻破南京城，平定太平天国。没过多久，主帅曾国藩就发现湘军已经有了严重的“暮气”，不复创业时代的生龙活虎之象。

曾国藩为此十分焦虑，糖尿病都加重了。他这个发现，我们换算成今天的术语，可以称之为“大企业病”。

“大企业病”可不止存在于大企业，小企业、小商会、小社团等等也都普遍存在：推诿扯皮、偷懒怠惰、相互客客气气、开会说场面话、领导身边充斥着马屁精、人浮于事、机构臃肿……这些现象恐怕并不少见，都是组织生态恶化的征兆，按照华为公司的术语，也可以统一称之为“熵增”。

解决方案何在？大型企业、组织怎样恢复青春活力？恐龙怎样在气候变化时代存活下来？

本文将从历史中分析提炼一些规律，为今天的企业治理提供一些思路、方法、工具。

读史论世，我发现，企业、组织的最佳竞技状态是：找到集权与分权的最佳平衡区。

中国人最不容易理解的组织类型，大概是“去中心化组织”，也因此对其蕴含的能量茫然无知，对其中“自下而上治理”的方式，往往十分陌生。相应的，中国社会最熟悉的是中心化组织，中央集权的制度。甚至在今天的企业治理中，也随处可见帝王式治理的投影。

对绝大部分中国企业来说，由于太缺乏历史传统的经验，往往只踩在集权这一极端，而外部商业生态正在变化，他们将因此陷入困境。有些人试图通过分析90后、00后的性格特点来适应变化，其效果等于通过分析小说来了解社会，只能浮于表面。

哪些企业能够率先实现自下而上的治理，处在集权与分权的平衡区，他们就将以蓬勃之势碾过竞争对手的阵地，占领未来。

这不仅仅是一些抽象理念，有少数中国企业已经做到了。

历史复盘：分权竟战胜集权

“团结起来力量大”“集中力量办大事”，中国人对此耳熟能详。道理上似乎也十分成立：集中权力则能够集中力量，才会有秦皇汉武式的一代伟业。

但这些道理经不住历史实证检验。真实世界是有摩擦力、有交易成本的。逻辑完美的古典经济学之所以失败，是因为现实世界存在交易成本，同理，集权规律大部分时候也会失效，因为真实历史进程中存在着摩擦力。

复盘近代史的具体细节，可以看出随着技术条件、经济形态的变化，出现了新的形态：分权战胜集权。

这里举几个例子。 

一是被丘吉尔称为“真正的第一次世界大战”的英法七年战争。

1756年，即清乾隆二十一年，英法争霸，七年战争爆发。开战之前的两国国力比较，法国胜于英国——当时法国在“太阳王”路易十四统治之下，经济总量1.2亿英镑，是英国两倍以上；法国人口1930万，是英国的两倍多；英国陆军人数少，长期不超过十万人，根本不能与法国（太阳王最多有四十万人）相提并论；英国皇家海军因为与荷兰的三场战争，损失较多，主力舰仅存104艘，法国在科尔伯主政时期大力发展海军，他死后法国主力舰已达到120艘。

支撑战争的财政实力上，法国看起来也比英国强。1688年后的100年中，法国每年的国库总收入始终比英国至少多出50%。

但七年战争的实际结果却是：法国一败涂地，英国登上巅峰，真正成为“日不落帝国”。

英国怎么做到的？一般认为，灵活运用海洋战略和欧洲均势策略是英国成功的关键。而英国之所以能实施上述策略，背后的原因是：有钱。

16世纪欧洲一场战争费用是几百万英镑，17世纪末上升到数千万英镑，18世纪更是上升到亿元级别。筹集战争经费，不能靠存粮（税收），主要途径只能是举债。

英国财政收入少于法国，但融资能力却远超法国，靠发行国债为战争融资，逐渐将法国甩开，直至将法国拖到财政崩溃。

为什么英国的融资能力远超法国？

分权治理方式的力量在此展现。光荣革命后，英国逐渐确立了君主立宪制度，议会掌握了财政权，而议会按法规办事，不会任意武断毁约或践踏私人财产权，中世纪那种国王绕开议会征税、任意违约和赖账的做法，在英国基本消失，即英国的信用建立在制度和程序基础上。但法国依然是国王统治，任性武断，他不止一次赖账，信用不高。

其结果是，不仅英国国内踊跃购买国债，连法国的资金都通过荷兰资本市场流向了英国，通过购买国债帮助英国打击法国，法国岂能不败？所以，1786年，英国首相皮特在下院称：“这个民族的生机乃至独立建立在国债基础之上”。

七年战争是人类治理方式对决的关键时刻，历史在此投下了关键的砝码：集权者败，分权制衡者胜。英国成为战争大赢家，法国被迫将整个加拿大割让给英国，并从印度撤出，只保留了五个市镇。英国终于问鼎全球霸主。此后，英国的分权、限权治理方式扩散到欧洲、美洲及世界上更广的区域，余波在清朝末年触达东亚的日本和大清。

日本学习英国而崛起之后，在1905年打败了更加集权的俄国。查看俄国在1905年战争中的细节，发现其具有所有集权治理模式的缺点，下文将会具体分析。

分权击败集权的规律，在商业竞争中同样有效。

彼得·德鲁克在研究通用汽车公司之后，写出了名著《公司的概念》，但书中的思路却令通用汽车高层大为不满。德鲁克认为，通用汽车成功的关键在于分权，通过众多独立运营的子公司、相互市场化交易带来活力，他主张通用应该继续分权，但通用高层看法却相反，他们希望集权到总部，故坚持批评德鲁克。

几十年后，已经中央集权化的通用公司迎来了恶果，汽车质量下降、产品滞销，这也证明了德鲁克的先见之明。

但奇妙的是，通过再次分权，情况很快又好转了，这就是丰田汽车与通用汽车合作，以丰田管理救活通用汽车弗里蒙特工厂的案例。

弗里蒙特工厂在1980年代是通用集团旗下最差的工厂，丰田接管后，赋予底层工人各项权利，扩大自下而上的治理，工厂很快成为通用全美最佳工厂。通用的高管们看到，以前的罢工老炮现在正教育新员工要细致敬业，简直惊掉了下巴。

历史的投影：汉武帝型企业

企业并不是一个单纯金钱买卖关系的集合，它包括但不限于金钱买卖关系，它是社会的细胞、是综合的生态、是有温度的，因此，企业的治理形态、文化受社会大环境所决定。

战国至秦汉时代，发生了中国历史第一次大转型。此前中国是多中心、分布式社会，汉朝以后则成为中心化、中央集权式社会。如果今人穿越回汉朝以前的中国，恐怕会感觉相当陌生。正是汉代以后的中心化社会治理，塑造了今天中国企业治理的基本形态。

春秋时代之前，多中心的诸夏世界繁荣、活跃，但并不稳定，经常发生小规模战争。当时社会常见的人格是质朴、尚武、耿直、诚信（以《左传》中的400多个人物为典型），相比之下，后世就更常见的是文弱、狡黠、苟且的风气。

春秋战国先贤痛苦于战祸，尝试设计各种消除战争、恢复秩序的方案，形成了百家争鸣。其中一派主张，应该武力一统天下，军事力量集中于一尊，就可以带来万世太平（这种思想在欧洲也有，只是没有成功）。简而言之，将去中心化的封建组织，转变为中心化的帝国组织。

从商鞅变法开始，秦国废除封建，权力集中于国君之手，国家总体作战能力日益强悍，最终一统天下。秦汉相继，皇权制度最终在汉武帝手中定型，中国社会也由此定型。其结构特点是从多中心变成了单一中心、中央集权，基本规则是下级服从上级、地方服从中央。在我看来，中国历史有一个很大的遗憾，就是从分权的封建到集权的秦汉，几乎是从一端滑到了另一端，并没有触摸到、更没有停留在最佳平衡区。

企业是社会的一部分，一滴水与大海同构。英国一家小型股份公司、美国一处荒僻小镇上的教区公共事务，与其国会及联邦政府的运作，用着同样的治理规则：委托-代理、投票决议、权力制衡，等等。汉代的帝国制度定型之后，治理模式在我国历史上产生了悠长的投影。大到国家机构、小到一个家庭、一个家族企业和一个村庄的运作，使用的也是同样的治理规则：最高权力集中于一人，其他人只需服从。

一家商号里，只有一个东家独揽大权，老东家谢幕之后，他的五个儿子不可能组成投票制的委员会接管商号，只能分家，各管一摊，在自己的小商号里说一不二。一个家族里，年迈的家长决定一切，家族如果太大而难以协调，那就分家，每个小家长在自己的小家庭里说一不二。

帝国治理模式在现代社会的投影，构成了我们工作和生活的背景色。汉武帝型企业，在中国成为最常见的治理模式。

史玉柱总结巨人集团的失败，说道：“巨人的决策机制难以适应企业的发展。巨人集团也设立董事会，但那是空的。我个人的股份占90%以上，具体数位自己也说不清，财务部门也算不清。其他几位老总都没有股份。因此在决策时，他们很少坚持自己的意见。由于他们没有股份，也无法干预我的决策。总裁办公会议可以影响我的决策，但拍板的事基本由我来定。现在想起来，制约我决策的机制是不存在的。”

他后来反思说：“这种高度集中的决策机制，在创业初期充分体现了决策的高效率，但当企业规模越来越大、个人的综合素质还不全面时，缺乏一种集体决策的机制，特别是干预一个人的错误决策乏力，那么企业的运行就相当危险。”

今天，汉武帝型企业已经越来越不能适应环境，所谓“00后不好管”之类的说法，都是不能适应环境的体现。进化路在何方？已经有一些优秀企业，走出了新路，这条路，我描述为扩大自下而上的治理，实现一定程度的去中心化，最终找到集权与分权的平衡点。

治理创新：德胜洋楼的启示

今天，随着历史转型和商业生态不断进化，已经有许多企业走出了汉武帝模式，进化出了更高的治理形态，例如华为、阿里、vivo、海底捞、万科等等。在大量中国企业的探索中，我最推崇的是德胜洋楼的经验。德胜洋楼完全实现了“自下而上的治理”，而且其方法可推广、可复制，可以广泛应用于几乎所有组织治理领域。

德胜洋楼的业务是为客户建造美式木结构住宅，toB生意，所以不为大众所知晓。但管理学界慧眼识珠，早早就被哈佛、耶鲁、清华等收入了管理案例库。

先介绍几个德胜洋楼的小事。

2021年春，我带领一队企业家到德胜洋楼参观，大家脱了鞋子进入样板房，20多双鞋子脱在门口横七竖八。之前就听说过德胜洋楼有一个神奇之事，每当下楼鞋子就自动摆放整齐了，这次我也决定暗暗观察一下。十几分钟后，我们参观完样板房，下楼看到鞋子果真鞋跟朝内鞋尖朝外，整整齐齐码了三排，不由得暗暗佩服。问是谁摆的，工作人员答曰不知道，因为德胜公司任何人经过这里都会整理鞋子，可能是会计，可能是总裁。恰好有人在打电话没有上楼参观，告知我们是有一个在外面遛狗的，停下来理好鞋子，又继续去遛狗了。

整个德胜洋楼上千号员工，专职管理人员却只有十几个，其他人都实现自我管理，极大地降低了管理成本，而且部门之间有很高的协作热情，创始人聂圣哲也天天逍遥自在，拍电影、写剧本、搞教育，而与此同时，公司却一直保持行业冠军地位。

德胜洋楼实现了自下而上的治理。比如，运营总监选举制度，自下而上决定核心管理岗位任命，这个岗位有十几个候选人，每年更换一次，方法是匿名投票选举，每年选举结果确定以后，通知董事长和总裁。

还有一个“内部听证会制度”，以自下而上的方式处理内部纠纷、确立内部文化。假设，副总裁和食堂做饭的阿姨闹矛盾了，该怎么办？德胜洋楼的做法是：如果有人违反了公章制度，那就照规章处罚，但规章制度不可能定那么细，有时甚至两人都有道理，那这时就需要通过“模拟陪审团”机制来处理。两人都有权发起公司内部听证会，公司不得拒绝，具体做法是抽调九个左右的基层老实的员工（有一套抽取人员的细则流程），按照陪审团的模式去审理这个矛盾纠纷，陪审团可以经过好几天时间，把事情原委理清楚，重在建立规则，而且结论要形成书面“判例”，以后类似的内部纠纷全部参考这个处理。多年以来，德胜洋楼已经启动了16次以上的内部听证会。

德胜洋楼实现自下而上的治理并不是简单放权，简单放权往往就会乱哄哄，为了恢复决策秩序，又会回到中心化决策。实际上，去中心化决策必须要有工具载体。例如，在员工集体参与决策时，采用了大致类似于罗伯特议事规则的工具。

再如，靠制度体系来养成、保障风气，不靠简单放权或道德自觉。以其远近闻名的报销制度为例，员工报销不用上级领导签字，而是对着镜头先来一个诚信承诺，然后自己签字，自己领钱。这听上去有点空想社会主义，但其实不然，并不靠员工道德自觉，而是背后有一大套事后监管的规则制度体系，一旦发现有人作弊，将会受到非常严厉的处分。

中国企业治理的未来

企业在创业早期，往往生机勃发，但发展到一定规模后，就会遇到组织问题，大企业病浮现。

为了应对，老板往往会更加努力，但在我看来这恰恰是错误的方向。在此，我们需要研究清楚组织运行的原理。

集权为何不但未能集中力量，反倒带来了组织能力低下？

原因很清晰：集权会带来极大的熵增。具体表现是：高层听不到真实信息，各部门表面团结实则内斗，遇事相互推诿，员工没有激情、出工不出力，留不住能人，交接、传承困难，等等。

该怎么办？简单放权？股权激励？老板要更努力？加强领导？

都不是。要系统激发组织的活力，这才是方向。我认为，对绝大部分中国企业来说，方向简单又明确：扩大自下而上的治理即可。

具体而言，有三个要点：要约束高层的权力；要有自下而上治理的多种组织工具；最终，要找到中心化与去中心化的平衡点。

制度应该是双向的，既要向下制约员工，又要向上制约管理者、董事会。企业家本人需要走出舒适区，限制土霸王式的权力以及权力滥用，自我优化升级。上市公司治理之所以普遍优于非上市公司，正是因为上市公司受到监管部门、媒体、金融机构、股民等多种外力制约。

自下而上的治理要通过组织工具来运行，否则就会乱作一团。

我推荐这些工具：罗伯特议事规则、管理岗位选举制度、内部独立质量检察官制度、内部听证会制度、企业文化考核表，等等。党组织中的“士兵委员会”“民主集中制”“组织生活会”“批评与自我批评”等，其实也可以归于组织治理工具类。 

这些工具组成的制度体系会内生出优秀的文化，此乃企业文化的真谛。从这个角度来说，90后、00后并不难管，因为人性是永恒的。

在中心化和去中心化之间，有广阔的地带，中国企业目前几乎全都站在极度中心化这一端。未来，随着自下而上的治理逐渐扩大，企业领导者要带领众人找到这个广阔地带中的平衡点，形成活力与合力兼具的良好竞技状态，企业稳健规范而又朝气蓬勃。

从历史角度看中国企业治理的演化过程，就像从汉武帝进化成华盛顿，从郑芝龙、郑成功进化成东印度公司，从日升昌票号进化成汇丰银行…………

企业如此，家族也如此。中国自古以来“富不过三代”的魔咒，本质上也是治理弊病的自然后果。治理结构进化，则富不仅可以过三代，还可以千秋万代。拿破仑时代的罗斯柴尔德家族，至今仍然活跃在国际金融市场；洛克菲勒去世已百年，洛克菲勒基金会至今仍在世界各地开花结果；明治维新时代在涩泽荣一手中创办的那些株式会社，刚热闹的度过了150周年庆典，其背后的家族力量也从未断绝。

• 作者：组织治理专家，投资人，曾任《第一财经日报》社论主笔，著有《至简中国史》。

「 图片 | 视觉中国 」

开白名单：duanyu_H 商务合作：[email protected]

内容合作、投稿交流：[email protected]