茅台是否可以复制？

财经

2022-10-19 09:10

作者：卢晓国际精品品牌战略研究院院长

来源：正和岛（ID：zhenghedao）

很多企业家看到飞天茅台的体量和价格都在不断上涨，不禁要问，是否可以找到方法再造一个或者几个茅台，复制这一现象或者模式。也有很多企业家学员问我这一问题，想要做茶叶中的茅台，或者袜子中的茅台等等。

我的答案是：不是不可以复制，但是需要茅台完成几个动作进行完善，也就是运用国际精品品牌战略理论和方法，把飞天茅台的品牌理念模型和商业模型提炼出来，再进行升级，使质量体量再上台阶才有可能性。

因为目前茅台集团的发展属于自然发酵而来，并没有进行基于国际精品品牌战略的规律和方法进行整顿提炼提高，所以目前还不具备被复制推广的可能。

每个品牌都有自己的独特之处，茅台的发展也有其不可复制的地方，这是飞天茅台独有的不可复制的资源。

齐白石说过：“学我者生，似我者死。”实际上这句话的完整版本是：“化我者生，破我者进，似我者死。” 这也道出了认知论和方法论的真谛。所以今天我们来讲讲茅台的案例。

茅台的发展有着不为人知的故事

茅台作为老字号企业有着浓重的红色渊源和背景。茅台的红色渊源始于红军长征中的四渡赤水。

四渡赤水是毛泽东的得意之笔，是让红军将士心服口服的光辉战例。也就有了“毛主席用兵真如神”的说法。

红军长征中，红一军团红一师红一团作为开路先锋，1935年3月四渡赤水的第三渡攻入了茅台镇所在的仁怀县城。

首先攻入茅台镇的是红三军团十三团王耀南率领的两个工兵连，并且架好了浮桥。总司令朱德命令干部团长陈赓、政委宋任穷指挥三万红军渡过赤水河。

由于条件艰苦，在激战中很多负伤战士的伤口消毒找不到酒精，用的就是当地出产的茅台酒进行消毒和疗伤，挽救了很多红军战士的性命。

由于长途跋涉，红军穿的是草鞋，战士们脚上都有血泡和伤口，很多还发炎溃烂，于是有卫生员找来半盆烧酒，让烂脚的战士轮流泡泡，有外伤的也用茅台酒擦拭。

这样不仅可以给伤口消毒，还能舒筋活血，治疗脚伤。在缺医少药的情况下起到了很好的消炎止痛效果，为此茅台酒立下了大功。

红军进入仁怀县城时，当地的劳苦大众派了五十余名代表，抬了三只肥猪，和一大坛茅台酒，送到总政治部慰劳红军。

很多将士听闻茅台镇的酒有名气，都前去购买品尝，很多人把水壶灌满茅台酒，不会喝的就在行军中疗伤和擦脚，舒筋活血。茅台镇上的美酒给红军将士留下了深刻的印象，也因此留下了福因。

但是红军继续北上，就此一别，就到了快建国的时候。党中央在冀中根据地的平山县西柏坡，指挥了著名的三大战役。

北平和平解放，党中央离开西柏坡向北平进发，中午到达保定。当时负责中央安全和后勤保障的冀中根据地书记、军区政委林铁和司令员孙毅接待了中央一行。

午餐的时候，餐桌上都是当地的土特产，有白洋淀的鱼虾、满城的驴肉、当地的老白干和保定的甜面酱。

直隶产的老白干早在1915年就和山西河南产的白酒参加了巴拿马万国博览会并获得大奖，在京津冀非常有名，也是家家户户逢年过节红白喜事朋友聚会所饮用的白酒。

因为冀中根据地北起京津，中至保定衡水，南到石家庄沧州一线的京津冀广大的华北平原地区，著名的粮仓物产丰富，一直负责中央和京津地区的安全和后勤保障工作。

中央到达北京之后，招待和宴会用的都是河北供应的老白干白酒和京津冀地区的农副产品。

直到有一天陈赓找到周恩来，提议中央招待是否可以用当年红军长征路过贵州仁怀时立过大功的茅台酒，一方面是对当年支持红军的一种回报，另外也是能够帮到当地百姓发展老区经济。这一建议得到了周总理的支持。

但是当地的酒厂都是个体作坊处于非常原始的状态，没有形成统一规范的生产和稳定的产量。当时正值建国初公私合营，正好把当地的三个比较大的烧酒作坊合并成立了国营的茅台酒厂。

这就是今天茅台集团和茅台品牌的由来。

之前茅台镇的茅台酒都是以各家名号为招牌，例如“恒兴烧房”，“成义烧房”和“荣和烧房”经营这些烧房的分别是赖家，华家和王家，民间也称“赖茅”“华茅”和“王茅”。

如今茅台酒是国家地理标志产品，出产于贵州省遵义市仁怀市茅台镇。核心产区总面积120.44平方公里，包括茅台酒产区15.03平方公里，茅台镇传统优势产区53.03平方公里，名酒工业园产区52.38平方公里。

目前通过验收的白酒企业有728家，规划到2025年，仁怀市核心区白酒企业总量控制在1000家以内，规模以上企业达200家。

也就是说，最大规模的茅台集团今天的发展基础是建立在公有制集约型大规模生产的基础之上的，同时又有独特的历史价值创造，已经超越了酒类消费功能的范畴，在国家力量的推动下获得了快速的提升和推广，随着国家实力发展对于茅台的需求和支持越来越大，推动了茅台集团不断发展到今天的规模。

茅台集团实施多品牌战略，除了贵州茅台酒，飞天茅台，红星茅台等品牌之外，还有茅台王子酒，茅台迎宾酒，赖茅，汉酱，仁酒，贵州大曲等品牌。

除此之外，还有众多联营品牌，例如习酒和茅台醇等。整体上作为龙头企业，不仅做大了酱香型白酒的市场，而且带动了整个中国白酒产业和市场的发展。

回看中国白酒行业几十万家企业，没有一家企业享受到了茅台集团在供应和需求两端国家的持久性支持。

当然，根据佛家的理论，“凡果必有因，凡因必有果”就很好解释了。红色的因缘和国力的强盛铸就了茅台集团的前世和今生。

茅台是偶然中的必然，必然中的偶然

这里就说到了本文的重点：茅台品牌的成功是一个自然发酵的过程，其中有其偶然和必然因素。

但是整体来讲茅台的成功有很大的偶然因素，就好像路易威登的成功和人头马的成功，在这一历史阶段和众多同类同质品牌企业中，能够脱颖而出，大浪淘沙中，能够熠熠生辉。这是时代机遇和个人努力相结合的结果。

也就是说，茅台品牌的成功恰好某些方面符合了国际精品品牌战略的规律，再加以国家力量的推动，所以成功了。

这个成功的因素并不是茅台品牌企业掌握了这一个规律和方法，应用在自己企业的运营和管理中，经过独立自主的不懈努力的成功。而是生下来就在一条大船上，大船乘风破浪，越来越发展壮大，寄居在大船上的一切也都水涨船高了。

这是典型的在特定环境和特定时间的成功，如果脱离开这只大船，是否能够有独立存在的能力？是否有扩展的能力？这就是一个大大的问号了。

其实在现实中，已经遇到了这个问题，就是茅台集团业务国际化的问题。再放大一点，就是中国白酒国际化的问题。

这是困扰中国白酒行业多少年的魔咒和瓶颈，经过多少白酒品牌和上市企业成千上万亿预算的成千上万次的多年尝试，结果除了以失败告终，就是收效甚微。

屡战屡败不是目的，而是要在失败中总结经验和教训，找到突破问题的规律和方法。

实际上问题并不是出在对现有规律的掌握上，一定是出在行业对这一问题的认知上，更具体说是龙头企业一把手和行业带头人的认知上。

如果认知出了问题，即使再努力也解决不了根本问题。因为你是赚不到认知以外的钱的。所以提升对这一瓶颈问题的认知是首要的当务之急。

那么茅台继续发展，突破瓶颈，认知上要突破的是什么？让全世界的消费者，像消费法国红酒，白兰地，苏格兰威士忌，俄罗斯伏特加一样消费中国的各种白酒品牌的产品。

我们的品牌企业需要提升走高质量发展精品道路做强做大的国际精品品牌战略体系，掌握其中的规律和方法。这也是高精尖制造业领域里攻城克敌模式，说白了就是让全球人民接受和消费中国高品质产品服务的规律和方法。

茅台集团能够发展到今天的规模和知名度其偶然性在于茅台具备了其他白酒不具备的非行业特征，这一特征是历史的机遇或者说是可遇不可求的。

如果红军长征没有四渡赤水，红军不进入茅台镇，也就可能没有茅台的今天。茅台酒可能处于地方特色白酒的状态，例如伊力特，或者草原白。

打一个比方，现在茅台好比在盲人摸象。由于天资聪颖，加上上辈子积德，茅台已经成功的摸到了躯干和腿，了解了大象是一个庞然大物。

但是没有摸到鼻子，耳朵和尾巴，所以做的不完整，不完善，做出来还不是大象，也就是还没有达到国际化的标准和体系，功课只做了80%就认为达到了100%了。

结果就是在国际化中达不到预期的效果，而且屡试不爽百思不解，因为是国家任务，所以也不能不努力，也不能放弃，而是要硬着头皮赶鸭子上架也得上。所以结果非常惨烈。

这还是最优秀学员了。大部分中国白酒企业可能只摸到了大象的一只腿，就要开启国际化之路，认为自己已经知道大象是什么了。

这种无知者的勇气虽然可嘉，但是无畏的代价未免过大，更重要的是让了解的人们（国际品牌巨头）清晰的看到，中国龙头企业和企业家的认知瓶颈在哪里。从而在岸上高枕无忧而安然入睡。贻笑大方是文言说法，白话说法就是让这些白痴冲吧。

愚公精神固然可贵，但是也是有前提的，愚公在动手之前可是清晰的知道发展的方向和解决问题的方法的，只是受制于生产力的限制，只能一锹一铲一点一点的挖起，子子孙孙无穷匮也。

如果他有现代化的开山手段和机械狂魔的装备，恐怕移山也是在日夜之间的，更不要说现在有北斗和鸿蒙加持的智能矿山无人驾驶的法宝们了。

茅台集团现在需要做的是把红色基因和国家资源放在一边作为控制变量的同时，把自己作为中国自主品牌自主研发规模性白酒企业这一品牌商业模式抽象出来，看哪些是作为高端酒类企业所真正具备的核心价值创造和不可替代的要素。

在这些核心价值创造能力和不可替代要素中，有哪些维度作为大型规模型酒类品牌与世界五百强品牌一百强酒类品牌企业商业模式之间还有差距，欠缺和不足。

对自己的现状有了清醒和清晰的了解后，才能基于这一病状，根据国际精品品牌战略的规律和方法，量身定制茅台集团品牌的整体规划和解决方案。

我相信，一旦茅台集团有了实事求是的态度和掌握了国际精品品牌战略的规律和方法论，根据走向世界五百强品牌一百强企业的规划，很快就会见效。因为有良好的基础，效果大几率是立竿见影。

茅台集团面对的瓶颈，和很多中国大而不强的品牌企业一样，不是如何达到80分的问题（扩大规模，上市，成为行业老大或者龙头企业）。而是如何高效的提升到85分、90分、95分甚至100分（提高精度高度和利润率）。

这需要高精尖领域解决复杂问题的科学方法论。不能凭感觉和通过一般广告公司和咨询公司来解决。这必须找国际精品品牌战略领域的顶级专家才有可能全面有效，不走弯路。

从我提出的打造国际精品的六要素模型来看（请参看《品牌赋能国际精品品牌战略》一书第二章41页或哈佛《商业评论》中文版2008年专刊），茅台集团在各维度都已经多少具备国际精品的基础了。

如果希望对国际精品品牌战略做进一步了解，可以阅读卢晓院长的著作中文版或英文版。

这六个维度包括：绝对优秀的品质、合理的高价格、稀缺性和独特性、高级美感和多级情感、悠久的历史和传奇的品牌故事、非功能性的整体性。

对于名优产品来说，品质不用说肯定是最基本的条件。如果质量不达标，其他都不可能成立。

质次价廉模式是对立于国际精品模式的另一种商业模式普遍存在，具有普适性和存在的合理性，更为大众所理解和接受。但是精品模式的第一前提就是品质要绝对的优秀。

目前中国和世界上很多地区的名优产品的发展瓶颈在于，优秀品质的产品卖不出去，所以就处于基础产品的原始状态。

茅台这一地方土特产品由于搭上了红军和中国革命胜利以及社会主义建设的时代高铁，一飞冲天成为举世闻名的规模性白酒企业，但是这种偶然性不可复制在每个领域和产品种类，另外一方面也会让茅台集团的发展遇到困惑和瓶颈。

如果处理不好，某种意义上会限制茅台品牌的发展。意思是阿斗虽然有合理性合法性，后天还要自己努力和不断提升自己才能超越历史资源，驾驭提升现实，书写未来篇章。

关于茅台的价格已经是非常显性和敏感的话题了。这就是我刚讲的，如果处理不好，会限制茅台品牌的发展。价格不是越高越好，而是处于一个合理的高价位。

因为白酒烈酒市场是完全竞争市场，一味地提高价格会造成市场的混乱和投机倒把的游资进入，增加企业经营的风险和消耗消费者对品牌企业的信誉和信心。

精品品牌的定价是要在品牌战略规划清晰的前提下，进行科学论证的系统工程，切不可任性为之，更不可把消费者、市场和国家当儿戏来耍。

茅台的稀缺性和独特性相对于其他白酒企业具有比较显性的优势。

首先酱香型就是十三种香型中的小香型，属于地域特色浓郁的香型。这一点恰恰符合稀缺性和独特性的要素。红色资源更加强化了这一属性，增加了茅台酒向上溢价的能力。

高级美感和多级情感方面比较抽象，表面层次的理解是品牌产品的外包装设计，当然这是非常必要的，茅台一直秉承自身的特点和传统，坚持下来形成了自己的品牌产品设计风格，并且在材质上不断与时俱进这是非常好，符合规律的。

中间层次的理解实际上讲的是品牌产品品质所带来的美感和情感。也就是酒的内部结构和对应的产生的效果。这一维度实际上讲的是产品设计在精神层面的创新和体系。一般的普通产品是没有这个层面的考虑和价值创造的。

更深层面的含义是精品产品是否有品牌理念的指引和价值观体系的支持，保证其亘古不变的本质和灵魂。

这是中国品牌企业基本都欠缺的，是认知体系中雪线以上的，一般情况大众品牌产品也遇不到这种情况，所以也就都忽略不计或者漠视其存在了。

但是对于高精尖品牌和精品产品来讲，博弈和对决的恰恰是在空气稀薄人类无法到达的雪线以上的巅峰之间。

品牌的历史和传奇的故事这一要素对于茅台集团来讲具有与生俱来的优势，不管是历史还是品牌故事的传奇性，不仅是真实有效的，而且是足够传奇足够有说服力。

所以这也极大地加强了茅台酒在精神层面的价值创造和象征性的意义，以至于外化演变成具有社会属性和社交属性的标签，在信息透明和传播加速的今天达到了能实现蝴蝶效应的境地。

对于其他品牌企业来讲不必过于纠结品牌和企业的历史。如果是创新品牌一样也可以获得世界级别的成功。（请参看精品战略专栏的第一篇文章：特斯拉到底牛在哪里？）

最后是非功能性的整体性这一维度。这也是很多学员企业家感到理解非常困难的一个要素。首先是完全没听说过或者想象到这一维度的存在。其次是知道了也很难理解。

什么是非功能性的整体性？简单来讲就是品牌理念是否通过工具和体系渗透到品牌企业的所有方面？如何渗透的？效果如何？是否精度保持一致？如何保持一致？等等一系列的问题。

目前来看茅台集团在这一维度上的状态只能说停留在最基础的初级阶段。

具体表现形式就是茅台专卖店有了统一但各自表达的门头，内部装修并没有统一标准，基本上都是各自搞定，但是摆放的产品的确是茅台集团的各系列产品外观。

这六个维度就是精品产品的六个脊柱，最理想状态是六根都很强，才能建立起国际精品品牌的结构基础，才能在此基础之上再建结构和价值创造体系，一层一层才能建起稳固的摩天大楼，封顶后品牌体系的全貌才能显现出来，最后品牌灵魂才能入住并且安神安心于此......

我们有详细讲解这一体系的国际精品品牌战略品牌企业家课程，需要三天的时间，才能把这一体系的全貌初步展示出来。

目前初步分析，茅台集团在精品打造方面，只有三个维度是80分以上的（绝对优秀的品质、稀缺性和独特性、悠久的历史和传奇的品牌故事），其余三个维度（合理的高价格、高级美感和多级情感、非功能性的整体性）都是不及格或者零分。

这就解释了，茅台集团的成功，也解释了为什么茅台模式还不能复制。

何时能复制？至少第一步要把剩下三个维度建设起来，都至少达到80分水平，才能把精品产品这一基础体系建完整，才能进行下一步的封顶工作和品牌理念建设工作。

打造一个成功的国际精品品牌是一项复杂科学的系统工程，提前必须做好详细周密的计划，罗马才能一天天的建成。

从国际精品品牌战略视角分析，

茅台集团案例对于中国企业家的启示

对于中国的品牌企业家，如果想要从茅台集团的成功中学到什么，首先要把茅台的红色资源和国家力量推动作为控制变量来处理。

否则在分析品牌和商业模式的过程中很容易混淆偶然因素和必然因素，最后导致哈喽效应，一个显性因素的光环掩盖了所有其他因素的作用，很容易被误导和走向弯路与歧途。

茅台集团如何在得天独厚的基础之上，能够再进一步发展壮大，能够突破瓶颈，解决时代问题呢？

这就要从偶然性因素的竞争优势中升华起来，脱离开这些变量来看问题，掌握这个行业国际精品品牌战略的成功因素，并且应用在日常经营管理中，对短板要迅速补上，进行前期的研发和建设，对强项长板要继续投入和发展，让强处更强。

这样才能让整体性上台阶，建立起空天一体的立体现代化品牌企业体系，这样的体系走高质量发展国际精品品牌战略道路不断发展，才能抗打击，才能进一步形成不断发展的动态体系，整个商业模式才能跑起来。

茅台的体量才能进一步放大，竞争优势才能更加凸显，品牌商业模式成熟和强大到一定程度，才能产生溢出效应，国际化才能水到渠成。

茅台集团案例分析给中国企业家以下几个启示：

第一，中国品牌企业不是不想国际化，是国际化不了。

品牌不强，商业模式不稳固不要着急出海，在国内都发展不好，都参与不了竞争博弈，出海的风险和代价会更大。而且还会丧失国内发展的机遇和窗口期。

第二，贸易思维的赚快钱是门生意，不是事业。

领导和发展品牌企业是生意也是事业，否则到了瓶颈和台阶，大部分生意导向的企业就会选择原地不动和小富即安。

因为到了珠峰大本营还是安逸舒适的，再往上走就要动真格的了，没有事业和理想信念的支撑，根本无法支撑攀登高峰所要付出的努力。

虽然回报可观，可以证明最高峰及附属的山川河流属于你，但是雪线以上的博弈，不是一般区域性小企业和赚点快钱的思路方法就能解决的。这需要有麻雀变凤凰的愿望和凤凰涅槃的勇气和实力。

第三，中国企业家不要相信包装广告营销教人投机取巧的雕虫小技。

这解决不了企业自身成长的问题，没有能力的增长也就是在走弯路和浪费时间。走弯路和浪费时间就是在给别人创造机会和让路，这毕竟是一个巨大的完全竞争市场，是一个英雄不问出处，能者上，能者通吃的市场发展趋势和规则。

在国际精品品牌行业有一句话讲得好，慢就是快，快就是慢。这需要品牌企业家有大智慧。

中国市场是可以成就世界级别的品牌企业，为什么不是你呢？

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排版 | 正风

审校 | 正风主编 | 孙允广

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来源: qq

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