创业模仿711便利店模式。Joe Coulombe出生于1930年，出生地是美国圣地亚哥，他毕业于斯坦福大学。大学毕业后，Joe在一位校友的介绍下进入Owl Drug Co.工作，这段工作Joe开始接触和研究德州的711便利店模式，并对此印象深刻。此后，Joe离职进入Hughes Aircraft的半导体部门担任财务规划工作，在此工作1年半期间Joe对711模式仍然印象深刻（1950年代早期一个零售店投资回报是54%）。此后，Joe加入一家叫Rexall的企业，核心就是在加州复制711模式，27岁的Joe成为了Pronto Markets的CEO（实际上是创业）。当时，零售店90%靠的是位置，经营层面创新有限。而711模式之所以在加州没有流行部分原因是当时加州拥有严格工会制度，对于加班工资要求很高。
自己收购Pronto Markets，树立“高工资”基本政策。Pronto Markets很快在加州开了2家店，由于模式红利，前2年运行状况不错。然而，其股东Rexall由于药店业务经营不佳需要资金周转，上市计划又搁浅，Joe要不需要换个工作，要不需要自己买下Pronto Markets（下图是第一家店），他选择了后者。由于没有钱，他被迫向父母借钱，最后卖了一半股份给员工（员工也支持）。此外，1960年Joe要面对最大问题是如何面对规模更大的连锁超市的竞争，而Joe当时拿出了一个切中最基础问题的解决方案——为员工提供高工资。要知道传统零售业核心就是工业化，流程化，降低员工成本。而Joe第一招就是特立独行的，雇佣水平最高的零售人才，打造特立独行的零售模式。这一决定其实是后来Trader Joe所有模式的基础。
如何用好高水平人才？如何用好千里马，考验的是老板的水平，很明显不能简单用他们来当收银员。Pronto Markets第一招就是远离工会，工会存在会限制员工灵活安排时间。另外，公司设置了每半年大领导都要找自己-3（下面的下面的下面的员工）的基层员工直接谈心，听取员工建议，保持他们的创造能动性。最后，公司零售店选址都是选择最好的位置，为员工提供最好的舞台，才能让高工资物有所值。最后，711模式最终还是通过加盟模式进入了加州，其员工成本只有Pronto的三分之一，但Joe还是坚持不搞加盟，保证质量。
Fair Trade时代，不断确立差异化路线。1950年代，加州对于所有酒精饮料都有最低售价的规定——厂商制定一个最低售价，而零售商不允许低于这个售价销售，违者追究法律责任。与酒精类似的品类还有牛奶等，由此市面上没有打折出售的酒精和牛奶，而Pronto Markets首先进入正是这俩品类，公司通过收购销售酒的牌照获得了稳定的现金流（牌照稀缺），在711加盟店进入加州时候，Pronto已经有三分之一的店获得了销售酒的牌照。此外，Pronto也开始加入一些比如超大size的鸡蛋等小而美的商品品类（但品类size太小，大超市不屑于增加），得益于优秀的经营，当时Pronto的单店销售额是行业的三倍。
品牌化的趋势铸就了传统零售规模化的基石。在农业时代，人们销售和购买食品百货都是按批购买，销售半径也十分有限。而随着罐装食品等技术的发明，19世纪中后期，美国消费品牌不断涌现（宝洁、可口可乐、吉列等都是起源于这段时间）。
而进入20世纪，广播等大众媒介的普及进一步赋能了品牌营销，使得塑造全美流行的品牌变得可能。与火热的品牌生意匹配的就是超大规模的零售渠道（超市），由于品牌完成了教育消费者的大部分步骤，零售渠道要做的就是多快省的把货品交付给消费者，他们甚至不需要太多关于商品的知识（而对产品认知恰巧是TraderJoe的核心竞争力）。由此，当时超市等渠道核心销售就是品牌商品（标品），而烘焙、肉、酒精等非标商品则为辅助品类。此后，电视的普及真正让品牌模式进入鼎盛时期，但类似NBC,ABC，CBS三大电视网垄断收视率时代，品牌广告成本很高，而直接导致大量中小品牌没有活路。非标商品和中小品牌，这些非主流的品类恰好给了Trader Joe差异化布局的空间。抓住消费分众化的趋势。Joe还研究了两组数据，1930年代只有2%的适龄人群进入大学深造，而到1960年代这个数字是60%，教育红利在当时美国十分显著；第二组数据是波音747将于1970年投入使用，其将极大降低坐飞机的成本，人们的出差旅行等频率将会提升。基于这些数据，Joe判断美国消费升级的趋势是必然的，而消费者的差异化需求也必然产生，传统品牌+超市模式满足的是大众一体化消费需求，而Trader Joe应该抓住了消费升级分众化后的差异化需求，要达到这些目标传统便利店模式也不够了，Joe需要开辟新的模式。
· 抓住Well-educated，well-travel 人群，这些人当时很少，但未来会变多。实际上，这个定义后来变成了Overeducated，underpaid的人群，简单来讲就是教育背景优秀，但整体收入却没跟上的人群，比如初入职场的年轻人。不得不说，Trader Joe这个定位真的精髓，实际上教育和收入水平的不匹配，恰巧是诞生独特商业模式的真空地带，大家可以想想Undereducated，overpaid人群有哪些商业模式。
· 坚持做酒这个品类，其和第一个定位不冲突。11%的美国人消费了88%酒类销售额。
· 为了提高坪效，不断添加酒精饮料的品类，比如蒸馏酒（烈酒，白酒好像就是吧），但是后来发现消费者还是比较少在便利店购买烈酒。
· 不断寻找符合三个标准的新品类：1.单位货架空间高销售，且对于便利店是必须；2.高消费频次；3.能够方便地销售。符合这个标准后来还有子弹，Trader Joe一度有2%营收来自销售子弹，但后来因为政策原因放弃了。
正式确立名字，开店。经过多次讨论和调研，确立了Trader Joe这个名字，并于1967年8月正式在洛杉矶的Pasadena开设了第一家叫Trader Joe的店面。之所以选择Pasadena，核心还是其附近拥有密度高的目标人群——Caltech，Pasadena City College等学校，还有Huntington 医院等，这些机构的员工也是Trader Joe目标人群。为什么还是用小店面的模式？Joe认为除了当时他已经有18家类似的店面之外，就是小规模运行时组织效率最高的模式。当然，不太好的是下图这个招牌，让人一下就会想到参观（像不像麦当劳的金拱门？）。不断拓展酒品类的优势，发现进口红酒规则漏洞。虽然靠酒类发家，但由于当时其是个牌照生意，Trader Joe对酒品类了解并不多，于是他们开始深度学习各种关于酒的知识，此后Joe和Napa Valley（加州著名红酒产地）的17家红酒厂商达成合作，而当时品类最丰富的竞争对手也只销售7个品牌的红酒。实际上，Trader Joe捧红了很多当时小众的加州红酒品牌，他们也捧红了Trader Joe。进入1970年代，由于国防预算缩减，经济进入相对低迷时期。而Trader Joe继续在酒上做文章：当时加州对于进口酒也有严格规定，必须通过持牌进口商进口，而且这些进口商必须设置最低零售价格，零售商不得直接进口红酒，不得低于最低价销售红酒。然而Joe发现了一个规则漏洞，即不同进口商可以自己确定最低价格，他们找到一个愿意合作的持牌进口商，后者将销售最低价格定到远低于市价。Trader Joe还专门针对自己目标用户寻找小众且低价的红酒品牌，以1.49美元单价销售（现在Trader Joe好像还有2美元的红酒）。基于产品和售价双重优势，不到3年，Trader Joe就成为了加州最大的进口红酒零售商（谁能拒绝低价呢）。购买酒庄牌照，成为酒品类的佼佼者。1970年代，假支票等欺诈行为在零售行业很普遍，Trader Joe也成为首先拥抱Visa 和Master信用卡的零售店（当时类似Sears还在推行自己的支付服务）。此外，为了把酒这个品类做深做透，公司还花了1万美元收购了一张1933年的酒庄的牌照，之所以选择老的酒庄牌照核心是其使得公司成为多种品类酒的批发商（客户是餐馆或者其他俱乐部）。获得酒庄牌照后，公司还收购了一个旧厂房自己开始酿造葡萄酒，真正做到全方位了解红酒全流程。到1976年，Trader Joe真正成为了酒零售的行业佼佼者，特别是低价的进口自欧洲，或者加州自有品牌葡萄酒，Trader Joe第一用户心智形成——全球最好的购买单价低于2美金葡萄酒的地方。1986年，Trader Joe将自有品牌红酒产地从加州转移到了南法国的Midi，其当下生产全球葡萄酒10%的产量。
进军健康食品。1970年代，在《Scientific American》和同事劝说下，Joe决定开辟健康食品品类。所谓健康食品，就是越少化学添加剂越好，越天然的产品越好。Trader Joe准备将健康食品和酒精饮料两个大品类进行结合（也有点意思，酒健康吗？红酒可能吧，人就是这么复杂的动物，一边养生，一边喝酒）。Trader Joe第一个产品是Granola麦片，引入了Alta Dena（低脂牛奶）认证的牛奶。此后，又加入新鲜的果汁，将售价设定到最低。1971年，Trader Joe加入了维他命片品类，维C后来成为Trader Joe的爆品，营收占比达到3%。此后，Trader还在坚果品类和烘干水果品类上成为了加州最大，到1989年Joe离职，公司采购的开心果占加州产量的5%。最后，Trader Joe还在奶酪领域开拓了独特的品类（比如Brie，一种法国奶酪）。到1976年，Trader Joe在健康食品领域布局获得成功，公司盈利能力也得到极大提升，但规模仍然较小。当然，在Joe看来，Trader Joe不应该为了增长而去追求增长，实际上1974年到1978年公司有4年没有开新店（后来发现因祸得福，Fair Trade取消时候，Trader Joe得以幸存）。Fearless Flyer，Trader Joe的特色营销购物手册。针对Trader Joe的高知人群，杂志是很好的营销方式，公司推出了自有杂志模式购物手册Fearless Flyer。在Joe看来，他们目标消费者虽然受过良好教育，但不是机器，仍然需要具有高信息含量的购物信息，他们不需要强制推销等其他技巧，强调有效信息即可。此外，为了提升受欢迎程度，Joe还主导加入了卡通化的内容。为了更高效寻找到目标用户，公司通过不同区域ZIP 邮编进行精准投放，尽可能定位到那些受教育程度好，但是收入水平一般的人群。实际上，因为当时Trader Joe很多员工年龄都低于21岁（在加州不允许消费酒精饮料），他们无法给顾客提供充足选购酒指导；此外，越来越多健康食品被纳入销售，这也增加了店员了解所有产品性能的难度，因此这本购物手册恰好成为顾客寻找产品信息最好的途径。此外，Joe还在洛杉矶一个专注于古典音乐电台推出每天一分钟小知识（主要讲健康饮食）的节目（类似罗胖那个），这帮爱听古典音乐的人实在是和Trader Joe定位十分契合。于是通过类似广播营销，也成为公司重要营销方式。PBS这种类似西兰花定位的电视频道也是Trader Joe目标营销媒体，他们开始赞助相关节目。最后，通过赞助非营利公益组织，给他们提供印有Trader Joe Logo的购物袋等产品，其在目标人群中品牌心智也不断塑造。总之，Trader Joe 成为了与In and out（加州著名的汉堡快餐品牌）之类品牌齐名的在消费者心目中有信仰的零售品牌。行业剧变，Fair Trade限价取消。1976年，加州的零售行业迎来两条爆炸新闻：1.州政府不再规定牛奶的最低零售价格，从1977年元旦开始执行；2.州政府不再执行酒精饮料最低价的法案。传统零售业的玩法就是通过周末打折咖啡等商品吸引客流，然后通过限价的牛奶或酒精饮料回收利润，一瞬间，这些的玩法完全行不通了。Trader Joe在牛奶品类的毛利从22%下降到2%。虽然过去几年其在酒类产品知识积累，一些健康食品领域拥有一定建树，但公司当时有50%营收来自牛奶或酒精饮料，这两条规则取消对Joe和公司员工心态产生了巨大的影响，这为后来其出售Trader Joe埋下了伏笔（我们后面会说）。好新闻是，因为一些抗议，这两条法案最终到1978年才真正执行，但仍然只多给了1年的缓冲期。核心是给顾客创造价值。1958年到1976年，Trader Joes尝试满足顾客尽可能多的需求，每家商店店长决定大多数选品（除了自家品牌的红酒和进口红酒外），每家店的SKU达到10000种，其中3000种是每周都会有的固定品种。Joe做的第一个重大决定就是减少SKU，将选品权力完全收归总部，到1989年Trader Joe每家店的SKU下降到1100到1500种。在Joe看来，“多”从来都不是Trader Joe的核心优势，给目标顾客创造价值，才是最核心的事情，而聚焦更少的事情，才有可能创造更多的价值。
此外，Joe在1977年提出了Trader Joe下一个5年计划，其真正奠定现代Trader Joe的模型。
· 聚焦食品品类。Joe判断，为了弥补在牛奶和酒精饮料上的利润损失，超市肯定会在其他食品品类上提价，这无疑给了Trader Joe布局食品的契机。Trader Joe极大减少了原有非食品品类，仅留下酒杯等少数一个品类，更加聚焦食品，更少依赖牛奶和酒精。
· 停止销售所有普通品牌的食品SKU。就是那些高度依赖品牌广告营销的标品食物，Trader Joe应该尽可能回避，那是超市们和折扣零售店（例如沃尔玛）的战场
· 聚焦那些具有稀缺性（不连续）的品类。很多季节性的食品，而且如果不能给消费带来价值的商品，就应该停止销售（不断尝试新品）。这点有点像快手主播带货，不同的货卖给同一拨人。
· 放弃全国性品牌，拥抱Trader Joe自有品牌或者白牌。Trader Joe自己就是个品牌，不需要其他品牌了。
· 要单品，不要整个产品线。如上面讲的，减少SKU，很多不能创造价值的品类砍掉
· 没有固定的购物架。既然没有那么多SKU，就不需要那些复杂的货架，普通超市是1平方英尺1个SKU，Trader Joe是5个，Costco是20个。
· 每一个SKU都要赚钱。不存在说哪个SKU引流，哪个SKU是利润。
· 如果哪个SKU我们不能做到价格最低，或者成为唯一经销商，就不能上架。这就强调选品和供应链的能力。
把采购当创意。1977年的5年计划，实际上把Trader Joe从一个消费者驱动的模式变成一个买手驱动的模式——公司采购不仅要好价，更重要是要发挥创意，找到特别的商品。这对公司买手们提出了很高的要求，他们必须具备深度的产品知识（包括制造、包装、运输等），且其在公司拥有很高的地位（最低的买手和店长平级），他们拥有很高的工资（行业最高），他们拥有充足的工作自由。此外，Trader Joe 的买手体系运行十分高效，可以在24小时内给Vendor答复是否采购相关商品，且到货后就会给钱（不压账期）。此外，买手会高频访问供应商及其生产基地，他们对质量要求甚至要比供应商自己更苛刻。对于供应商，第一次欺骗Trader Joe黄牌警告，第二次欺骗红牌出局。
咖啡品类案例。没有人天生就懂所有产品，学习能力是Trader Joe买手文化核心竞争力。在学习咖啡品类，Trader Joe决定拒绝传统超市真空罐装咖啡，一方面罐装咖啡豆会产生一些奇怪化合物气味，另一方面，其实没有真正的真空罐，不然早就被大气压压瘪了。Trader最终准备销售整瓶的原装咖啡豆，这种产品1970年代超市就抛弃了，他们创新型将氮气冲入罐内用来保鲜。Trader Joe最有名的是一种瑞士的去掉咖啡因的咖啡，其几乎垄断这种咖啡豆的销售。买手文化不是什么。买手文化不是去除中间商，实际上如果有稳定且高效的中间商是可以帮Trader Joe省事的；买手文化核心目的不是把销量做大，虽然高销量可能是其成功的结果。但是销量要达到基本要求比如卡车载货量和集装箱运货量；买手文化并不是以垄断供给为目的；买手文化也不是局限在自有品牌或者断货的品牌商品，还有诸多白牌商品。Trader Joe如何定价。实际上，由于依赖《Fearless Flyer》作为顾客购物信息获取途径，Trader Joe的商品售价很难即时调整。此外，除非产品成本价格显著变化，Trader Joe历来规矩就是不降价、不打折。从定价方式来看，Trader Joe不用传统零售基于成本定价（比如保持20%毛利），而是看单产品毛利绝对额，比如针对单价20美元的红酒，可以接受13%的毛利（2.6美元），但是对于单价只有2美元的商品，则必须有更高的毛利。实际上，Trader Joe最终是抛弃了单价1美元以下的商品，其1980年代的销售毛利接近23%左右（这个是个结果，不是目的），客单价接近30美元。Trader Joe的虚拟物流体系。1977年之后，Trader采购完全中心化，因此供应商也无法将货直接配送到店面，而是将货物集中打包进行配送。此外，1976到1988年这12年，Trader Joe销售品类变化也十分明显，1976年类似超市的Dry groceries，牛奶，烟酒是其核心品类；而到1988年，红酒仍然是最大品类，新增了冷冻食品，新鲜食品、健康食品（如坚果）等。尤其是冷冻食品，以及新鲜烘焙食品（提供来自17个烘焙工厂的85个SKU，此外由于鲜榨橙汁实在太难保证口味统一后来取消了），这些新品类都为Trader Joe的物流配送体系提出了更高要求（当然还有店面数量扩张，地域扩张等），当时公司配置了18个仓库和3个卡车运输公司。在Joe的儿子的主导下，公司还引入了数字化系统，采购了苹果Macintash电脑进行相关计算处理分析工作。
Trader Joe不是个品牌公司。与宝洁等品牌经营公司以推出新品牌为核心目的不同，Trader Joe是个零售公司，自有品牌从来不是他的目的，公司也不会拘泥于任何特定商品（甚至任何商品都是不连续的）。自有品牌只是Trader Joe树立用户心智的一种手段。如何实现选品差异化？每一个自有品牌存在核心理由之一是差异化。
· 酒：Trader Joe基本打通全流程，由此其对于各种原材料特色选择都深谙其中道理。Trader Joe的酒基本上都是限量的，因此会提前公布自己存货数量（意思是快来抢，再不来没了）
· 健康食品：尽量少化学添加剂，不能含硫磺，不能有味精，不能有过量的糖和盐，不能有任何人造增色剂，不能有亚硝酸盐。
· 健康成分：无焊接罐装包装，1980年焊接材料泄露是罐装食品隐患。Trader Joe也反对在除臭剂（欧美人有狐臭比较多）添加铝，可能会引起老年痴呆。
· 生态友好。长线而不是网捕捉的金枪鱼，没有磷酸盐的清洁剂（Trader Joe是美国首先推广这个概念的零售商）
· 美食处理。Unfiltered红酒是Trader Joe推崇某种纯天然高级特点，还有手工制作玉米卷等。
· 稀缺性。Trader Joe卖的很多东西经常动不动就消失了，想买就赶紧的。
关于贴牌和目标消费者定制品牌。Trader Joe很多自有品牌实际上是知名品牌的贴牌产品（为其专门开发更小size的商品），主要是避免消费者直接和超市比价，而这样的商品往往价格只有原有品牌的几分之一，实在是实惠。此外，Trader Joe当然也会为目标用户（Overeducated，underpaid）开发特色的商品，比如Heisenberg 品牌咖啡豆，此外针对不同民族食品，Trader Joe有不同名称，墨西哥食品叫Trader José’s；日本食品叫Trader Joe-San.；意大利食品叫Trader Giotto’s等。由于简单直接的流程，Trader Joe往往有价格优势，比如一款Jarlsberg cheese公司定价是3.49美元，而超市售价是6美元（后者还有广告营销、管理等一系列成本）。
聚焦不连续型的产品。品牌+传统零售模型核心就是标准化、工业化，基于规模优势将单位成本降到最低，找到不同消费者的共性（或者塑造消费者的共性）。然而Trader Joe特立独行聚焦不连续的商品，比如酒这个品类就是典型季节性，且不连续的产品（比如年份酒），可口可乐这种尝试进军红酒最终都失败了（因为很非标）。此外，Trader Joe还会接盘很多品牌商品的绝版货（控制在销量低单个位数），这些货一方面价格低可以给消费者实惠，另一方面就是能够彰显Trader Joe独特性。1987年，Joe层级做过一项调研发现店面里除了酒以外，80%的SKU都是不连续的，基本都是自有品牌商品或者面包、牛奶。当然Trader Joe也不是完全拒绝连续性品牌商品，但必须有独特性（不能直接比价），有价格优势。怎么选址。1980到1988年，Trader Joe店面数量增加了50%，但营收增加了340%。核心还是店面位置要选择拥有充足目标人群的最好的位置（一般签15年的长约），在保持一定密度基础上（20分钟车程为单位），强调单店营收（Trader Joe每平方英尺是1000美元收入，普通超市570美元，而且只计算了销售区域）。合适的位置评判标准就是目标人群密度（一般最好有6万目标人群地方），比如大学生密度，白领的密度（中高端），退休人群密度（消费酒精）。在Joe看来，所谓高端社区未必是最佳选择，那些人很可能有高昂的房贷，其消费能力反而不如那些没有贷款的看起来穷一些的人。实际上，基于这一套选址规矩，Trader Joe开店策略整体是成功的，除了在Monterey Park和Alhambra两个店最终由于人口结构变迁失败（都变成了华人区，可见移民的华人并不是Trader Joe典型目标用户）。不要为了扩张而扩张。Trader Joe坚持员工支付高工资，加州当时平均工资是3.2万，而Trader Joe是3.4万还不包括加班费、奖金等。在平均每小时最低工资是4.4美元时候，Trader Joe标准是13美元。员工拥有慷慨的退休社保和牙医保险。此外，Trader Joe的店员不需要硬推销（目标人群也不喜欢），店里面也不雇佣专业的收银员（Joe觉得只做一项工作无趣），其店员都能胜任多项工作，基本和自己开店差不多（作坊式工作有乐趣）。最后，Joe反对为了扩张而扩张，核心还是提供价值，其他一切都是结果。组织。1977年后，Trader Joe管理开始集中化，Joe将最高管理层定义为13人的中央管理委员会，且分为采购，销售，财务三大部分，13人共同投票决定他们奖金池分布，大多数时候都是均分（12万美金/年左右，1988年）。为了维护公司内部员工氛围，公司每年组织两次Party，最开始就在店里，后来坐不下转移到更大的场地。财务会计部分很重要一项职能就是管理库存，公司内部有一个数字化管理系统可以识别偷盗行为等，同时能够高效管理库存，一般来说库存损失占营收0.6%。最后，为了提升运行效率，Trader Joe决定外包除了采购和销售等核心业务以外的其他一切业务。需求和供给侧平衡术。Joe用复式记账法比喻这种从需求和供给侧同时考虑解决方案的方法，任何一边的改变也会带来对应一边的改变，零售业最大的特色就是面对庞大的消费者。· 品类：考虑品类是否持续，或者被替换一大标准就是单位货架空间的营收。此外，Trader Joe采用低SKU的策略，好处就是员工能够尽可能熟悉每一款商品。而对于那些没有差异化只能走降价路线的商品，Trader Joe选择不断清除他们比如烟，比如杂志。一个艰难决定是取消提供加州小众红酒品牌（估计也是销量不行），这个决定引起一些员工反对，因为公司已经和这些酒厂积累了关系，员工也积累了专业知识。Trader Joe选品注重新和引领，比如其引领消费者从白葡萄酒到红葡萄酒。由于其动销速度总比别人快，因此其食品新鲜程度总是很高。当然，追求新鲜也有个度，那些实在太难操作保证一致口感的商品还是取消了，比如鲜榨果汁。整体来看，Trader Joe核心品类还是以食品为主，其核心原则是排除法（不能满足某些标准就取消）。
· 定价：前面文章也讲过其怎么定价，但核心原则还是不打折降价（除了对老人有一定折扣），也不轻易涨价，卖不出去商品就捐给慈善组织。
· 方便：Joe认为只要给顾客创造价值，其他的便利都不是最核心，比如快递到家，Trader Joe核心品类是食品，其即使在电商时代受影响也不大。此外，他们也很少考虑什么让顾客结账更方便的事情。很多超市24小时营业，Trader Joe的营业时间则在不断缩减，从Pronto时代早7到晚11，逐步变成了早9晚9，后来在感恩节这种重要季节他们也休息。
· 支付便利。Trader Joe很早就支持了信用卡。
· 员工形象：公司员工有统一、干净的制服很重要。
· 店内货品布置。不太关心，核心还是提升价值。但是关心店外的建筑风格（吸引顾客），如灯、油漆、干净的停车场灯，如上面那章类似麦当劳似的布置。
· 监管。食品百货商品是严格监管领域，政策关系至关重要（见前文关于Fair Trade政策取消的影响）。比如安全政策，Trader Joe要求不要超过40磅的箱子，保证安全。· 组织系统。公司将病假和休假合并，员工可以自主决定如何分配。· 非商品供应商。不仅关注服务质量，还要关注供应商的员工福利待遇经营情况。· 保险。工作保险，医疗保险，产品保险（供应商投保）· 地主房东。要找那些看长期的，不要只看短期利益的。实际上因为Trader Joe能带来人气，他总是能够低价拿到最好的店面。· 现金。保持至少两周营收现金储备，从1975年之后就不再借款。· 犯罪。内部偷盗很多时候难以避免，将商品完整包装等可以部分解决问题。公司还经常雇佣侦探来解决问题。针对外部犯罪如抢劫（每两三个月出现一次），实际上Joe的一半时间可能都在处理跟犯罪有关的问题。1982年新的5年计划。到1982年相比于1977年，公司不仅安然度过政策波动，而且营收翻倍，利润翻三倍。新的一个5年计划被推出：核心其实是整合整个系统化管理，以及加强计算机等数字化布局，最后更加人道使用员工，比如员工不用做硬推销，没有专注收银员（都是兼职的）等，增加员工乐趣。
全员持股计划。正如最初Joe就是向员工借了一半钱收购了Pronto Markets，Trader Joe一直保持员工持股惯例，Joe本人在公司持股也就25%左右，员工持股达到75%。但是这个局面在1975年面临问题，一方面通胀推升房价在1974到1977年3年翻倍，员工都急着套现买房子。更重要就是1976年Fair Trade政策变故，很多人都看不清公司未来，公司原本持股计划出现了问题。
出售公司，最终离开。Joe在期间认识了来自德国开创了成功折扣零售模式Aldi的Albrechts家族，后者诚意最终让Joe屈服，再加上面对以上这种困境，Joe最终1978年，选择将公司出售了。出售公司后，Joe又在Trader Joe工作了10年，最终因为理念差异，不得不离开公司时候，Joe承认自己后悔出售了公司。
简单来讲，Trader Joe选择了一条介于传统零售和传统品牌中间的道路，一方面它承担了部分选品——告诉消费者买什么的职能（买手文化），另一方面又通过自有品牌等工具帮消费者买到最便宜的价格。相比于传统零售模式来看，Trader Joe更需要时间积累，但其后劲也相对更足。可以看下面几张图，Trader Joe在经历了20年积累后，1988-2004年扩张速度才开始真正起来，不论开店还是营收CAGR都超过20%（Joe离开后，实际上是他打下了坚实的基础，沉淀了足够品牌认知）。而到2020年，Trader Joe店面达到500家，营收达到165亿美元，位居全球第23大零售商。最后，其基本上维持原有特色，基于相对高学历人群，聚焦有品质，健康的食品。