从食品生鲜场景，看数字化技术如何重构供应链

本期 InfoQ《超级连麦. 数智大脑》，我们邀请到了原九曳供应链联合创始人兼 CTO/ 现骐原智能创始人侯高阳，和极客邦科技创始人兼 CEO 霍太稳（Kevin），InfoQ 极客传媒数字化主编高玉娴，从食品生鲜场景出发，聊聊数字化技术如何重构供应链。内容有删减，感兴趣的同学可进入“霍太稳视频号”观看直播回放。

侯高阳：疫情对整个供应链与食品行业影响还是很大的，以生鲜行业为代表，它有两个层面的影响。

第一是信息层面，当外部环境快速发生变化时，出现的第一个问题是信息差，换句话说，顾客需要商品，商家也有商品，这需要一个需求匹配的过程。

第二是组织层面，在整个供应链的运作中，很多原有的链条会因为外界原因被迫中断，比如一些仓库被关闭，车辆、人员不能投入到工作中，在这个资源快速变化的环境下，企业的供应链如何能够进行快速的组织？单纯依靠人的沟通是很难进行的，这时就需要企业有良好的信息化系统进行支撑。

举个例子，当时我们有一个客户，他的仓库原本是做商品存储的，疫情发生时，这个仓库就变成了中转站，在这个地方可以进行货物的中转、清点、交接、发运等，他的作用就变成了组织资源、调度资源。

侯高阳：传统供应链的一些弊端，更多的是体现在两个层面：

第一个层面是体现在新业态的响应上，比如当团购、新零售等各种新业态出现以后，企业背后原本的组织体系能否支持新业态，新业务的接入对传统供应链的影响是很大的。

第二个层面是在企业的组织能力上。如今，企业单打独斗已经变得很难，更多的是跨企业之间的合作，形成全链条的竞争。但传统供应链很难满足这种跨企业的协同，只有当企业的传统供应链变成数字供应链以后，才能增强企业的全链条协同，其竞争优势也才会加强。

反过来说，如果企业有好的数字化供应链，就如同拥有一个训练有素的、多兵种的军团。当你出去作战的时候，就可以实时感知整个战场的态势，发展各个方面的情报，快速部署、应对。作战完成后还可以做战场的复盘评估，这是整体的掌控。

因此，对于没有数字化供应链能力的企业来讲，如果跟拥有数字化供应链企业进行竞争，那就是降维打击，所以数字化建设是各行业、各企业非常重视的板块。数字化带来的更多是企业综合能力的提升。

侯高阳：传统的供应链主要是基于信息化的。在信息化层面上，更多的是流程的信息化、自动化，即每个环节要按既定的规则完成既定的事情，确保整个流程可以高效地流转。而数字化供应链并没有推翻原来的信息化，更多的是在信息化的基础上进行细化、升级，做得更细致、全面。

数字化供应链基本的思想是要全面地感知企业的人、事、物、财各个方面的要素，感知这些要素的实时变化，并且根据这些变化的状态综合来考虑企业的应对方式。

举个例子，曾经我们做过一个这样的案例，在仓库内有大量 B2C 的包裹，比如牛排、羊肉、水果等等这样的订单，我们需要把这些订单捡出来打包，送到消费者家里去。

但是生鲜需要保鲜，根据商品种类、数量的不同，就会需要泡沫箱、冰袋等各种耗材来保鲜。那么问题来了，每一笔订单应该用何种规格的箱子，放多少的耗材？

通常而言，这些都是人依靠经验来操作的，大家放置冰板的数量可能不统一，甚至有些人为了保证质量就放得多一点。一个冰袋 4 毛钱的成本，多放一个相当于损失 4 毛钱，长此以往，海量的订单所累积的成本是非常大的。另一方面，由于是人进行决策的，有些时候放得少了，又会出现质量问题，整个控制是非常痛苦的。

后来我们通过数字化的方式，考虑商品的属性、配送的距离、天气、组合以及运输等各方面的因素，通过数据计算出来一套配送方案。订单需要用什么样的耗材，系统会直接推荐给包装人员，包装人员不需要做任何思考，只需要按照屏幕上的提示进行操作即可。

我们用数据的方式解决了这个问题，所以说数字供应链的本质仍是供应链，只不过是利用数据组成的数字世界来指导物理世界更好地进行运作。

侯高阳：首先，我们对不同的品类做时间测试，比如放了几块冰袋、冰板，能坚持多长时间，这都是有精细的数据的。

其次，在计算之前，我们有一套业务规则。比如说，消费者下单了三个商品，有常温的，有冷藏的，还有冷冻的，我们的包装方案是会按照冷冻的高标准去包装的。它不像所谓人工智能的概率判断，不是一个单纯的数学模型，而是有一系列的业务规则进行框定，从而确定最终的方案是可行的。

侯高阳：举个数字化应用场景的例子，在接待一个冷链物流企业客户的时候，我们要来评估客户，根据客户的体量、业务形态、它的商品属性、作业难度进行综合考虑。同时我们还要考虑自身内部的情况，考虑自己的资源、现在的负荷以及满负荷的情况。当客户进来以后，我们还要考虑再加多少资源、我们目前的成本是多少、接下来需要增加多少成本、能够带来多少利润贡献，甚至包括客户未来的订单量互动。

比如达到每日一万单会给我们经济上带来怎样的影响，这些数据不能是拍脑袋进行判断的，而需要去实行数字化，进行全方位的测算。如果企业以前没有全面的数字化，只是流程化作业，以后就可能会给企业造成比较大的负担，甚至亏钱。

总之，我更喜欢把信息化定位在执行的层面，一次规划然后持续执行，它的迭代优化以及变化调整是比较少的，而现在的数字化是在原来规划执行的基础之上，快速地在各个层面去做决策、优化。

霍太稳：用一个形象化的比喻来去解释信息化和数字化的这两个概念的区别，假设在一大块地上，建了一栋楼，两栋楼，三栋楼，每一栋楼都是一个信息化的案例，但是如果把每个楼宇之间连接起来，互相走动，它整个的效率会变得更高，这就是数字化。也就是说，数字化是通过数据把不同的信息化系统连接在一起，它会让你的数据产生更大的效果。

当然还有另外一个层面上的理解，企业要做数字化，前面一定要有信息化的支撑。我认为信息化是产生数据的必由之路，如果没有这些数据，也谈不上所谓的数字化，他们之间是有前后关系的。

第三层含义，就要看信息化和数字化的不同使用效果。信息化是企业提升工作效率的重要手段。但数字化是用来找到公司的第二发展曲线，比如我原来只是做传统供应链的，但是现在我把供应链进行数字化之后，我的整个业务形态可能都变化了。

分享一个数字化的定义，所谓数字化就是一个企业去利用新技术，去优化或者创建一个新的业务模式，然后要以客户为中心，以数据为驱动，去打破企业现在组织效能的边界、行业的边界，提升整个企业的价值，去创造更大的价值。

数字化一定是帮助企业优化和创建新的业务模式的，如果没有这一条，也谈不上数字化了。

侯高阳：各个行业、各个板块、各个细分领域的数字化供应链的发展速度不同，比如汽车行业可能发展得快速一些，食品行业发展得相对弱一些。企业打造数字化供应链时，常遇到的挑战存在于以下几个方面：

第一，专业的人才太少。既懂供应链，又懂管理，又懂技术，甚至还要再懂数据分析，这样的复合型的人才太少了。比如安全库存这个概念，这是供应链里面非常基础的理论，之前我随机调查了一百家企业，能准确地理解和应用安全库存概念的仅有个位数，所以说整个供应链的人才本来就非常稀缺。

第二，缺少专业的解决方案和智能化系统。其中，最核心的是管理思想，在这个核心之外的一层是工具，在这个工具之外的一层是基于这个工具所搭建起来的企业管理系统、运作系统。但是目前国内做得好的软件更多还是功能性的，也就是工具的定位，通常记录、填删改查这种功能性的软件居多，再上一层的智能化解决方面还是比较少的。

第三，企业认知不到位。现在，很多时候企业对数字化的建设取决于老板的个人认知。因为信息化本身就是长期的建设过程，当信息化建设一轮以后，要和运营体系融合在一起，在提升企业能力的同时，还要再进行下一轮建设。这是一个持续的、螺旋的提升状态，整个过程周期是比较长的。

候高阳：很多时候企业的选择是在目标、成本、时间等各种因素里面做平衡的。曾经我们为了快速地接入更多的客户、更多的业务，做了一个选择——先接业务，再对接数字化系统。当时我们的系统跟客户之间还是断开的，并没有数字化对接，仅仅依靠人工导入客户订单。但是，人进行操作总归会有错误，比如 Excel 的列错了，结果地址就全错了；数字变成科学计数法了；上游客户的订单都取消了，但导入到我们系统里面的订单又没有办法及时取消。

错误数据一旦进来以后，后续所有的作业环节都会出错，库存出错，客服那边拿到的数据也出错，我们需要花大量的精力跟客户去处理这些数据异常，如此一来，看似好像加快了推进进度，实则是减慢了进程。所以，后来我们要求所有的业务开展必须做系统对接，整个流程数据规范了，作业也高效了。

综合来看，到底是业务先行，还是系统先行，我们是要分场景去考虑的，要权衡时间、效果，同时也要有风险意识。关于避坑，我认为没有什么太好的办法，我很认可稻盛和夫说的观点：扎下心来，深入一线，然后去研究、去处理各种问题。

侯高阳：这并没有统一的方法论。但是有几点经验可供大家借鉴：

首先，企业的业务需要一定的规划。数字化一定是服务于企业业务的，所以企业一定要有业务的发展规划。因为，数字化建设成本比较高，投入周期也是比较长的，如果业务的方向在不停地变化，数字化的建设是非常困难的。变化和不变，本身是一个平衡的过程，可能企业业务的大方向不变，但里面的细节在变，这是正常的。

第二，数字化的建设还是要分步走，小步快跑，用迭代的方式进行。这也是现在很多创新型企业，或者互联网公司常用的方式，快速地完成一个小目标，来看它整体落地执行的效果，再决定下一个迭代，这样对企业来讲会更好一些，供应链体系已经相对成熟，可参考的内容也比较多，我的建议是，企业整体规划落地要小步快跑，用迭代的方式，这样既可以减少重复造轮子，也可以规避一定的风险。

侯高阳：首先，从收集数据的角度，要看企业的要素有哪些，比如客户视角的数据，这些客户的数据从哪里来？包括物品的数据的收集，比如像 RFID 这些技术；还有一些 IOT，比如说人带的一些手环等；还有传统信息化就可以掌握的数据，比如说钱，它在各个渠道里的成本、利润都是什么样子的。

从数据收集的角度来看，最重要的一点是，要清楚企业的要素都有哪些。比如车辆的 GPS，因为冷链要考虑全程不断链，那么车辆的位置信息是如何采集的？假如车辆移动 20 米就会采集一条数据，或者它没有移动 20 米，但是时间过了 5 秒钟，也会采集一条数据，这就是从多维度进行数据采集，确保数据的精细度。

其次，如何将供应链管理知识与数据分析进行融合，我认为最核心的基础还是供应链管理知识，因为数字供应链管理本质上还是供应链管理，管理知识的理论体系是框架，只有在框架下通过技术手段，收集回来的数据才能体现在该体系下的人、事、物的状态数据的真实情况。之后，企业再进行数据分析，诊断原来供应链理论体系中哪些运作环节有问题，哪些环节需要去优化。所以数字化供应链的管理理论体系是根本。

而数据分析这门课，现在的学习渠道资源比较多，也有很多常用的模型应用工具，都可以直接拿来用，所以数据分析也是一项可以快速补齐的技能。当然在企业里面，这些事情并不是由一个人都扛下来，也可以通过团队协作的方式，比如说某个人可能擅长业务知识，有的人可能擅长数据分析加技术或者技术加业务，这样又会形成一个团队，互相去碰撞，用团队的能力去解决这些事情。

侯高阳：在数字供应链里面，数字人才需要考虑的有这几点：

首先是供应链管理的理论知识。比如什么是推式供应链、拉式供应链、安全库存、EOQ 订货模式、报童模型等，这些传统的供应链理论依然有效。数字人才需要考虑包括企业的管理知识，数据分析的知识，结合大数据的底层的这些技术，他们需要有这样的综合能力。

我认为，单纯的大数据，或者数据，它们的价值是发挥不出来的。只有将这些数据和供应链管理知识结合起来，才能发挥它的作用。

举个例子，比如库存数据显示今天剩了 50 件，如果只看到这个数据，并没有太大的意义。真正的意义在于结合供应链管理知识，判断这 50 件是多了，还是少了，接下来企业该去采购还是去促销。

总结来看，企业第一步需要拿出数据；第二步要分析解释数据，发现问题在哪里；第三步要考虑应对策略。比如，我的客户线索数据在下降，分析完数据以后，要判断到底是什么样的原因导致的？那接下来该怎么样去应对？比如说分析出来发现企业仓库的空置率比较高，原因是大客户流失或者是某些服务方面出现了问题，那么，接下来我们怎样去快速应对，这是重要的。

霍太稳：举例来说，我们极客时间企业版，服务了 3500 多家的企业，不论是金融领域、制造、软件互联网还是电信领域，数据分析都属于一个必选项目。

当我们和企业沟通时，经常会问到：为什么企业一定要让员工去学习难度比较高的技术课程？他们的答案是，虽然企业员工学习数据分析难度高，但是企业请外面的人，让这些人去学习企业业务的难度更高。两权相利取其重，两权相害取其轻，企业不可能从外面招聘大量的人，希望他能快速地理解企业的业务，一个人在一个公司里面不呆个两三年，是不可能对它有深刻的了解的。有些企业刚开始还是希望从外面招人，来学习企业的业务，后来发现这条道路确实行不通，所以他们后来选择给一些同学学习数据分析技能的机会。

极客时间企业版就是帮助想要进行数字化转型的企业的，给他们提供一个比较方便的工具，在这个平台上通过一套研、测、学、考、评的体系，让业务的人员快速掌握数字化技能。

侯高阳：数字化供应链相当于修炼企业自身的能力，企业要用数字化把各方面能力武装起来。举个例子，当企业有很好的数字化体系以后，就很容易与前端的团购业务对接，从后端的供应到前端的消费实现了全链条的运作。

当然，我们也看到很多企业，由于前端的团购和后端的供应链是断开的，这样会导致大量发错货、漏发货、客户投诉等现象出现，大家会在团里不停地问团长，今天送不送货，送到哪里了？

其实，大量的问题通过信息透明就可以解决，所以数字化对未来各个行业的影响一定是非常深远的。

供应链的知识在全球已经积累了很多年，但是国内企业能够将供应链理论进行落地的还是少数。如果大家想加入数字供应链这个行业，我的建议是首先要学习供应链的理论知识。

供应链管理很多时候都是一些苦哈哈的、很细枝末节的事情，这都需要长时间去研究、去设计、去实践、去优化。如果大家对这个领域感兴趣，我建议大家先从这个苦的差事开始。

霍太稳：目前来看，我个人认为整个中国数字化的主战场，一定不是在互联网行业，而是在那些数字化基础相对比较薄弱的大中型的国、央、民企。过去一二十年，整个中国的互联网发展得确实比较快，也造成了人才的泡沫。但是，实体经济的企业家对投入产出比计算得相当精准，一个人来了之后，到底能够给企业带来多大的价值，他一定要计算好。

同时对于从互联网企业出来的人才来讲，必须正视一个问题——互联网行业正处在从高地往下走的阶段。而实体企业虽然处在洼地，但是正在往上走。

所以说，用数字化的手段去改造实体行业，三五年之后你可能成为这个行业里面的领头羊，或者是你不仅拥有非常好的数字化技能，而且对这个企业的业务有非常多的了解，这时，你就真正地变成了一个复合型人才。

我觉得任何的事情要想成功，都是一个双向奔赴的过程，如果传统企业不去提升数字人才的待遇，只是不停地在喊：我们非常重视数字化，你们赶紧来，我们这里有很多的机会，但没有实质上的动作，没有把这些人的收入提升上来，也是不行的。

另外对于数字人才，如果你看不到未来的发展趋势，不愿意调整你的姿态，甚至不愿意去降低你的待遇，也很难融入到实体经济行业里面去。

总之，双方都要调整一下自己的期望值，最终才能有相对比较完美的融合。

侯高阳：第一，传统企业做数字化，考验的是老板的格局，考验老板对数字化的认知。老板必须足够重视这件事情，才会在比如待遇、资源的投资上有所体现。

第二，传统企业想要建设数字化的能力，除了建自己的数字化团队，也要借助外部的力量。对企业来说，建设自己专业团队的进度要慢一些，而且后续也会充满挑战，企业要为此做好准备。

第三，传统企业想要拥有互联网团队的能力，一定要创建互联网运作的氛围。有一个理论是说，大家的行为不是由思想决定的，而大多时候是由环境决定的。传统企业组织数字化团队的时候，要有这样的氛围。

最后，互联网公司的技术人员要去传统行业发挥更大价值的时候，我的建议还是要能吃苦，要能深入一线。有一个例子，就是我们所有的 IT 团队在双十一、双十二、年货节的时候，全部要去仓库里面拣货，去最艰苦的地方进行锻炼，使用自己开发的系统帮助业务团队去做事情。因为，只有深入一线，你才能真正地体会到自己做的系统是不是足够好，是不是还能提升，是不是能够给业务、运营带来真正的价值。

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