数字化转型是"一把手"工程！程龙：中金公司数字化正迈入"集厚成势"新阶段

程龙系统介绍了中金公司在数字化转型方面的做法，包括加强顶层设计，以战略规划引领数字化转型；加强组织转变，塑造“数字基因”；变革模式方法，赋能数字化转型；构建数字化转型基座，以领先科技能力赋能数字化转型等。程龙还分享对证券业数字化转型的理解和实战体会。

数字化转型，是顺应数字经济快速发展的必然要求，助力数字经济发展的责任担当，也是证券公司提升自身竞争力实现高质量发展的内在需要，是证券公司做大做强主业、服务实体经济和居民财富管理的有效助推器。

程龙向证券时报·券商中国记者介绍了中金公司数字化转型的大概情况。中金公司把数字化转型作为该公司发展最重要的中长期战略之一，加强金融科技核心能力建设，以数字技术提高生产力，以敏捷组织变革生产关系，希望通过数字化转型，成为科技驱动的国际领先投资银行，促进金融与数字深度融合，驱动经营方式、管理方式、治理方式的系统性变革，构建公司创新发展核心竞争力和重要驱动力。

首先是加强顶层设计，以战略规划引领数字化转型。中金公司把数字化转型作为一项战略性、全局性的变革工程，是该公司“三化一家”战略中的重要一环，以“成为科技驱动的国际先进投资银行”为愿景，从全局视角制定了系统化“3+1”数字化转型蓝图，建立了“顶层设计、协同机制、敏捷组织、专家队伍、科技平台和考核激励”的六大支撑体系，全局“一盘棋”推进数字化转型。

其次是加强组织转变，塑造“数字基因”。一是建立全公司数字化统筹机制，从顶层 CEO 担任组长成立领导小组，管委会全体成员、核心业务部门负责人参与，并设立数字化转型办公室，推动全公司数字化转型落地；同时在各个部门成立敏捷团队，实施各部门数字化转型。二是深化组织架构和体制机制改革，建立扁平化、敏捷化、业技融合的任务小组，深化科技与业务同频共振，构建新型生产关系，实现科技和业务双轮驱动共同响应客户需求。三是夯实数字化人才基础，完善人才发展机制。金融科技人才队伍量质齐升，形成青年、骨干、领军三级人才梯队，培养懂业务、通技术的数字化“种子”人才，打造领先人才能力。四是打造创新型文化和学习型组织，将创新和敏捷融入企业的文化基因。营造良好的环境赋能和激励员工在数字化项目中得到成长，员工主动参与到数字化转型中。通过黑客马拉松、CICC NEXT 等创新活动，激发全员创新活力，提升全员创新意识。

再次是变革模式方法，赋能数字化转型。全公司上下实践OKR体系，通过目标设定、对齐、跟进、复盘的目标管理闭环过程，牵引各上下游部门共同协作，围绕核心发展目标，紧密协作和配合，将公司战略、部门战略层层落地。深入开展敏捷体系建设，全面实现业务科技一体化的协同模式和开发运维一体化的敏捷研发，快速响应市场需求。由过去的部门或者机构的经营视角转变为“以客户为中心”的经营视角；由“经验驱动”转变为“数据驱动”；科技平台建设由过去“竖井式”系统向统一创新平台转变；科技与业务的关系由“单向服务”、“需求响应式”向“双向融合、同题共答”转变；组织架构由过去的“部门式”向“敏捷化、跨部门”高效协同转变。

最后是构建数字化转型基座，以领先科技能力赋能数字化转型。一是加强金融科技能力建设，打造企业级新架构平台。系统化规划构建自主可控、共享复用的技术平台体系，落地“3+3”技术中台，整合资源，沉淀能力，提升业务响应效率。二是深耕数据治理，深化数据赋能，释放数据资源价值。成立数据资产办公室，全面开展数据治理，推动数据在公司共享复用；提升数据挖掘、应用和决策能力，对管理驾驶舱、监管报送、风险管理等领域做好支撑服务，塑造竞争优势。三是强化科技创新驱动，加快前沿技术应用落地。通过云原生架构、人工智能、RPA、区块链等企业级新技术平台建设，拓展应用场景，促进新技术规模化应用。推动信创工程推广成熟，加快规模化部署。四是完善科技风险管理体系建设，确保数字化转型始终以保障安全运行为前提。建设智能化运维平台，完善业务连续性管理体系；建设安全态势感知平台，实现了重大网络安全风险的快速预警、指挥调度和通报处置；加强数据安全和隐私保护，防范数据泄露风险。五是生态能力建设。中金公司系统建设策略充分结合投资银行业务，采用 BBPI（Build、Buy、Partner、Investment） 的模式，要靠内生的专业化人才队伍，也要开放引入，通过聚能和赋能连接合作伙伴，形成金融科技生态圈。

通过一段时间的努力，中金公司数字化转型取得了一定的成效。据程龙介绍，中金公司实现了客户体验的提升和业务增长，数字化赋能机构和零售客户服务，实现精准触达，客户规模再上台阶。实现了运营效率的提升，推动端到端业务与管理流程的线上化、自动化，提升公司整体运营效率大幅提升。实现了风险管理能力的提升，对事前、事中、事后的全流程管控，全面提升风险管理水平。夯实数字化转型底座，打造技术、数据等企业级。大平台支撑公司数字化转型，打造领先技术能力。组织文化的改变，所有业务条线建立“业技融合”的敏捷团队，深化科技与业务融合，实现科技和业务双轮驱动，激发全员创新活力，提升全员创新意识。作战模式的改变，坚持敏捷转型，打造领先敏捷能力，研发效能居于行业领先。

据了解，中金公司数字化转型经历了几个阶段。首先是数字化转型战略确定阶段，在2020年确定数字化作为该公司的长期战略，在2020年12月启动中金公司数字化转型项目，代号“DNA”。2021年3月形成公司数字化转型蓝图。蓝图完成后就是数字化转型战略落地，在这个过程中有一系列里程碑式的大事。

2021年首先在零售条线实现了行业首家一步式核心系统整合，实现从前端到后端全面升级、改造、重构，实现了业务技术融合的全敏捷组织的落地，打造了六大数字化平台底座落地支撑公司数字化转型，举办了中金公司首届黑客马拉松打造工程师文化，实现了OKR 文化机制的全员推广、完成了DevOps三级认证敏捷研发能力实现跃升，等等。

程龙坦言，在数字化转型的过程中，也会遇到不少的挑战与问题。

“比如公司上下对数字化转型意识方面的挑战，对数字化转型认知不足，转型缺乏动力、战略缺位，转型缺乏方向，将数字化转型的视角局限在简单的技术升级和项目实施层面。在文化方面面临缺乏创新文化、敏捷文化的挑战，体制固化，转型缺少活力，部门墙严重。”他表示。

程龙称，挑战还包括在组织架构上面临业技融合不够业务技术两张皮，数字化价值释放不充分、缺乏业务技术混合型人才的挑战。在实施模式和方法上面临以传统瀑布式开发、以项目系统交付模式中心的挑战。数字基础不牢，技术架构老旧、数据基础能力薄弱，数据孤岛系统孤岛林立的挑战等。

在他看来，数字化转型需要从组织、文化、意识、模式、架构等维度深层次、系统性地思考和实践，应该遵循三个原则：其一是既要服务于公司的中长期战略，也要结合短期业务痛点实现“速赢”亮点；其二是路线图不仅关注问题，而且关注新技术、新需求带来的新业务机会；其三是路线图要系统谋划，确保统一的数字化路线图下，打通端到端流程，解决跨部门协同合作的问题，避免各个部门“各自为战”。

数字化转型，需要由过去部门或者机构的经营视角，转变为“以客户为中心”的实际经营视角。由过去滞后且被动的市场响应速度，转变为“快速、敏捷响应、持续创新”。业务管理模式上，由过去的“经验驱动”转变为“数据驱动”。科技平台建设方面，由过去“竖井式”系统向统一创新平台转变。科技与业务的关系由“单向服务”“需求响应式”，向“双向融合、科技赋能、引领创新”转变。组织架构由过去的“部门式”向“敏捷化、跨部门”高效协同转变。

就目前数字化转型的机遇，以及下一步的构想，程龙也谈了自己的看法。

他认为，证券行业是个信息密集型行业，业务与技术的高度融合和相互促进始终是投资银行发展主旋律。国家“十四五”规划明确提出“加快数字化发展，建设数字中国”，要求金融业 “稳妥发展金融科技，加快金融机构数字化转型”。充分发挥信息技术对证券业的支撑、创新和引领作用，加强信息科技的投入，持续提升金融科技水平，加快金融机构数字化转型，成为行业发展的必然趋势和要求。

数字化转型将深刻改变证券服务的形态和效率，已经成为证券公司做大做强主业、服务实体经济和居民财富管理的有效助推器。证券业数字化转型既是顺应数字经济快速发展的必然要求，也是深化供给侧结构性改革、提升自身竞争力的内在需要，更是提升服务实体经济质效、助力数字经济发展的责任担当。

据程龙介绍，下一步，中金公司将继续加快推动数字化转型步伐，通过数字化转型，实现业务的“线上化”、“自动化”，落实“以客户为中心”及“数据驱动智能化”的商业模式，从而把中金公司打造成为最具有科技驱动优势的国际领先投资银行。

程龙还向证券时报·券商中国记者分享了他对数字化转型的一些体会。

“首先，数字化转型是一个‘一把手’工程，管理层的高度重视和高频参与对数字化转型非常重要。其次，数字化转型需要业务和技术双轮驱动，秉承一致的目标、紧密协作同题共答。第三，数字化转型要紧密围绕客户体验、员工体验和运营效率的痛点。第四，数字化转型是‘转意识、转组织、转文化、转方法、转架构’。”程龙表示。

程龙称，中金公司数字化转型正从“立梁架柱”迈入“集厚成势”的新阶段，将继续以数字驱动和敏捷转型激发创新动力，将新型能力建设贯穿数字化转型全过程，坚持一张蓝图绘到底，加快建设高水平“数字中金”，以高质量数字化转型赋能高质量发展。