一场“武装”供应链的产业变革
1956年10月，现代集装箱发明者基思·坦特林格（Keith Tantlinger）买光了纽瓦克港一家商店所有的橡皮泥。他爬上即将启航的集装箱货轮“门户之城”号，将橡皮泥塞到集装箱和格槽之间的缝隙里，用来测试集装箱在颠簸运输中的位移。
三天后，货轮绕了美国半圈抵达迈阿密港，坦特林格用小刀扣下橡皮泥，在对凹痕进行测量后，他震惊地发现货船最顶部的集装箱只移动了0.8厘米。这短短的0.8厘米，意味着即使货轮在风浪不断的海上穿行，满载的集装箱也稳如磐石。
这是现代海运集装箱发明过程中的一个小小插曲。事实上，当这种8英尺宽、20或40英尺长的铁皮盒子发明后，全球供应链被彻底改变了。
1956年，把散货装到一艘中型货轮上的成本是5.83美元每吨，而标准集装箱发明之后，成本下降到了15.8美分每吨，降幅高达97%。现在，装卸工人熟练地操作着各种港口机械，再也不是《码头风云》里马龙·白兰度那副肌肉发达的模样。
在过去的大半个世纪里，人们不断用科技和发明重塑港口、轮船、仓库、卡车、货柜和信息系统。供应链深度嵌入了全球化进程，日本人吃上了潘帕斯的牛肉，美国消费者用上了郑州的iPhone，欧洲家庭则买到了义乌产的电热毯。
稳定是供应链的关键词，但变幻莫测是它的另一面。在疫情的三年里，汽车公司因为芯片短缺、成本飙升而不得不承担亏损甚至停工停产，而中远海控却因物流受阻而尽享红利——2021年接近的900亿利润，让微笑曲线的笃信者沉默不语。
在不确定的世界里，什么才是确定的？集装箱发明之后，穿越了躁动的60年代、两次石油危机、越战和美苏对峙、经济全球化以及跨国公司的崛起。拨开历史的迷雾，人们发现无论地缘叙事如何迭代，新技术都能带来供给的红利。
在大半个世纪前，供应链变革的导火索是一款新式的铁皮货柜。在今天，它应该是数字化。
01
供应链正从后台冲到第一线
供应链是什么？并不只是“采购买来、仓库存好、工厂生产、渠道销售”这么简单。从1960年代起，深度耕耘供应链的公司都驶向了星辰大海。
在汽车领域就诞生了“丰田模式”。丰田汽车是精益生产概念的创始人，零起步到世界巨头，即使2021年也依然是全球销售冠军，1050万辆的销售量，等于21个特斯拉。丰田的秘诀就是精益，基于准时制生产方式，不浪费任何一点材料、人力、时间、空间等资源。
丰田模式之所以可以运转，一个重要支撑就是“全球供应链管理”，通过即时高效的供应网络，把零部件物流、工厂生产物流、销售物流融为一体，减少公司库存压力，实现即需即用。
在服装领域也诞生了“ZARA”。ZARA有三大优点：款式多、紧跟潮流；同款量相对少，减少撞衫；价格优惠、“剁手自由”。尤其在“紧跟潮流”方面，ZARA非常突出，服装从设计到上架一般为7-12天，而同行则要120天以上。而秘诀则在于从商品预备之初，便让设计、开发、销售等供应链各环节都来参与、讨论。
ZARA的另一个“武器”便是“延时策略”。普通公司为了保证生产、销售，一般会有“提前量”，在季前生产40%-50%，但ZARA却敢于在季前只生产15%，在季中完成40%-50%。这样做的好处是减少了前期库存成本，但压力在于要能正确识别需求、能快速完成生产。而这背后也是ZARA对于供应链的认知、管理。
所以，呈现给市场的是：丰田的审美、性价比；ZARA的快时尚、品牌；但背后不可忽视的是：作为支撑的供应链。
而当下的一个变化就是，供应链正在“推、拉”力量下，迎来挑战和改变。
推的压力，有疫情蔓延、国际冲突等因素导致的全球供应链受挫：工厂因疫情或能源缺乏而停工，物流成本上升、海运甚至没有足够的船只和船员；“缺货”成为过去几年的关键词。
不少汽车工厂因为缺芯而停产，即使丰田，也不得不暂停了“精益生产”，改为BCP模式（Business Continuity Planning），提前采购、增加核心零部件库存等。而比亚迪等在一体化上发力的企业，虽然供应链库存等压力都在公司，但是却保障了生产的持续。
所以，当供应链安全成为核心，“冗余”便成了关键，也从“成本”成为了“利润”。
拉的动力，有中国企业出海大潮、移动互联网正缩短工厂和消费者的距离等因素带来的机遇。早期的中国企业出海，是把一些劳动密集型产品卖到全球各地；但如今，依靠成本、效率、迭代能力等等因素，技术驱动、品牌驱动、模式驱动的出海，正成为浪潮。
就像电动车，新势力公司们不仅把车卖到了欧洲，更把工厂建设到了欧洲，与之对应的还有中国创新的销售模式等。服装领域，也涌现了一大批独立站，尤其SHEIN的成功，让许多公司看到出海的迷人之处。
出海，面临的是蓝海机遇，也是供应链的扩张、提质。
而随着直播等移动互联网业态的发展，工厂直接触达消费者也不再是非常困难的事情，而与之对应，在技术的帮助下，成本可控的海量SKU、千人千面，也不再遥不可及，可以更好地满足消费者需求，激发更多消费活力。多样、即时的需求，对供应链提出了更高要求。
而无论压力还是机遇，都说明一个趋势：供应链，不再只是供应链。企业之间的竞争，逐渐成为供应链之间的竞争；供应链正从默默支撑，冲到了第一线。
02
如何“武装”供应链？
提起苹果公司，大家能想到的第一大功臣便是乔布斯，用划时代的iPod、iPhone等产品，力挽狂澜。而第二大功臣，则是看起来没有什么产品创新思维的库克。实际上库克还是带来了AirPods、Watch等惊艳产品，但库克更重要的贡献，其实是对苹果公司供应链的重塑。
库克加入苹果一年多，就让产品库存期从30天缩短到了2天。《一只iPhone的全球之旅》中写到：iPhone手机在美国设计，在日本制造关键零部件，由韩国制造核心的芯片和显示屏，由中国台湾厂商供应另外一些零部件，最后在深圳的富士康工厂里组装，然后空运到美国。
而如今，这个供应链网络持续扩大，包括了分布在全球40多个国家、190多家主要公司、800多家工厂，以及500多家苹果商店。而更重要的，苹果供应链不只是广和大，而是“数字”。
数字化不是个新鲜事儿，小公司可以装一套进销存，大公司可以实施ERP。但苹果不仅为公司配置了先进的ERP系统，也让这套系统进入了供应商的公司、组装厂的车间、零售商的店铺，而且将所有数据打通，库克在办公室里就可以知道供应链每一个数据变动。
从单点到全链，从获取数字到全面分析，某种意义而言，苹果的供应链，从“数字化”，往“数智化”迈了一小步。但还不够。而与之对应的是，国内供应链正迎来数智化的加速。
在过去十年，产业数字化经历了快速发展，流程、表单都有了电子化，也逐渐上了云，完成了技术设施的数字化。但企业数字化的需求，也正从“上云”进入“上链”的关键阶段，“数字”还不够，更要“数智”：用AI、大数据等多项数字技术，打通供应链、产业链上下游，产生深度融合、提升供应链韧性、提高实业效率和质量。
数字化和数智化，并不是先一再二的关系。这是两个不同的形态，笼统用个比喻的话，数字化相当于可以互动的Siri，而数智化就是钢铁侠里的贾维斯。
以零售行业为例，安装ERP系统协调公司资源、线下店铺采用会员体系、商品安装识别芯片、线上店铺开通直播等渠道、仓库选择自动化装卸机器人，这些都是数字化的过程，但，如何科学选址、如何安排订单派发更合理、如何预测消费者需求，这些都不是一个环节的数字化可以解决的，而是要整个产业链数智化。
当然，单数字化转型，也不是件容易的事儿，一些企业甚至觉得数字化就够了，或者，先数字化试一试然后再看看数智化。转型不容易，但在当下“推、拉”的压力和机遇下，“冲到第一线”的号角已经吹响，数智化供应链，更加迫切，也是更加值得的方案。
比如陕煤集团，是新能源时代里旧能源的“杰出代表”，过去几年业绩和市值双双大涨。虽然业绩大涨，但陕煤还是遇到了不少问题，比如在煤炭交易、结算、流通等各个环节存在运行不畅等问题，数字化程度也不高。
如果单一节点数字化，不解决问题；如果让每个环节分别数字化，又可能导致各自独立，无法发挥最大化效应。随后，京东云和陕煤集团合作，提供了一整套“数智化运销平台”构建方案。
将非标品“煤炭”进行线上标准化，交易、结算线上化，并将数据在线化的同时，和生产、运输、消费等多个环节连通。平台线上化后，陕煤集团的业务流程缩短了40%，通过物流智能调度，煤炭运输效率提升了30%，IT架构部分，服务器成本下降了30%以上。最直观的效果就是，物流环节，每一位司机一周可以多出一天陪伴家人。
从数字到数智，不只是技术提升，也是理念、模式的发展。难怪有说法称，如果说传统模式下企业遇到的问题，就像“缺钙”一样，那么单点数字化就是盖中盖，而数智供应链就是“新盖中盖”：一片顶过去五片，效果不错还实惠。
03
京东云如何打造数智这把“武器”？
如果给京东贴个标签，大部分人都会首先想到“仓库多、送货快”，以至于不少人会忽略这是一家科技公司。
但实际上，创始人虽然不是技术专业，但大学期间自学编程、搞出了一套电力管理系统，还是靠技术赚取了人生第一笔大资金。而在京东的发展过程中，技术也一直是驱动力，只是在不同阶段展现不同的效用。
从创业起，京东内部便有一个“十节甘蔗”理论，消费行业价值链分为：创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后等十个环节。而京东则是从后五节开始。
零售要赚利润，常规做法就是“低买高卖赚差价”，但京东却并不想依靠这个模式，而是希望确保消费者体验、品牌商利益的同时，赚取合理利润。把“甘蔗”一节节梳理之后，京东将目光聚焦在了供应链的效率上。而消费价值链的后五节，也确实是典型的消费级的供应链，消费供应链实际上主要是围绕着消费者的体验。
客户体验、企业利润，成年人都想要，那么核心路径，则是“提高效率”。效率之战，就此拉起。
手里有仓，心里不慌。京东不断扩展供应链实体网络。自2007年起便自建物流体系， 1400多座仓库，包括45座亚洲一号仓库，覆盖中国700多个点。30万快递小哥、不断增加的自动化设备，也成为供应链的核心。同时，京东也在做宽做深供应链。宽是国际化，深是从商品供应链上叠加医疗、运输、安装、保险等服务，从C到B。
数字化，从自身做起。京东也提升着自身供应链的数字化程度，零售端、仓储端、物流端等等。在京东后台，可以清晰看到海量商品的实时的状态，哪一家厂商，生产在什么地方，仓库里有多少，在线有多少，产能是多少等等。地图系统，可以对整个网络规划、运输规划做出实时调整。
虚拟的供应链、实体的供应链，二者结合都是为了提高供应链的效率。而在实现这些目标的过程中，京东的技术实力也不断积累。
京东零售智能供应链平台，可以应用于各行业各类供应链场景，实现千万级SKU在供需不确定场景下的预测、决策、协同，采购自动化率达到85%，助力京东库存周转降至近30天，全球领先。
物流领域，产业AI高效调度，拣货员与机器人“地狼”分工明确、配合默契，“人机CP”模式有效提升拣货效率达3倍以上。营销领域，言犀人工智能从复杂场景中而来，营销文案生成可以覆盖3000余个三级类目、人工审核通过率超过95%、累计生成超30亿字，可自动化应答90%的服务咨询。
在业务的支撑下，京东完成了从由“甘蔗的后五节”向“前五节”的拓展，有平台、有场景、有AI、有经验，京东也开始将供应链服务对外提供、反馈社会。
2017年2月，在京东集团的年会上，京东提出“未来十二年我们只有三样东西---技术、技术、技术”，以此拉开了技术转型的大幕，用技术将第一个十二年建立的所有商业模式进行改造。2020年，京东又提出，公司是以供应链为基础的技术服务企业。
承接公司技术服务的主品牌便是“京东云”，把整个京东集团包括零售科技、物流等等板块的科技能力，全部集中起来。不只是一个事业群，而是代表整个京东集团一朵云，对外做To B、To G整体的赋能输出。
“数智供应链”，也成为京东云提出的产业数字化转型的方法，包括了产业联结、数智创新、生态融合的3C核心价值，覆盖了混合数字基础设施、数智采购、协同研发、智能制造、全域营销、价值服务、供应链一体化等7个场景。
2014年，哈佛商学院两位教授写了一本书《制造繁荣》，他们认为，制造本身就是创新过程不可或缺的组成部分。甚至人认为，在哪里生产=在哪里创新。而京东数智化供应链的发展也是如此，从自身业务中发展、创新，到社会化服务中应用、赋能。
04
协助市长、帮助链长
一位市长每天应该关心什么？这个问题可能大部分普通人都不太会去想，但在京东云内部却关于这个话题讨论了很长时间。
讨论的缘由，正是为了想清楚“科技该如何更有效改善社会和生活”。在京东云开拓城市数字化业务过程中，团队认为，业务一定要有内生逻辑，客户需要、认同的才有商业价值和商业交付。因此，要考虑城市真正的需求。
作为市长，会非常关心治理，但并不只是治理的效率，提升经济增长韧性，也是当务之急。
比如在当下还会关心消费、希望消费活跃带动经济复苏、让城市再次焕发生机。那么，消费政策如何落地？如何用好补贴、带动消费形成正循环呢？怎么跟踪、调整呢？这些问题，都需要技术来帮助。
京东云就发挥公司零售领域的经验，和城市消费结合，利用京东平台丰富的商品、数智供应链技术来落地消费政策。6·18活动，就带动了几十亿的城市消费。
但城市的发展不只依靠消费，城市数字经济，是一个涉及数据、创新、平台、产业、制度、社会等多方面的复杂系统。单点数字化，并不是最佳方案；而全面统领的一个切入点就是“供应链”，以全供应链来支撑全局数智化。
常州钟楼区工业发达，有大量制造业，是主城区、也是商贸中心。虽然GDP不断增长，但在发展过程中，还是会面临几个问题：
企业订单不稳定导致产能波动，时而全力开工、时而大量闲置；消费人群的结构变化，导致新产品研发难以把握消费者需求、新产品销量差；企业面临线上、线下销售渠道，又缺乏整合营销能力；更重要的是，供应链不稳定，无法精细化采购、生产。
这些困难的反面，不少正是丰田、ZARA成功的要素。如何让每一家企业都拥有丰田、ZARA的能力？
京东云与智云天工联合常州移动，共同为钟楼区打造了5G+AI工业制造云平台，该平台被形象地称为“超级虚拟工厂”。
工厂可以准确了解哪些设备能生产什么产品、哪些设备闲置、哪些产线有富余等等，从而进行有效聚合、调动生产资源，实现产业结构转型升级。同时，京东云也通过“C2M反向定制”解决新品需求、“智能营销”解决拓客和粘性、“智能供应链”聚焦买、卖、仓、配等具体场景，提供信息化。
区内公司格力博，就依托超级工厂提升了研发效率，创建了“一芯家”新品牌。新品洗拖一体机，在短短几个月内就接到5万余台订单，销售额预计可达1.2亿元。”目前，超级虚拟工厂已经成功接入区域内700多家工厂的6万多台设备，通过产能调配，消化15亿多元剩余产能、直接拉动就业2000余人。
京东云在协助“市长”工作之外，也在帮助“链长”履职。
我国是全球产业分类最齐全的国家，但不同领域产业链上发展却强弱不一。比如在光伏领域，硅料、硅片、电池、组件、电站，整个产业链上，我国几乎都是全球领先，部分环节市占率更是高达90%；但在半导体领域，我国仍需要在高端工艺、设备、材料上发力，仍有环节是被卡脖子。
要实现卡脖子突破、完善产业链、增强产业链供应链韧性，乃至构建现代产业体系，要依靠的不是一两家企业，而是整个产业链的共同努力，这其中，国企、央企，则更为重要，要发挥“链长”的职责。
国企央企具有很强的资源调动能力，可以围绕整个产业链构建协作机制，聚焦产业链“建链、补链、延链、强链”，促进跨企业、跨行业、跨区域、跨行政部门的集体效率优化，带动产业链上的中小企业共同发展。从一花独放、到百花盛开。这其中，数智供应链，就可以发挥作用。
2021年，南方电网作为电力产业的“链长”，其子公司南网互联网推出了数字化采购平台“赫兹工业品（电工产品商城）”。平台受到产业链的期待，但挑战也接踵而来。业内公司除了采购便捷之外，对于降本增效、采购监督管理、产业结构布局等等需求都在提高。
对此，南网互联网和京东云合作，将京东在电子商务、供应链等多方面的经验，进行借鉴，构建了全供应链交易生态圈，进一步降低全网采购成本、提升采购效率。不只在能源领域，乡村振兴、零碳园区、金融、汽车、物流、零售等等，京东云不断拓展领域，让数智供应链驱动产业发展。
发展，不只是词语。新品上市，京东云可以节省75%的产品需求调研时间，缩短67%新品上市周期；数字化转型，京东云在台州玉环落地的产业大脑，使得实施成本降低50%、实施周期从3个月降低了到15天；供应链降本，通过集采，帮助玉环水暖阀门企业生产设备采购成本降低9%左右、原材料成本降低1%。
每一个百分点，对企业尤其制造公司而言，都弥足珍贵。对产业而言，依托庞大的基数，都是可观的财富。对城市发展而言，也都是可以让老百姓享受到的经济效益。
05
尾声
在中文互联网语境里，讨论制造业向外转移已经是野生国师们的显学，每隔一段时间就会重新热议一次、对比一次、焦虑一次。一方面，确实可以看到很多制造业企业在海外新设工厂，但另一方面中国利用外资金额在持续增加。
我国拥有41个工业大类、207个工业中类、666个工业小类，是全世界唯一拥有联合国产业分类中所列全部工业门类的国家。产业门类齐全、基础设施完善，得之不易。但在许多领域仍是大而不强、产业链高位价值链低位，完善建设现代化产业体系，依然任重道远。
而制造业无论迁移与否，都凸显了一个更核心的话题：科技是第一生产力，制造业要占据价值链高位离不开创新和数字化。这不仅仅适用于制造业，对于零售、能源、航天等等实业而言，数字化仍然是存量时代提高效益的重要途径。
落地数字化，不是一件简单的事情，需要科技企业开发出低门槛、快速部署的工具和平台；落地数字化，不是一个单点的事情，需要企业将各环节串联起来、需要行业将各企业串联起来、需要社会将各产业串联起来。
变幻莫测的时代里，数字化是为数不多的确定性——它是一种工具，也是一种理念，更是一种趋势。正如京东集团副总裁、京东云事业群总裁高礼强所言：云技术在消费互联网的核心价值是解决高并发问题，在产业互联网则需要解决产业复杂场景高效协同。而数智供应链将成为支持产业超复杂协同的关键引擎。
企业家在当下的环境里迷茫，不如脚踏实地地抓住这个确定性，用降本增效来穿越周期。寒冬终将过去，熬过风雪的人才能更加强大。
1965年，鲍勃迪伦在《时代在变》这首歌里唱到：
If your time to you is worth saving, then you better start swimming, or you'll sink like a stone. For the times they are a-changin’。中文意思是：如果生命于你仍有价值，那就赶快游起，否则你会像顽石一样沉入水底， 因为这时代正在改变。
中国制造业和供应链的红利仍然深厚，用行动代替焦虑，就能穿越变化的时代。行业如此，公司如此，个人也是如此。
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