观点 / 崔璀 主笔 / 万青 责编 / 莹莹
这是刘润公众号的第1698篇原创文章
因为我们要面对的主体，不再仅仅是一条条被验证的商业逻辑，所以，我们要和一群“不标准化的，复杂程度堪比宇宙的”人一起，很多管理者因为缺乏经验，在带人的过程中，感觉到很痛苦。 个人贡献和通过别人达成目标，是完全不同的两种能力。 没有经过从员工到经理训练和历练的人，带孩子也会像创业一样举步维艰。她是优势星球发起人、Momself创始人，《职场晋升101》等畅销书的作者。 她擅长从职场人各种长期痛点入手，教你从思维到行为，一步步做成事。 听完她的分享，我的感受是，深度思考的能力，拉开了人与人之间的差距。 崔璀老师，把她多年对于管理的经验和思考，总结为3大场景，自我管理，管理团队，向上管理，细化成了100多个真实问题。 我也把书中的这些收获，挑出几个日常管理团队中常见的痛点经验，分享给你。
经常有同学问刘润老师，说现在的90后、00后越来越不好管理了。
我苦口婆心，掏心掏肺讲道理，希望激发对方的善意，希望对方能够有所改变，在未来职业发展中，越来越好。 我感觉自己像一个救火队员，哪里有问题，就跑到哪里救火。 刘润老师说，管理大师德鲁克先生有一个理念，管理者的任务不是去改变人。 而是要知人善用，清醒地认识到每个人都是不同的，把合适的人，放在合适的位置上。崔璀老师在《职场晋升101》中，也分享了自己的观点和经历： 新晋管理者都有一个困扰，团队越来越臃肿，做事的效率却越来越低。 我这真是彻夜难眠，方案挑灯夜战，客户亲自跟着，犯错了，自己也要赔礼道歉。她跟我仔细描述了团队成员的擅长和不擅长，以及各自的做事方法。 有多少管理者在他的管理生涯中，能认真思考并清晰回答出这几个问题： 但很少有管理者意识到这些问题，多数人埋头于具体业务，直接挽起袖子开始干活儿了，比如“教人做事或者帮人擦屁股”。 管理者的职责是协调指挥、排兵布阵，而员工们才是真正作战的人，合格的员工在各自的战场上，作战能力都应该比你强。如果没选对人，你花大把时间去带人，结果还是只能收获0。 但你用这个时间去选人，你就能收获一百、一千、一个亿。
每当看到值得培养的孩子有玻璃心时，我就感觉特别痛苦。 但一个人但凡有玻璃心，就很难打破自己，发展也就很有限了。 只能听得进表扬，稍微批评一下，就立刻闹情绪，影响到工作。 一个玻璃心的人，会誓死捍卫自我，封闭在自己的安全壳中。 “我没错”，“我都想到了”，“我很周到”，“我是对的”，“我有经验”，“这个我懂”。 这种情绪和反馈，在我看来，是阻碍一个人成长和进步的巨大障碍。 一个没有玻璃心，一个心中“事比我大”的人，才能够快速成长。 保持空杯心态，心态越开放的人，事业上，才越容易取得成就。 话说的稍微重一点，人就能哭一上午，再重一点，第二天就见不到人了。有时候到嘴边的话，能硬生生给自己憋回去。最终只能无奈叹口气。 要什么正反馈，事情做成这副鬼样子，好意思要正反馈？ “你有没有发现，以前咱们更好管，老板一瞪眼，马上就立正站好，反思自己，但现在我们习惯的管理方式威力越来越小了。” 他在我办公室哭得一把鼻涕一把泪，很委屈，说自己一直很想得到认可。 没做好，怎么给认可？没有别人的认可，就不干活儿了吗？” 我工作了十几年，几乎没有得到什么口头上的认可，老板只负责指出问题，我们每个人每次上。会，都战战兢兢，如履薄冰。 但是只要成绩做出来，升职加薪都会发生，只要把事情做好，心里就踏实。 我们那代人，没有得到过什么认可的人多了，不也这么一直野蛮生长吗？ 我当时还把这个故事讲给同事听，一副“你看看我们”的嘴脸，那个时候觉得自己特别客观、特别正确。 那时候我也很困惑，同时意识到，我们这代管理者正面对新的挑战： 慢慢发现，其实这个同事不是个例，越来越多的年轻同事“吃软不吃硬”，他们对规则嗤之以鼻，对强权不屑一顾，他们抗拒被强迫。 这一代年轻人是生长在互联网时代下的，互联网是反权威的，在互联网环境下，所谓权威，最容易翻船。 心理学家埃里希·弗洛姆说：“今天的人们不再生活在教会权威和道德条规下，而是生活在公众舆论等匿名权威之下。” 如果你面对的是新一代人群，那么你的管理方式就要随着时代而改变。 时间慢慢修正了我的想法，现在回头看，那时候以为的“正确和客观”，竟然有点“主观和狭隘”。 首先，如果我们希望一个人变好，那我们要知道，所谓“变好”，不单单是他的“成绩”变好，还有他的感受变好，所谓“变好”，是他用自己能接受的、擅长的方式变好，而不是硬熬。 我们总以为“你要别人具有怎样的优点，就得批评他的缺点”，但丘吉尔说： 其次，管理者眼中的问题，很可能是下属努力半天的解决方案。 你不能因为他没达到你的预期，就彻底否定了别人的努力。 肯定对方，才能让对方持续愿意努力，让他相信自己可以。 每个人的强项和弱项、需求和渴望，都是不一样的，你不想要赞美，不代表别人不想要。 如果别人很想要，你恰好又有，几句赞美，为什么不给呢？ 在每一个管理者的“经费预算”里，都应该有“赞美”这项支出。 ——这个方案很完整，如果这几个细节能处理得更好，就会更好。 ——能感觉到你在不断地想要突破创新，不过要注意，以结果数据为先，别盲目。 渐渐我发现，“赞美”是这个世界成本最低、回报最高的美好。 学会赞美，是每个管理者的必修课。崔璀老师说的很好。很多时候，我们习惯于批评，爱越深，就越恨铁不成钢。刘润老师曾经有位老板（微软大中华区副总裁），在AT&T时，汇报给卡莉·菲奥莉娜（就是后来惠普全球CEO，还参选过美国总统）。遇到任何问题，卡莉从来不说“这不行，这个想法很愚蠢”。卡莉说：“这个想法很棒，如果能在xx方面再完善一下，估计可行性会大大提高”。
在微软的最后几年，刘润老师已经不再管理最基础的员工。 对特别优秀，或者说同样被时间雕琢几十年的同事来说，管理就是“点拨”。 创业后，刘润老师开始回到最开始，管理特别年轻、经历特别少，甚至连职业化都没有完成的员工，一开始非常不适应，甚至非常痛苦。 但刘润老师知道，他不是在管理，是在陪着他们成长，是在他们职业生涯的最开始，帮助他们建立最积极的价值观，最扎实的能力基础，最高效的协作界面。 在耐心培养的过程中，刘润老师突然觉得，自己的成就感不再来自于自己有多少成就，而是来自于十几年后，我今天偶遇的这些年轻人，能有多少的成就。面前的几个小朋友，就像白纸一样等待诗篇，璞玉一样等待璀璨。 然而，很多管理者，却失去了管理最基本的耐心，他们最喜欢说的两句话是 很多紧急任务，就这样在仓促之中，将命令传递给了员工执行。 很多时候，老板说了很多，下属却总是不听，理解不了老板的意思。 很多管理者习惯说，我只说一遍，别让我再反复说第二遍了。也许是想引起员工的重视——我就说一遍，你们可都听好了。 也许是想测试下这个员工够不够机灵，能否一下就理解老板意图。 有些管理者甚至有个迷思，觉得这句话能显示管理者气势——“看我多么干净利索说一不二”。 但说实话，这根本就不算什么有效沟通，这更像是要求员工学会…… 理解的偏差首先，我们必须承认，员工所具备的格局，所拥有的信息量，他们认知的基础，跟管理者是有差距的。 比如你想做个活动，在你脑袋里这个活动是这样子的（左图），但你跟员工沟通时，他脑子里想的可能是这样的（右图）。 就算是你真的说清楚了，只要对方没有理解，仍然是无效沟通。 1.告诉员工为什么要做这个活动，目标是什么，这比告诉他怎么做更重要。 2.信息来回确认三回，每次你讲完，最好让员工复述一遍。 “你能复述一下你是怎么理解的吗”“你能再复述一遍吗”，不断修正信息，来回确认他想的跟你想的尽可能接近。 这个动作很关键，哪怕是他说“我已经理解了”，也要反复确认。 因为有时候他嘴上说理解清楚了，也不代表他脑子想清楚了。 你可能又要发火了，你看这些员工，为什么要不懂装懂？ 我猜，是不是因为，有人跟他说过——“不要再让我说第二遍！”
最后的话
有时候，就算我们试着去激发善意，提高人的主动性，或者设计系统，梳理人财物之间的关系，也不一定能提高管理效率。 丘吉尔说：“你要别人具有怎样的优点，你就要怎样去赞美他。” 管理者眼中的问题，很可能是下属努力半天的解决方案。 你不能因为他没达到你的预期，就彻底否定了别人的努力。 肯定对方，才能让对方持续愿意努力，让他相信自己可以。 1.告诉员工为什么要做这个活动，目标是什么，这比告诉他怎么做更重要。 2.信息来回确认三回，每次你讲完，最好让员工复述一遍。 “你能复述一下你是怎么理解的吗”“你能再复述一遍吗”， 今天分享了崔璀老师的3个观点，这些都是她多年的经验和思考。 受限于篇幅，无法一一介绍，更多精彩，欢迎阅读她的书籍。 管理的问题，是层出不穷的，你永远无法改变别人，你只能改变你自己。 花半秒钟就看透事物本质的人，
和花一辈子都看不清的人，
注定是截然不同的命运。
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