真正的高手，一生与“不确定性”做朋友

作者：宫玉振，北京大学国家发展研究院BiMBA商学院副院长兼EMBA学术主任。

来源：北大国发院EMBA（ID：bimba-emba）

写在前面：

我们要学会与不确定性共舞，并把制定战略变成利用不确定性来创造机会的过程，让不确定性成为我们的朋友。这样，我们就可以变被动为主动，成为不确定环境下最大的受益者。

不确定对管理者的3个影响

我们今天所处的环境最大的特点就是不确定。国际格局的动荡，加上政策的调整、技术的演进、市场的竞争、疫情的冲击等因素，导致外部环境的高度不确定。

不确定对管理者会造成很大的影响，大致有三个：

第一，使人焦虑迷茫。人的本性追求确定、追求秩序，希望事事可预期，但环境的不确定恰恰打破了这种需求。因此，人在不确定的环境中会出现焦虑、迷茫，甚至情绪化。

第二，使人急功近利。不确定环境的最大特点就是未来的不确定，因此很多人就不愿意对未来进行投入，往往只关注现实和眼前，甚至会表现出机会主义，导致急功近利和短视。

第三，使人随波逐流。既然环境是不确定的，我做什么都无法改变，就随波逐流好了。这种无力感会使人陷入消极与被动，放弃主动把握和改变命运的努力，听凭环境的裹挟。

我们必须承认一个现实—今天所处的环境，其本质就是不确定的，想回到过去那个相对确定的环境已经不可能。

战争环境的特点：不确定性

从战略的角度来说，不确定性带来的一个影响是：过去我们讲战略，往往一旦制定了战略就可以管5年、10年；现在不行，外部环境处于高度易变、不确定、模糊、复杂性中。

打个比方，过去定战略像登山。山就在那里，是静止的，大致方向是知道的，要做的只是规划一条路线，然后率领团队，依靠经验、体力、协作精神等因素走下去。途中可能会走一些弯路，但是山本身是不变的。现在定战略从登山变成了冲浪。浪是一波接一波，动荡、不确定的，战略的地基是动荡的，这对每个人都是最大的挑战，管理者会陷入迷茫或不适。

为什么我们今天要从军事看管理，从战争看竞争？尤其在不确定的环境下，为什么我们用战争的案例来思考企业的战略？因为战争的本质就是不确定的。自古以来军人就必须面对不确定性的挑战。中外的军事家早就揭示了这个主题。

2500年前，中国的孙子就提出了“兵形象水”的命题：“兵无常势，水无常形。”战争和水一样，水永远没有固定不变的形态，战争也永远没有固定不变的形态。“无常”，就是动态，就是不确定。

19世纪，《战争论》的作者克劳塞维茨明确提出了不确定性的概念：“战争是充满不确定性的领域。战争中行动所依据的情况有四分之三好像隐藏在云雾里一样，是或多或少不确实的。”

今天大家常谈的“VUCA”这个概念（VUCA是四个英文单词的缩写，分别代表易变性、不确定性、复杂性、模糊性），就是20世纪80年代美军在克劳塞维茨的理论基础上提出的。VUCA后来被引入商业领域，被公认为商业环境最本质的特征。

不确定性带来了战争的最大悖论：战争充满着不确定性，但是人的理性总是有限的。没有人从一开始就能看到结果，没有人对大势的理解能够一步到位，更没有人能一次性看清所有过程和细节。

因此也就造成了战争决策的最大悖论：一方面，在战争史上，完全按照计划来实现的战略只能是例外，而不可能是常态。普法战争的指挥者、普鲁士名将老毛奇曾讲：“在遭遇敌人的时候，没有任何计划能够保持一成不变。”

但另一方面，战争又必须有计划，没有计划或者计划漫不经心从来都是战略的大忌。战略的价值就是要解决这个悖论。为什么在战争中一定要有战略？战略就是驾驭不确定性和利用不确定性的艺术。战争中的战略本来就是用来应对和利用不确定性的。

四渡赤水的启示：
没有一劳永逸的完美战略

战争的历史很大程度上就是应对不确定性的历史，所以战争的案例与经验可以帮助我们更好地理解：究竟什么才是不确定性环境中的战略？如何制定不确定性环境下的战略？不确定性环境下战略决策的基本逻辑到底是什么？如何通过战略来突破不确定性的困境，变被动为主动？

我们今天推崇四渡赤水，是因为四渡赤水是一个经典的在极度不确定的环境下通过灵活机动的战略决策、变被动为主动的案例。四渡赤水最大的特点是什么？四渡赤水并不是事先设计出来的。一渡的时候没有想到二渡，二渡的时候没有想到三渡，三渡的时候想到了四渡。四渡赤水是根据环境的变化不断调整决策的过程，是在不断的机动中寻找和把握新机会的过程。

其实长征也是如此，也是一个不断改变计划的过程。长征起初并不是要到陕北去，而是计划到湘西与贺龙、萧克的二、六军团会合，在那里建立根据地。但是湘江一战暴露出我们的意图，所以毛泽东在通道会议提出不能再去湘西，要转兵西进，进入贵州；黎平会议又明确提出要占领遵义，以遵义为核心建立根据地。这就有了突破乌江。

到遵义之后，发现这里不适合建根据地。刘伯承和聂荣臻于是向中央提出：放弃遵义，北渡长江，到四川会合张国焘和徐向前的四方面军，在川西北建立根据地。这才有了四渡赤水，才有了巧渡金沙江、强渡大渡河、飞夺泸定桥，然后是爬雪山，到了川西北。

但红军到川西北之后发现，这里也不适合建根据地。川西北就是今天的阿坝，高原、藏区，根本养活不了这十万人。此时，中央和张国焘围绕下一步是南下还是北上产生了分歧。

毛泽东他们被迫率领一、三军团单独北上，但依然不知道具体要去哪里。一直到甘肃的哈达铺，在报纸上看到了陕北有刘志丹红军的报道，这才下决心到陕北去。

长征并不是一开始就要到陕北去，长征也是一个不断改变计划、调整方案的过程。

这就是真实的在不确定环境下做战略决策的案例。环境是不确定的，人的理性又是有限的，战略不可能是事先完全设计出来的，而是在行动的过程中一步步探索出来的。战略的形成过程，是一个试错、开放、学习、探索的过程。

这对我们在不确定的环境中制定战略，会有什么样的启发呢？在不确定的环境中，好的战略计划必须具备两方面的要素。

一方面，一定要提供清晰的战略意图作为行动的基本框架。就像四渡赤水的战略意图，是要北渡长江。有了这样的战略意图，就可以为组织的行动提供一个大致的范围和总体的方向。

但是另一方面，在行动方案中，还要给种种偶然性和不确定性留出足够的空间。必须适应环境，必须随着情况的变化而不断调整，必须随时准备迎接意外。就像四渡赤水，如何达成北渡长江的战略选择，是因敌、因地、因时而动的。

在这样一种环境中，战略和计划不可能是事先一次性的决策。不要奢望一次就可以制订出一个完美的计划，然后执行到底。

一开始所能明确的，最多是总体的战略意图和大致的战略方向。所能提出的，最多是基本的战略假设和初步的行动计划。总体战略意图要保持不变，但最初的行动计划，在真正执行的过程中，大概率是需要修正的，甚至可能全部放弃。

从认知的角度讲，战略明晰的过程又注定是一个不断试错和探索的过程。这就要求战略计划必须保持弹性、柔性、灵活性。更主要的是，要对未知的机会保持开放性。

就像四渡赤水这样的作战，有时候一丝一毫的威胁就可以让你全军覆没，有时候一丝一毫的机会就可以让你突围而出。要做的就是打开心智，打开每个毛孔去感受环境的变化，在混乱之中去寻找机会，在动态之中去创造机会。

更主要的是，这种打法还可以让对手陷入更大的不确定性之中。战争永远是不确定的，这对战争双方来说都是如此。所以，关键是谁能够尽量减少自己的不确定性，同时增加对手的不确定性。

如果一切都是确定的，双方拼的就是实力、资源，那么弱者就永远没有机会打败强大的对手；但在不确定的环境下，弱者反而有可能通过机动灵活的行动、虚虚实实的策略，引导对手去犯错误，让对手陷入混乱，甚至让对手的体系陷入崩溃，最后取得胜利。

红军北渡金沙江的机会就是通过不断的运动使得国民党手忙脚乱、整个体系出现崩溃获得的。

因此，真正的高手并不排斥不确定性，相反，他会拥抱和驾驭不确定性，把战略和决策变成利用不确定性来创造机会的过程，变成打败对手，或者拉开与对手距离的最好机会。四渡赤水中，不确定性变成了红军“最好的朋友”。

这是我们在不确定性环境下必须有的一个基本心态。

战略的层次

当然大家可能会问：既然四渡赤水不断调整计划，那制定战略还有什么意义呢？还要战略干什么呢？

其实，虽然四渡赤水不断地在调整计划，但有一条没有变，就是要北渡长江到四川去；虽然长征也是一个不断调整方案的过程，但是有一条没有变，就是寻找新的根据地。

所有战术层面的变化，其实都是围绕着更好地实现相对稳定的战略意图而展开的。这样一来，一方面，战术的不断变化就有了不变的轴线。另一方面，只有在战术层面根据环境不断地调整，才能更好地适应环境的变化，从而更好地实现组织的战略意图。

当然，战略意图也只是相对稳定的，是阶段性的，从长远来说也会根据形势的变化而调整。红军到了陕北以后，西安事变发生，中央的战略意图就转变成了国共合作抗日。

在阶段性战略意图的背后，还有一个更高的不变因素，就是组织的使命与愿景。这就是“变”之中“不变”的因素。

红军四渡赤水，先后变了十多次作战方向，战士们跑得非常辛苦，而且不断改变计划，刚刚要求向左，突然又要求向右，下属也会质疑、郁闷、沮丧。尽管如此，一旦中央做了决定，战士们执行起来从来不打折扣。为什么？

因为这个组织的使命和愿景从来没有动摇过，每个人都真心相信共产党的政治目标与追求一定会最终实现。

所以说，环境是不确定的，人的理性是有限的，但是当一切都不确定时，唯一可以确定的就是对未来强大的信念，唯一能依靠的就是坚定的使命、愿景、价值观。

四渡赤水中，国民党部队的装备和补给比红军的好很多，但为什么红军在极其艰苦、极其疲劳的情况下依然以惊人的意志完成了作战任务，而国民党部队却怨声载道、士气低落、意志消沉？最根本的区别就是双方的使命、愿景、价值观的不同。

让我们概括一下，不确定环境下的战略有三个层次：根本性的组织使命、阶段性的战略意图、当下的行动选择。

组织的使命是不变的、不能动摇的，战略意图是相对稳定但会阶段性调整的，而当下的行动则要随机应变。变之中有不变，不变之中有变，构成一个完美的体系。我们所有的决策因此就有了根基。

因此，组织的信念和使命越坚定、越清晰越好，但是实现组织战略目标的手段和路线越灵活、越敏捷越好。

毛泽东讲过一句话：“前途是光明的，道路是曲折的。”因为只要相信前途的光明，就可以承受眼前道路的曲折；必须走过曲折的道路，才能到达前途光明的未来。

从战争中总结出的这些理论，其实与中国传统《易经》的核心含义完全契合。易有三义：变易、简易、不易。

“易”的第一层含义是变易，对应的是战术行动要不断随机应变；第二层含义是简易，对应的是战略意图要以简驭繁，提炼出最核心、最清晰的东西，大道至简；第三层最核心的含义是不易（不变），对应的是使命、愿景、价值观不能动摇。

古老的《易经》已经包含了应对今天不确定环境的基本智慧。智者乐水，中国人骨子里对于变动的环境其实是有亲切感的，原因在于我们的思维体系里天然包含了水一样的智慧内涵。

如何变被动为主动？

在不确定的战略环境中，最大的战略能力就是感知、驾驭和利用不确定性的能力，甚至包括给对手制造更大的不确定性的能力。

这就要求我们把不确定性作为常态，并主动地去塑造未来和创造未来。

在四渡赤水的过程中，红军3万人，国民党40万大军，从常规来说红军没有取胜的机会。红军为什么可以突围而去？红军始终把命运掌握在自己手中，通过智慧和行动来影响和塑造自己的未来。

在不确定的环境下，积极主动地创造未来，永远比预测未来更为重要。

所以，我们要学会与不确定性共舞，并把制定战略变成利用不确定性来创造机会的过程，让不确定性成为我们的朋友。这样，我们就可以变被动为主动，成为不确定环境下最大的受益者。

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