瑞幸，大翻身

来源：巨潮（ID：WAVE-BIZ）

作者：董二千

美国学者林肯·佩恩曾言：“尽管地球表面的70%都被水覆盖，但历史叙述却一直是陆地中心论的。”若将这一结论稍作推广，便可以改为：“尽管绝大多数中国地域都属于低线城市，但商业故事却一直是由大城市的精英阶层来叙述。”

然而，在那些鲜被关注到的区域，同样有着太多的商业传奇。无论是黄峥当年所谓“五环内的人看不懂拼多多”，还是门店有已经数以万计的蜜雪冰城，都只是大城市之外无垠商业世界的一次潮涌。

时间到了2022年末，一个更加真实、全面的中国商业世界，彻底浮现在了我们的眼前。我们甚至不应该再用“下沉市场”去定义它——这个词有着太过严重的北上广深视角和印记。

一度被消费者和资本市场抛弃的瑞幸，是在这个更真实的市场中获得繁荣的最新范例，但它绝不会是最后一个。

财报显示，瑞幸2022年Q2营收为32.98亿元，同比上涨72.4%；营业利润为2.42亿元，创历史新高。这段时间正是上海等一线城市身处静态管控之际，当时各家咖啡企业在经营层面均面临着不小的困难。作为对比，星巴克中国同期营收为5.45亿美元，同比下降40%。

在出色的表现下，即使是当年亲手发布了做空报告的雪湖资本也一改口径。

雪湖资本创始人兼首席执行官马自铭公开发表了一份瑞幸咖啡研报。报告开篇便称，“瑞幸咖啡的重生是中国商业史上的奇迹”，并将瑞幸咖啡的目标价设定为46.25美元，市值目标设定为150亿美元。

马自铭随后在接受采访时也表示，瑞幸咖啡目前占雪湖管理资产的15％左右。

瑞幸的重新崛起，是中国消费行业底层逻辑变化的外显。这一品牌的再次繁荣，也契合了咖啡在北上广深之外生根、发芽、开启渗透之路的进程，这里有更多的消费者，有更宽广的大江大河。

更低廉的成本

目前瑞幸咖啡门店已经非常下沉。

瑞幸早年一直以不加盟为宣传点。

钱治亚曾表示，为了保障产品品质与服务的标准化，瑞幸咖啡门店全部为直营，不接受加盟。

然而，不加盟与高速扩张两者结合，可想而之的结果便是居高不下的资本开支，在长期补贴没有赢利的经营过程中，很容易陷入现金流危机，这也是瑞幸当年财务造假的重要诱因。

转折出现在暴雷后。2021年1月，瑞幸改变了开店计划，推出了新零售合作伙伴招募计划，首批开放了22个省份的加盟，主要在三四线城市进行加盟商招募。

值得一提的是，与传统加盟模式相比，瑞幸采用的是0加盟费的新模式。瑞幸并不向加盟商收取加盟费，而是对月毛利润2万元以上的店铺阶梯式抽成，比例从10%到40%不等。

这样一来，加盟商可以将前期投入重点放在了店面装修、设备、人员和运营成本上。而对于瑞幸而言，这既保证了稳健的现金流，又能开辟收入的新来源——加盟商需要向瑞幸购买原材料。

总体而言，瑞幸这一转变的核心在于：保留核心城市不做加盟，在低线城市以加盟模式迅速渗透，并辅以返利政策激励加盟商。

正如瑞幸董事长郭谨一在财报会议上所说的：“低线城市的咖啡市场处于起步阶段且城市较分散，选址和管理难度相对更高。通过合作方在本地的优势，配合智能化远程监控手段，能够快速占领下沉市场，同时有效降低管理成本。”

2021年4月，加盟商陈政在安徽中部的某三线城市开出了首家瑞幸门店，他在接受媒体采访时表示：“店铺位于市中心一家购物中心的一层底商，每日单量能稳定在约400单，前期一共投资70万元，原计划一年回本，实际上却只用了五个月。”

许许多多类似陈政这样的加盟商，成了瑞幸拓展市场的利刃。财报显示，截至2022第二季度，瑞幸加盟店数量达到2227家，数量占比31%，加盟收入占比23.6%。

据平安证券测算，目前瑞幸咖啡门店已经非常下沉——四线城市覆盖率达89%，五线城市覆盖率也达到25%。

更宽阔的定位

瑞幸开创了“饮料咖啡”这一品类，极大扩展了市场天花板。

在发力加盟外，饮料化的定位，也在瑞幸重生的过程中发挥了重要的作用。

有星巴克的珠玉在前，中国已有无数的创业者投向咖啡赛道，他们基本都以精品咖啡为卖点，模仿星巴克，走炫耀型消费的路径，但这一路线的成功者寥寥无几。就算是星巴克，这几年在中国的发展同样也遭遇了瓶颈。

而瑞幸最成功的地方，便是将咖啡代入了饮料型消费。这一选择直接避免了与有西方文化背景加持的对手，不必在炫耀型消费的赛道中与其对抗，也大大促进了咖啡文化在中国的普及。

2019年9月，瑞幸推出的陨石拿铁广受好评。之后瑞幸意识到，咖啡本身苦酸等特性导致很多新用户难以爱上，为此，瑞幸早早推出了“大拿铁战略”。

瑞幸咖啡产品中心高级总监王梅杰对此解释道：“这是通过开发对新手更友好、更多元的咖啡口味来进行市场教育。”此后，生椰拿铁、椰云拿铁、生酪拿铁等爆款单品的成功，也证明了这一战略的正确性。

“一般来说，一个普通咖啡店每天卖200杯就能接近收支平衡，没想到生酪拿铁一款单品的销量就就接近这个数值的3/4“，瑞幸联合创始人杨飞这样说道。

雪湖资本将这一战略总结为：瑞幸开创了“饮料咖啡”这一品类，极大扩展了市场天花板。

简单而言，瑞幸早期只满足了咖啡爱好者和有提神需求的两类人群，但咖啡爱好者在中国数量依然偏少。而对提神功效有需求的大多数人——如卡车司机、快递员、外卖员等，基本会选择红牛或者东鹏。

“大拿铁战略”后，瑞幸成功切入了饮料领域，这也是咖啡得以在中国快速渗透的核心原因。

“饮料咖啡”将一种纯粹的功能型饮料变为了口感丰富的新型饮料，这无疑是瑞幸的又一次进化。

作为类比，我们不妨看看另一个案例。

20世纪60年代，日本威士忌市场开始衰落，三得利在市场调查中发现，年轻人开始倾向于消费低酒精度数的啤酒，他们对威士忌的印象是口感很差。

为此，三得利用“Highball”挽救了颓势，Highball就是将威士忌与苏打水混合饮用，苏打水能够削弱威士忌入口时的刺激感、激发它的风味，这与瑞幸的拿铁战略近乎不谋而合。Highball的推出，使得日本威士忌市场在二十多年间增长了8倍。

更庞大的市场

更偏平民化的低客单价，门槛更低的适口性产品。

瑞幸重生的本质，正是提供了以标准化和平民化为特征的咖啡产品：弱化空间特性，以数据驱动的运营模式，提供更偏平民化的低客单价，并推出门槛更低的适口性产品。

从种种动作也足以看出，瑞幸已经进入了一块更大的市场。

而在这一领域最杰出的选手莫过于蜜雪冰城了。甚至可以说，瑞幸未来最大的对手大概率不是以星巴克为代表的精品咖啡，而是以幸运咖（蜜雪冰城孵化）为代表的的平民化连锁咖啡品牌。

中产阶层不愿高消费，其实是一种在消费理念方面被迫的“理性回归”。目前中产阶层的高端消费正在下行，这也正是瑞幸得以重新崛起的大势。

可以作为例证的是，曾经高端茶饮的代表喜茶，同样也在开放非一线城市加盟业务。

瑞幸在更大的市场中已表现出了极强的野心。这是一种在更深刻洞察之下、获取一定先发优势之后体现出来的自信。如郭谨一所言：“目前中国咖啡市场刚刚起步，发展潜力巨大，且天花板极高。”

如今，中国的一二线城市已经容纳了过量的消费品牌。而那些广阔低线城市甚至乡镇市场的消费群体，并没有得到创业者和资本的足够重视。即便是蜜雪冰城、正新鸡排为代表的企业早已证明了这一市场足够孕育出巨头型消费品牌，不少来自城市的创业者和资本，仍在以“下沉市场”的偏见视之。

据雪湖资本的测算，以书亦、茶百道、古茗、coco四家头部中等价位茶饮品牌为对比，若瑞幸能在低线城市和县城的覆盖率与四家茶饮品牌相同，且单城市门店数能够达到四家茶饮品牌门店数的50%，那瑞幸在低线城市和县城门店数将增长到6382家，增幅190%，所有的收入和利润增长数据均可以以此计算。

这也是雪湖目前重仓瑞幸的根本原因。

写在最后

中国社会是典型的叠层社会，一线市场其实只是中国一小部分。

如此前有学者所说的那样，中国更接近于一个世界的概念，一线城市是“发达国家”，更多的城市是“发展中国家”。两者之间的商业环境、消费习惯有所不同，包含有某种程度上的隔阂。

就像一线城市的消费者在赞叹马斯克的商业才能、排队下单Model 3的时候，雅迪电动车的销量已在2021年悄然突破1300万辆，人们甚至不知道雅迪的老板姓什么。

在县城里你无法看到城市小资们排队买来的Model 3，在北京CBD你也看不到多少雅迪电动车在路上飞驰。但这并不代表特斯拉和雅迪的失败，他们在各自的平行世界里都是成功的。

咖啡也是如此。星巴克所代表的城市咖啡消费，背后是城市人对咖啡作为一种生活方式的定位和期待——它不仅是一种饮料。而瑞幸所代表的咖啡消费，是更多人对于咖啡所能接受的样子——它只是一种饮料。

实际上，更广阔的低线城市才是北上广深之外更真实的中国。如果说过去三十年成功的商业逻辑是将海外模式复制到一线城市，那么接下来的机会，可能就是将一线城市成功的商业模式，复制到规模更加庞大的低线城市。和海外市场到一线城市的渗透一样，这也需要大量充满智慧的本地化改良。

就像新瑞幸所做的那样。

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