Patagonia：地球80亿人的“自我救赎”之路

公众号新闻

2022-11-17 16:11

· 朱岩梅 | 文关注秦朔朋友圈 ID：qspyq2015 字数 7k+ ·

11月15日，地球人口达到80亿。这里不得不提一家公司，叫Patagonia（巴塔哥尼亚）。

1973年，Patagonia成立时，世界人口40亿，半个世纪后，人口翻了一番。

9月15日，其创始人Yvon Chouinard（伊冯·乔伊纳德）在公开信《地球现在是我们唯一的股东》里宣布，将市值30亿美元公司的所有权全部捐出。建议英文好的朋友直接读下原文，文字朴实，意味深长。全文翻译，附在文尾。

这是一封让人久久沉思的信。

除此之外，近日我还经历两件事与Patagonia有关，让我提笔写此长文。

一是，几位实践和研究“组织进化”的朋友在2022年“中国组织进化年会”上，邀请了Patagonia中国的负责人老曾做了分享。Patagonia于2012年成为美国加州第一个完成B Corp™（Benefit Corporation，B型企业，或共益企业）认证的企业。

2019年我初次接触到沈东曙先生，也想让华大集团做B Corp™认证。后来很快发生疫情也就搁置了。

Patagonia公众号上“巴塔文化”系列和老曾做的“巴塔电台”，很有意思，值得做企业文化和品牌的人学习。

二是，TED有一期播客，采访前百事可乐董事长兼首席执行官Indra Nooyi，她被誉为“美国最成功的印度裔女性”。当主持人问她：“你最喜欢哪个公司的文化？” 我以为她会说Netflix、Google这些互联网弄潮儿，毕竟乔布斯用一句“你想卖一辈子糖水，还是想改变世界？”就挖走了百事可乐前副总裁，但我万万没想到，她毫不犹豫地答道——“Patagonia”。

我之所以惊讶，是Patagonia创始人Yvon在其《冲浪板上的公司》一书中，明文嘲讽可乐大战：“跟那些在可乐战争中大吹大擂的人不同，我们添加的是真正的价值。”

还有一处写道：“当我死了下地狱的时候，魔鬼一定会任命我为一家可乐公司的市场总监。我要负责的是兜售没人需要、与竞争产品雷同、本身价值无法成为卖点的产品。我只能直面这场可乐战争，在价格、分销、广告和促销上进行竞争。对我而言，这是一个名副其实的地狱。”

这样写很不符合商业常规。一般商业公司是不会去负评其他企业的，不仅是同行，其他行业的恶行也与己无关。生意人只管做好自己的事，赚好自己的钱。负评其他企业，尤其是比自己影响力、财力都强大得多的企业，毫无益处，不符合商人的原则，还可能招致大麻烦。

出于保护自己和企业也好，或者显得自己有修养也好，最好的策略是闭口不言。Patagonia的公关团队，也不能让老板出书这么写啊。可想而知，Yvon和Patagonia多敢打破常规，多不像生意人。

敢于在个人著作中直接嘲讽可乐大战，却还能得到嘲讽对象如此高的评价，让我既对百事可乐前董事长Indra Nooyi（英德拉·诺伊）多了一分敬意，更对Patagonia的影响力重新认识，也对Yvon这个人充满好奇。

笔者强烈推荐《冲浪板上的公司》一书。这远不止是一本宣传企业创业史和文化的书，它更让人重新思考地球和我们应该付出却远远不够的努力，还启发我们思考究竟该如何确立并践行企业的经营哲学和价值观，并使之成为一种实实在在的企业文化。

一个公司的文化，绕不开创始人。了解Patagonia的文化，也离不开Yvon。

Yvon绝对是个敢于打破传统、不走寻常路的人，酷劲儿并不亚于Elon Musk（埃隆·马斯克）。不同于后者的是，Yvon异常低调，却让Patagonia成为世界最酷、最令人向往的品牌和雇主。

英文书的标题就是《让我的员工去冲浪（Let my people go surfing）》，而不是必须回办公室工作或大幅裁员。

Yvon生于1938年，父亲是个魁北克硬汉，上世纪50年代全家移居到美国的优胜美地（Yosemite）。当时攀岩还在用打岩钉作保护点，用纯铁造的岩钉硬度太低，一打进岩壁就很难回收。Yvon为省钱和养活自己，买了一套二手锻铁工具开始在自家后院打造岩钉，并成功改良出合金岩钉。他的合金岩钉经久耐用，令攀岩者对长距离路线的探索信心大增，一下子大受欢迎。1958年，Yvon在他的后院正式成立Chouinard Equipment（乔伊纳德装备），即现今Patagonia和Black Diamond（黑钻）的前身。后者生产头灯、登山杖、攀岩装备。

Yvon和他的公司先后发明改良了很多攀登器材，产出世界上第一对刚性前齿冰爪和世界上第一支下弯式反角度鹤嘴型技术性冰斧，还发明了世界第一支管状冰螺丝，它们的面世震撼了整个攀冰界。

上世纪70年代，越来越多的人加入攀岩，岩壁上留下的岩钉越来越多，严重破坏岩缝，Yvon毅然停止生产公司销售量最高的岩钉，并和他的拍档一起宣扬Cleaning Climbing（洁净攀登）的攀岩理念，提倡不使用永久性的锚点和岩钉，令攀登环境更干净、更环保。为此，开始大量生产可回收的六角型岩楔和俗称Nut的岩塞，如今仍很常用。

最不情愿的商人

Yvon一直在避免把自己定位为一个商人。他乐于用很多身份形容自己：攀岩者、冲浪者、皮划艇和滑雪爱好者、铁匠、环保主义者、“1%地球税”发起人、计划生育支持者，却最不愿承认自己是“商人”，书中他自称“一个不情愿的商人（A reluctant businessman）”。

承认自己是商人，对他来说，就像要某些人承认自己是酒鬼或是律师一样困难。他从没有看重过这份职业，并且认为敌对自然、破坏本土文化、劫贫济富、以工厂污水毒害地球，需要对这些承担大部分责任的正是商业活动。

但Patagonia又不得不以公司的方式运营以开展提供产品、拯救地球母亲的工作，所以，Yvon就要按自己的规则来。他并非刻意与墨守成规、压抑创造力的传统企业文化决裂，而是在努力坚守着自己的传统。

棱角鲜明、幽默，且极其低调

一方面，对于反对的事物，他毫不掩饰自己的犀利，看到戕害环境的问题发生，绝不会“事不关己高高挂起”，而是像侠客一样出手相助；另一方面，他又永远不会是聚会中的明星，公司开派对时，他总是端着杯啤酒、比较安静的一位。

看他批评不正之风，真是非常过瘾。比如批评过度的商业登山，Yvon写道：

登山是另一个可以对企业和生命有所启示的例子。如何爬山要比到达山顶重要得多，许多人都不明白这一点。你可以不用氧气，单刀赴会地去爬珠穆朗玛峰。你也可以付钱请向导和夏尔巴人来帮你背行李，在裂缝前架梯子，铺放近2000米长的固定绳索，让一个夏尔巴人在上面拉，另一个在后面推你。你只需要把你的氧气瓶拨到“3000米”，就可以上山了。试图用第二种方式去爬珠穆朗玛峰的强壮的有钱的整形医生和CEO太过执着于目标和顶峰，于是他们在过程上做出了妥协。攀登危险高山的目的应该是得到某种精神成长和个人成长，然而，如果你将整个过程都妥协了出去，那就没法得到这样的成长了。

这段读得我都汗颜曾自诩“因无氧登顶海拔7546米的慕士塔格峰而获得国家一级运动员”。虽然自己确实是不吸氧、一步一脚登上去的，但有夏尔巴人一对一的照顾和负重，途中帐篷、饮食全是现成的，下山时还因体力不支、时间太赶被搀扶、拖拽过一截。但还是虚荣心、好胜心作怪啊，并未完全践行真正的登山精神。

Yvon批评官僚政府、大型组织的无效，逐利企业的丑态，揶揄那些教条的MBA。他也坦陈自己犯过的错，还自我调侃一直实践着自己的MBA管理理论，即缺席管理。与此同时，他在使用自产的服装和装备，在喜马拉雅山脉和南美最极端的气候环境中亲身测试产品。

另外，此书中文版第一篇序，还请了清华经常给MBA上课的钱小军教授撰写，题为《莫让他千山独行》，写得确实很好。

书中多处有呼吁炸掉阻碍鱼洄游的水坝图片，Patagonia也常常资助小型团体、行动主义者成功地达成了目标。

说到Yvon低调，也许是天生，但也可能是一生户外探险运动留在他骨子里的东西。他态度鲜明地表明：Patagonia的最佳工作方式是合作。公司的文化鼓励团队合作者，而不怎么能包容那些需要成为焦点的人。

读Yvon写的东西，就知是有大智慧的人。看来大自然这本“书”，胜过很多座图书馆。

还劝顾客“少买多想”

“Buy less, demand more.”（少买点，多想想），是Patagonia的消费观。

虽然Patagonia是一家商业公司，但他们的商业愿景却是：We're in business to save our home planet（我们经商是为了拯救地球家园）。“取之于地球，归还于地球”，在Patagonia绝对不是口号，而是他们行事的最重要准则。

Patagonia提供衣物的终身修补服务。衣服破损了，他们会帮你修补，不能穿了他们还会回收，然后加工循环再利用，减少浪费地球资源。而且，他们并未说这是多么高尚、客户友好的行为，而说这是在“纠正自己的行为”。

不止于此，Patagonia还追踪所有产品原料和供应链对环境的影响。有一次发现供应链上出现了残忍拔鹅毛的事件，由于未能及时找到新的鹅毛来源，那几年Patagonia宁可停产羽绒服。

对比之下，那些时髦的电子产品动不动就升级换代，旧款零部件断供，还迫使客户购入新款才能接入新的应用。是不是应该比我更汗颜？

相信草根的力量

民主，常常在小型的同质性社会中运作得最好。在这样的社会里，靠大家的共识做出决定，而不是靠妥协，每个人都得为其行为负责，因为你无法隐瞒，来自熟人的压力让警察、律师、法官和监狱都变得不再必要。

从美国建国初，到如今，有四股强大的社会力量：联邦政府、地方政府、公民民主、公司。这四者中，Yvon坚信公民民主仍是最强大的力量。很多伟大的社会进步，包括废除奴隶制、争取女性权利，都是由私人慈善家资助的公民民主。行动主义者比大型的公益组织更加可靠，后者已经越来越低效和官僚。

Yvon更倾向于向小型团体定期捐款，而不是将钱交给员工众多、间接成本高昂并有着复杂企业关系网的大型NGO（非政府组织）。1986年，Patagonia承诺每年向一些致力于拯救或修复自然栖居地的小型团体捐出10%的利润。之后，他们又将捐款增加到了销售额的1%或税前利润的10%，哪个更多就以哪个为准。无论公司兴衰，他们每年都信守着这个承诺，从未变过。

倡导公司应负“无限责任”

Yvon提倡企业（有限责任公司）应对所作所为及其产生的外部影响，负有“无限责任”。

美国生物学家爱德华·威尔逊（Edward O.Wilson）警告世人：地球已经到了穷途末路的境地，我们已处于“大自然的极限”（nature’s last stand），物种的灭绝像一场“巨大而隐蔽”的悲剧。如果政府、私营企业和科学界不立即就解决环境退化问题开始合作，地球将丧失其再生能力。

Patagonia公司的所有决策都基于环境危机这个大背景。Yvon告诫世人将视线从“美国商界”移开，向易洛魁人（北美一支印第安人）看齐，他们才是管理和可持续生活的典范。

易洛魁人有个“七代计划”，他们会在决策过程中选出一个人代表他们未来的第7代子孙，所有的决策都要以不伤害第七代为条件。公司要想存续百年，就需要以此为前提进行所有的决策，并且以百年可持续的速度发展。

道、法、术、器、势，是老子《道德经》的精髓思想。道，是核心思想、理念、本质规律，决定着终极高度。法，就是制度、法理、方法论，是一种连接和桥梁。如果说华为的成功是“法”层面的，《华为基本法》就是一部优秀的、具体的“法”，那么Patagonia经营哲学则更接近“道”几步。

《冲浪板上的公司》一书中的大部分内容都在讲述Patagonia的经营哲学，从产品、生产、销售、品牌、财务、人才、管理和环境哲学八个方面，故事鲜活，真实坦诚，可读性极强，老爷子毫无保留地和盘托出，难怪被全世界敬仰。真正让人学不会的，不是海底捞，而是Patagonia，没准儿哪天市面上真会有一本书《Patagonia，你学不会》。

产品哲学：做最好的产品，杜绝不必要的伤害

做最好的产品，是Patagonia存在的意义和理由。Patagonia是一家产品驱动型公司，他们对产品的品质投入最大的关注。所谓“品质”，指的是耐用性、最小限度地使用自然资源（包括材料、原始能源和运输）、多功能性、不易过时，以及绝对胜任于用途的“实用之美”。稍纵即逝的市场潮流，尤其不会受到公司的考量。

为了定义什么是“最好”，Patagonia专门做了一个产品设计标准清单。清单上的问题包括：

谁需要它？有必要买吗？它耐用吗？它能修吗？它合身吗？它简单吗？产品线简单吗？是创新还是发明？它是全球性的吗？它容易保养吗？它有增值服务吗？它值得信赖吗？它有美感吗？我们只是在跟风吗？我们在为核心顾客设计吗？它会造成不必要的伤害吗？它是有机棉吗？每个方面都考虑到了吗？染料有毒吗？......等等。

这些问题是每一个Patagonia设计师必须考虑的问题，据此判断一件产品是否达到“最好”这个标准。

对企业来说，最困难的事之一就是调查其最成功的产品对环境造成的影响。如果影响恶劣，就要修改产品或者将其下架。1970年代，Patagonia的岩钉就是因此被停产下架的。当Yvon在攀酋长岩时，看到岩钉留下的痕迹，他感到恶心，当即决定停止生产他最核心的、最畅销的产品。

生产哲学：建立完美的共生系统

Patagonia从未拥有过面料工厂和缝纫车间，这意味着他们需要和供应商、承包商建立长期的关系。他们花很多精力和时间、很慎重地寻找合适的供应商伙伴，相互承诺和付出，建立长期合作甚至是依赖关系，是需要信任基础的。Patagonia和供应商、承包商的关系，如同公司内部部门一样紧密，他们会成为朋友、家人、互利的生意伙伴。

实际上，Patagonia已经不是一家公司，而是一个生态系统，供应商、顾客都是这个系统中的有机组成部分。系统中任何一处出现问题，最终也会影响到整体，这就要求每个人都责无旁贷地要对系统的健康承担起责任。

每个人，无论职位高低，无论处于公司内部还是外部，都能对公司的健康运转、对我们产品的完善和我们的产品价值做出巨大的贡献。

公司的董事会和管理层还意识到，成功的社群也是可持续环境的一部分，他们将自己视为社群必不可少的一部分。这些社群包括员工、顾客，还包括供应商、生活在其中的社区。他们意识到要对所有这些关系所负有的责任，在做决策时需要考虑到他们的总体利益。

销售哲学：在用户“旅行”之初建立连接

邮购，是Patagonia的非正式“喉舌”。公司邮购第一原则是，“销售”公司和公司哲学与销售产品同等重要。

电商，让产品快速传达。零售，是产品和创意的展示厅。批发，将产品线做出深度。每一种方式对Patagonia的客户关系都很必要。

很少企业能自信地说精通所有这四种分销方式，但倘若真的掌握了，四种方式的综合效果会非常惊人。

品牌哲学：实践我们的形象

Patagonia的形象直接来源于其价值观、在户外领域的追求，以及创始人和雇员的热情。

Patagonia形象的核心，和公司最初是制造世界最好攀登工具的铁匠铺分不开。在铁匠铺里工作的，是一群思想自由独立的攀登者和冲浪者。他们的信仰、态度和价值观，构成了Patagonia企业文化的基础。公司的形象就是从这种文化中发展而来的，即代表着真实、硬朗、高品质的产品，其生产者也是其使用者。

Patagonia的形象是一种人类之声。它表达了人们的喜悦之情，人们热爱世界，对信仰热忱，并想要影响未来。这个形象未经修饰，也不会在人性上有所妥协，这意味着它既能鼓舞人心，也会冒犯一部分人。

因为品牌体现着他们的价值观，他们很重视自己的形象。通过讲述真实故事，传递另一种生活理念。摄影，追求本真，而非假装穿在模特身上。

Patagonia更愿赢得信誉，而不是买到信誉。他们最看中的是朋友之间口口相传，或者媒体上的正面评价。广告只放在最后的手段，且通常只刊登在专业体育杂志。

有的公司可能总是以为客户很傻，制作低俗、抢夺眼球的广告，作用之一就是把聪明的客户吓走了，比如某品牌的椰汁。Patagonia则会假设他们的顾客聪明，并不将购物作为娱乐；他们出门并不是去“购买生活”；他们想要深化并简化自己的生活，而不是荒废自己的生活；他们受够了成为咄咄逼人广告的目标，或者对此无动于衷。

另一个案例。美国最大的连锁药房CVS终于在2014年，不惜每年损失10多亿美元收益，停止了在门店烟草销售，这是值得肯定和鼓励的好行为，虽然来得有点迟。

Patagonia的文案，总是站在顾客的立场上，他们不会发表迎合最低标准公众口味的意见。商品目录上，常会刊登作家和朋友们讲述野外真实经历的小文章，这一点从Patagonia中国公众号上，可以领略他们的文案风采。

特别值得一提的是，从最初的广告目录开始，他们就一直在试图将女性形象刻画得与男性平等。当他们展示攀登画面，会让女性处于领先位置，而不是在跟随。

财务哲学：企业的宗旨与盈利无关

企业到底是在对谁负责，客户、股东，还是雇员？Patagonia会说不是以上任何一种。他们认为，从根本上，企业对其资源基础负有责任。没有健康的环境，就没有股东、雇员、顾客，也没有企业。

在Patagonia的使命陈述中丝毫没有提到盈利。实际上，Yvon的家庭对公司的评判标准是，经年累月下来公司做了多少善举。然而，一家公司需要盈利才能继续经营，才能继续完成公司的其他目标。利润也确实是一张“信任票”，是顾客对公司作为的认可。

我们追求利润，但不以盈利为首要目标。增长和扩张并不在本公司的基本价值之列。他们相信，当把其他所有事情都做对了，自然就会有利润产生。

在那封公开信，有一句非常动人——我们不会选择让公司“going public”（上市），我们选择了另一条路“going purpose”（使命至上）。我们不会从大自然中榨取资源，再把它转化为投资者的财富。我们选择用Patagonia来创造财富，来保护所有财富的来源。

人力哲学：让员工去冲浪

Patagonia的政策是始终允许员工们拥有弹性工作时间，以完成工作为前提，员工可以自由地在工作时间冲浪、跑步或者进行其他感兴趣的运动。

Yvon认为，懂得生活艺术的大师，不会让工作和玩乐泾渭分明。劳作和闲暇、头脑和身体、教育和娱乐，本来就很难区分。

他们的用人方针是，雇用那些与公司具有共同的根本价值观，同时呈现出文化和种族多样性的员工。

他们更倾向雇佣那些待在营地或河边比待在办公室感觉更自在的户外人士。他们更愿意在四海为家的攀岩者身上冒险，而非尝试雇用普通的MBA。因为教会一个地道的生意人去攀岩或漂流，要比教给一个对户外充满热情的人如何工作，更加困难。

他们倾向雇用不同背景的人，因为会带来灵活的思维和愿意尝试新方法的开放心态，而商学院培养出来的标准人才学到的经商方法千篇一律。

公司还为员工提供儿童保育中心，员工可以去那里陪自己的孩子睡午觉；他们甚至推动了关于产假的联邦法律的制定。Google为代表轻松企业文化现在已经为人熟识了，但Patagonia早已是这方面的先锋。

管理哲学：不想要只懂得服从命令的雄蜂

Patagonia虽然是一个家族企业，但主要是靠信任在运营，而不是靠权力统治。他们不想要只懂得服从命令的雄蜂，而是想要能对自己认为的坏决策提出质疑的人。这种人一旦信服某个决定，一旦对自己的工作产生信念，就会为了最高品质的产出而拼命工作，无论产品是一件衣服、一份商品目录、一次产品展示，还是一段程序代码。

能够让这些极具个人意识的人协作起来，为一项共同的事业而工作，这就是Patagonia管理艺术的核心所在。

环境哲学：不做房间里的大象