2023年，专注做好一件事就够了

内容来源：量子教育。

分享嘉宾：刘长，第二曲线战略咨询创始人，企业战略专著《第二曲线战略》作者。

高级笔记达人 | 李云

轮值主编 | 智勇 责编&值班编辑 | 青羊

第 7115 篇深度好文：7112 字 | 21 分钟阅读

（本期音频由倒映有声AI主播播报）

今天的主题，是中国企业一把手的定战略第一课。

这里所说的一把手，不仅是企业的创始人、董事长、CEO，还包括各个业务线的负责人，职能部门负责人，项目负责人。

因为在我的战略理论里，战略是所有人的事，不只是董事长的事，不只是CEO的事，不只是一把手的事。

今天，我带大家一起探讨三个问题：

第一个问题，都想要业绩增长，问题比答案更重要，破解业绩增长的核心问题是什么？

第二个问题，确定核心问题之后，为什么给出的答案不但失效，甚至带来更大的危机？

第三个问题，当市场竞争水平升级之后，到底什么是好战略，如何才能定出好战略？

1.企业家的三大魔咒

今天企业最大的焦虑是什么？是增长。

现在是2022年的第四季度，如果你是企业一把手，你一定在思考如何将Q4的业绩变得更好。如果你是分管业务的高管或职能部门的负责人，你一定在思考如何完成KPI指标。

这一切都指向了2022年的增长目标。所以，企业家的魔咒之一是实现业绩增长。

假设经过了千难万阻，克服了重重困难，你完成了今年的增长目标，但这就够了吗？不够！因为2023年的目标就像一座大山，马上摆在了你的面前，而且2024年的挑战更大，企业还要持续增长。所以，企业家的魔咒之二是实现业绩的持续增长。

如果实现了业绩的持续增长，这就够了吗？还是不够！因为业绩增长如果不健康，只有数量没有质量，早晚都要崩盘。

比如，每日优鲜在2022年7月还是一家明星上市公司，到现在全职员工只剩下几十人；曾经苏宁国美两强争霸，现在都在大幅亏损；海航集团也进入了破产重整的程序。所以，企业家面临的第三大魔咒是持续健康增长。

企业既要增长，也要持续增长，还要持续健康地增长。

2.增长困难的原因

现在的增长很难，为什么？

很多企业家的第一反应是市场不行，行情不好。可如果你认真思考一下，真的是这样吗？

在我看来，除非遇到像新冠疫情这样的超级黑天鹅，市场需求几乎在一夜之间变为零的极端情况，业绩难以增长的本质原因不是市场不行，而是企业不行，更直接一点是企业的经营管理者，你，不行。

这样表达，一定会招来大家的非议。但如果我们看看这几个完全市场竞争的行业正在发生的故事，你就会明白我为什么这么说。

中国汽车行业，遭遇了2018-2021连续4年的负增长，从2017年巅峰期的2900万辆一路下滑到2021年的2600万辆。

可即便如此，中国车市，依然是全球第一大车市，远超1100万的欧洲和1500万的北美市场。

即便是全行业负增长，但依然有些车企逆势上扬，比如，中国一汽的红旗，从2017年的不到1万辆增长到2021年的30万辆。比如，比亚迪的新能源车，从2017年的50万辆，增长到2022年9月份，单月销售突破20万辆！

2021年114万亿的GDP，全球第二大经济体，中国市场很大，全球市场更大，吃不饱饭，抢不到肉，你说市场不行，逻辑上说不通。因此，我的结论比较简单粗暴：在绝大多数情况下，业绩不好的本质原因，是企业不行，是企业家没做好。

所以，业绩增长的核心问题，如果只提炼一个，那就是：如何让客户选择你，而不是选择你的竞争对手。

1.失效的加法战略

企业认可了是自己没做好，导致业绩不好，然后他们冥思苦想之后，给出的答案居然惊人的一致，那就是在战略上选择做加法。

饮料不好卖了，达不到业绩目标了，就去卖童装、卖白酒、开商场。

房子不好卖了，达不到业绩目标了，就去做粮油、做矿泉水、做新能源汽车。

逻辑很简单，多进几个市场，就可以多抢几块肉，然后加在一起，业绩不就出来了吗？

今天我们中国的很多大型企业集团，都是多元化业务加总之后，成为了中国五百强、世界五百强。那么我做加法战略，难道不对吗？

40年前，可以，30年前，可以，20年前，也可以。为什么？

因为需求大于供给，我们不缺客户，只缺产品。

上世纪80年代，电视、空调、汽车、金融、房地产等产品非常稀缺，在这样的背景下，只要企业能把产品做出来，广告一打，根本不愁卖。这就是简单做加法的多元化战略，能够成功的时代背景。

但现在加法战略变成了致命陷阱，因为时代的背景变了，再按过去成功的逻辑做企业，大概率会出现问题。从2010年开始，中国经济进入了新常态，市场的供给大于需求，相应地，市场的主导权从企业开始转向了客户。

客户更愿意买你的产品，你的业绩就能持续增长，反之，客户更愿意买竞争对手的产品，对手的业绩就会持续增长。

出现这两种状态的对比，以及逻辑失灵的本质原因就是没有看到市场竞争水平的升级。

2.竞争水平的层次

市场的竞争水平分为三层：第一层，业余水平；第二层，专业水平；第三层，职业水平。

今天中国市场的整体竞争水平，已经完成了从业余水平到专业水平的升级。

当然，作为整体，有少数行业仍处在业余水平上，也有部分行业进入了职业水平。达到职业水平，意味着这个行业的竞争已经进入最高阶段。

比如智能手机已经卷无可卷了，智能手机从摄像、存储，做到了折叠，似乎做不出更新的功能来了。

中国智能手机行业的几个巨头都是顶级高手，不仅是中国顶级高手，也是全世界的顶级高手。在这种情况下，如果还要进入智能手机行业，相当于一个新手面对职业选手，怎么可能打得过？

到底什么是业余水平，专业水平和职业水平的竞争？我通常用三种体育竞赛来做类比，方便大家理解。

世界男足的整体竞争水平是职业水平，而世界女足是专业水平。中国男足刚刚够着专业水平，而中国女足相当于专业水平的中上程度。

为什么中国男足现在进不了世界杯？因为进入世界杯的球队至少都是专业水准的高阶，其中绝大多数都是职业水准。以中国男足的专业水平对抗职业水平，没有任何胜利的可能性。

世界男篮整体水平是专业水平，只有美国男篮是职业水平。世界女篮是专业水平，中国男篮和中国女篮都是专业水平。

因此中国男篮可以进入世界杯前八名，但是进入前四名和前两名的概率非常低，因为前四名、前两名基本都接近了职业水平，而第一名是职业水平的美国，更打不过。

乒乓球的世界整体水平仍处于专业水平，但中国是职业水平。因此中国在乒乓球竞赛中总能战胜其他对手，原因在于中国乒乓球的整体水平已经进化到职业水平了，能拿中国的冠军，基本等同于世界冠军。

回到企业中，业余水平的冠军很容易拿到，因为大家的水平都比较差。但职业水平的冠军很难拿到，因为个个都是顶级高手，一着不慎，满盘皆输。

事实上，企业间的竞争很多是降维打击，以专业水平来打业余水平，以职业水平来打专业水平。

以男篮为例，近几年在中国最有希望的球员到了NBA，也只能在替补席上坐而观战，因为还够不上职业水平；而NBA的边缘球员到了中国的CBA打比赛，往往很容易拿到很高的分数，因为他们的水平远远高于CBA的专业水平。

从终局看，任何行业只有成为顶级职业高手，才有可能在激烈的竞争当中获取更大概率的胜利。

所以，企业应该要弄清楚自己的核心能力到底处于业余水平、专业水平，还是职业水平。当我们看清楚了核心问题，跳出了致命陷阱之后，下一步就要看一看什么是好战略，如何才能制定出好战略。

制定好战略，这个课题非常大，也非常难。我尝试着穿透现象层面的复杂，带着大家从本质出发，尽可能的看清事实真相。

要定战略，首先什么是战略？战略的核心内容无非八个字：在哪竞争？如何取胜？战，即“在哪竞争？”；略，即“如何取胜？”

“在哪竞争”进一步拆解，就是“赛道选择”和“价值定位”；“如何取胜”进一步拆解，就是“商业模式”和“核心能力”。

1.好战略的定义

简单、清晰、不复杂，这是好战略的特征。也就是，一句话能说清，十人听九人懂。

① 好战略：10个“第十”，不如1个“第一”

我通过一个思想实验，让我们一起理解“好战略”的特征。

第一个问题：如果贵公司实现营收100亿，你希望这100亿来自十个不同行业还是来自同一行业？

第二个问题：如果贵公司选择了来自同一行业，你更希望这100亿来自于十个不同的业务线，还是来自一个业务线？

第三个问题：如果你选择了同一业务线，你更希望这100亿收入来自于不同的省市还是来自于某一个特定的省市？

如果上面这三个问题的答案全部都是前者，你的战略描述一定不够简单，不够清晰，非常复杂。

好战略的真相就是，“手握10个第十名，都不如拥有1个第一名”。

冬奥赛场上，谷爱凌和苏翊鸣都获得了冠军，没人记得那个项目的第二名是谁，人人都愿意和强者交朋友，世界就是如此现实。

事实上，在市场竞争中，行业第一名，尤其是行业的绝对第一名，往往会拿走大多数的行业发展红利。

当然，谁都想当行业第一，但在商业世界中，面对行业的众多巨头，怎么才能成为行业第一呢？这确实很难，但不做第一只会更难！

没有谁天生就是行业第一，所有的行业第一都是从细分领域的第一开始。所以，好战略背后还有一层真相：即使做不了全行业第一，也要做细分领域的第一。

在燃油车时代，上汽集团是中国销量最大的汽车集团，年销量达500多万辆，当前市值大约2000亿。2015年才创办的理想汽车定位为中大型智能电动SUV，做到了行业第一，市值也有2000多亿。

它在销量上目前还不能超过上海汽车，既然成为不了行业第一，它选择成为中大型智能电动SUV这一细分领域的第一。

茅台在白酒行业不管是收入，还是利润、市值都是第一。但劲酒依然活得很好，因为劲酒是保健酒的行业第一。

金螳螂是装修行业的第一，年营收达几百亿。而尚层装饰是别墅这一细分领域的第一，完全不用与金螳螂正面竞争也能活得很好。

这就是第一的力量，即使做不了行业第一，也要做细分领域的第一。

② 好战略：专注聚焦，做好每一件事

成为细分领域第一，是不是很难呢？成为细分领域第一只需一个好战略：专注聚焦，做好一件事。

台积电在成立几十年来只做芯片代工，是它创造了芯片代工这一行业，它甚至影响到了苹果以及整个芯片行业，因为一旦台积电的供货量跟不上，会直接影响到苹果终端的销售。

在很长一段时间内，台积电的市值和利润都超过了芯片巨头英特尔，所以专注聚焦，做好一件事的力量很大。

宁德时代从2011年成立开始，10多年时间只专注于为新能源汽车提供动力电池，它的战略重心全部放在了动力电池这一领域，因此成为了动力电池领域的全球第一，市值最高达到了15000亿。

爱尔眼科成立十多年来只专注眼科，成为了全球最大的眼科医疗集团，市值最高时达到3000多亿。有当地政府愿意将其他医院交给爱尔管理，但它都一律拒绝，因为眼科这一行业的发展空间还很大，能做好一件事就非常厉害了。

招商银行被称为“零售之王”，不同于工农中建四大行，它专注于零售业务领域，其主要客户是个人客户，市值最高超过了1万亿，在全国银行中排到了前五。

2.第二曲线战略的本质

早在2600多年前，老子在《道德经》中已经总结了第二曲线的战略本质：道生一，一生二，二生三，三生万物。

什么是战略的道呢？在我来看，战略的道就是专注聚焦：先把一件事真正做好，再专注聚焦，把下一件事真正做好。

华为在今天已经成为了巨无霸企业，华为所专注聚焦的“一”是运营商业务，他把运营商业务做到了世界第一。在此基础上，华为又把消费者业务（尤其是手机业务）做起来了，如果不是美国政府的刻意打压，华为将拥有两个世界第一。

运营商领域全是职业水平的高手，华为在运营商业务领域积累了足够强的核心能力之后，再将这部分能力迁移到手机领域，同样对其他的手机厂商是一种降维打击。这就是华为“道生一，一生二”的成功之法。

实际上小米也被华为打得很厉害，但在2014年，小米专注聚焦智能手机，做到了国内智能手机的第一名，然后才从智能手机拓展到生态链。

小米的“道生一”就是智能手机；“一生二”是生态链。虽然小米现在开始做汽车，成败尚未可知。但在这个过程中可以看出，小米在不同的时间段中，专注聚焦的事情是不一样的。

平安集团是庞大的金融集团，它的“一”是从财产险开始的，但真正做起来却是寿险业务。到今天为止，真正支撑平安集团的是它的寿险业务，它和中国人寿在寿险业务上一时伯仲。

美团的外卖业务现在是最强的，但美团的“一”却是团购业务。美团通过千团大战成为团购的第一名，当它的客户足够多时，再迁移到外卖领域，因此外卖也做得非常成功。

字节跳动的“一”是今日头条，在今日头条运营过程中发现了短视频的机会，又出来做抖音，可以说没有今日头条就没有现在的抖音。

腾讯的“一”是QQ，没有QQ就出不来腾讯的“二”——微信。腾讯的市值仍然靠QQ和微信这两条业务线在支撑，虽然这两条业务线不直接赚钱，但没有这两条业务线，腾讯也不会有那么高的市值。

我们在谈论第二曲线战略的本质时，不在于我们做的多不多，而在于先有一个做得足够好的“一”。

韩寒是一个典型的斜杠青年，但他首先是一个成功的作家。仅靠写作，每年就有几百万的收入，充裕的时间和稳定的收入支撑他去玩赛车，成为全国的顶级赛车手之后，又跨界做电影。

有了足够强大的“一”，哪怕跨界不成功，也会照样活得很好。企业也一样，本质不在于企业做得多不多，而是做好足够的“一”。

3.好战略的制定

清楚了什么是好战略，如何定出好战略就非常清晰了：单点破局，压倒性投入，做到行业第一，最好是做绝对第一。

迈瑞医疗，万科地产，福耀玻璃，海底捞火锅，农夫山泉这些企业成功的逻辑非常简单，都是单点破局，压倒性投入，并且做到了行业第一。

如果我们再看一下不同类型的世界500强榜单，就会惊讶地发现一个秘密：不管这些企业如何多元化，至少有一条核心业务线做到了全行业的中国第一或者世界第一。

多元化只是这些成功企业的结果，而不是原因。

钟睒睒能成为中国首富，首先是把农夫山泉在包装饮用水行业做到了中国第一，然后把万泰生物的宫颈癌疫苗也做到了中国第一。有两个产业成为中国第一，其首富的身份就相对比较稳固。

所以，不管企业现在的业绩处于何种状态，一定要想明白哪一个行业才是你能真正干到第一的，否则什么都干，就什么都干不好。

4.战略解决的六大问题

当我们明白了好战略的底层逻辑，制定好战略的方法就是八个字：全员参与，战略共创。

为什么需要全员参与？为什么需要战略共创？当市场竞争从业余水平升级到了专业、职业水平之后，不仅制定战略是必需品，而且战略的迭代、反馈和持续进化也是必需品。

在不确定性加剧的乌卡时代，战略不是一次性制定出来就万事大吉，而是要根据竞争态势不断地进行动态调整。可能在大的方向上不调整，但具体的每一个步骤，每一步的节奏都会进行一些动态调整。

在这样的时代背景之下，要想调整到位，不仅需要企业一把手高瞻远瞩，更需要那些能够听到炮火的一线员工给出客户现场的真实反馈。所以，战略的制定需要企业的高层、中层、基层的核心骨干全员参与，战略共创。

如何进行战略共创？开三天会，找出六个问题的答案。这六个问题依然围绕战略的两个核心问题展开。

首先是“战”——在哪竞争的问题，它可以拆解为三个问题。

第一个问题：企业主要为谁解决问题？

企业存在的本质是为社会解决问题，为客户创造价值。强调“主要”，是因为解决的问题涉及到赛道的选择，“主要”所针对的客户不同，解决的问题自然不同。

第二个问题：客户需要解决哪些问题？

在清楚了客户对象后，我们既要考虑客户现实的需求，同时还要考虑客户未来的潜在需要。

第三个问题：你最想解决哪个问题？

客户需要解决的问题很多，不可能全部解决，如果什么都想解决，反而什么都解决不了。如果解决不好，客户就不会选择我们，而会选择竞争对手。

农夫山泉解决的是客户饮用包装水的问题；万泰生物解决的是宫颈癌疫苗问题；福耀玻璃解决的是汽车玻璃问题；迈瑞医疗解决的是医疗器械的问题；万科解决的是中档住宅的需求问题。这些公司都解决了客户的一个关键问题，所以获得了成功。

前三个问题回答的都是“战”——在哪竞争的问题，这是你的选择，是你的战场，你的主场。回答了“在哪竞争”的问题，下一步要解决“略”——如何取胜的问题，同样分成三个问题。

第四个问题：客户为什么要选择你？

我们需要给客户一个不可抗拒的解决方案，要在成本、效率、客户体验这三个核心维度上为客户创造不可替代的价值。这个问题回答不好，客户就不会选我们，而是选择竞争对手。

第五个问题：如何让更多的客户选你？

酒香也怕巷子深，如何让我们的产品、服务的价值被不断地放大，让更多的客户能够享受到我们的优质产品和服务，从而实现高质量增长，这是一个关于营销的问题。

第六个问题：为什么只有你能做成？

我们做成的任何产品和服务都会立刻面对被抄袭和模仿的情况。我们需要回到企业内部思考，如何能继续保持你我们的经营优势？我们的护城河是什么？核心壁垒是什么？有了核心能力，竞争对手就不可能轻易复制。

无论面对什么样的竞争态势，无论用什么战略工具，在制定战略过程中，只要把这六个核心问题讨论清楚，并且在主要重点上达成共识，就能大概率定出一个好战略。

所谓大概率，是因为好战略只是提高了成功的概率，而不能确保一定成功。同理，不好的战略或者压根没有战略，也只是降低了成功的概率，而不一定会让我们马上遭遇困境。

从长期来说，今天的业绩取决于三年前、五年前甚至十年前的战略选择。所以，主要战略影响深远，我们还是要尽最大可能制定出一个大概率能成功的好战略来。

然后踔厉奋发，笃行不怠，专注聚焦，做好当下的每一件事，未来的美好一定会出现。

如果企业还没有制定战略，可以参考这六个核心问题进行战略共创。如果企业已经制定了战略，甚至在落地执行了，也可以对照这六个问题，看看是否有了明确的答案。尤其是要看一看企业的决策层、高层、中层、基层骨干是否就这些战略达成了共识。

共识才是生产力的来源，共识才是战斗力的来源，有共识才有生产力，有共识才能有战斗力，有战斗力才能持续打硬仗，打胜仗。

最后，祝愿企业家朋友们在市场竞争中敢于打硬仗，能够打胜仗，真正实现持续不断地打胜仗，成为行业第一，成为行业的绝对第一。

 *文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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