公司越壮大，老板越轻松，如何能做到？

作者 | 头发茂密的简叔

来源 | 老简每周为你读一本商业好书

“成功有正路可循，而且并不太难。”

——苏敬轼

让组织的每根血管

都流淌着智慧

苏敬轼先生把“授之以渔”发挥到了极致。

苏敬轼先生说

最重要的不是肢体的勤奋，而是思考的勤奋。

我是一个非常想偷懒的人，但我这一辈子学会了如何用最少的时间做到最大的效果。我不仅不加班，还经常翘班，或者躲在办公室睡觉，或者做些杂七杂八的事。能交给别人做的事，我绝对不做。

该我做的事，我一定做得比任何人都好，都彻底，一次性就做对、做好。我的信念是“靠努力赢得懒的权利”。

所以在苏敬轼先生力行的企业文化里，尽可能教会每个人，把正确的事情做对做好的能力，而不是机械听命于总部、听命于规则、听命于领导，是一等重要的事。

三个臭皮匠，顶个诸葛亮。如果组织里的每一个人，都有能力把事情做对、做好，能把自己的热情和创造力发挥出来，又何须老板来鞠躬尽瘁，死而后已。

一方面，让做事的智慧（know-how）在组织里顺畅流动，让每个人学到，另一方面，尽可能把组织里每个人的能力发挥到最大，这样的组织，何愁没有效率和创新力。

苏敬轼先生于2016年退休，在他退休之后6年，我们依旧能体验到肯德基这家企业拥有无穷的创新活力。

这何尝不是很多企业的老板、创始人梦寐以求的。

如何能够做到？

用Know-how为组织赋能

苏敬轼先生对Know-how的定义是：还没有做就知道会有效的知识。

我自己对Know-how的理解是：已经经过实践验证的，把事情做对做到位的底层逻辑。

苏敬轼先生说

我这个人比较好奇，喜欢把事情搞清楚。

我的个性是认真面对问题，不搞清楚事情，绝对不会下断语。

那么什么叫做“清楚”——我的理解是，事实清晰，逻辑严密，结论可靠。

经过反复的逻辑推敲、实践验证，行之有效的思维方法，就叫Know-how。

举个例子来说，曾经有位行业资深大哥，给我讲，如果在一个十字路口开店，四个角在哪个方位是最有利的。

这个是Know-how么？其实不是，它只是一个经验而已。因为他没给我讲清楚“为什么”。

也许这位大哥会对我进一步讲，开在西北角有利，是因为早上的阳光能照到。

这个解释了“为什么”吗？其实并没有，他只是一个看似合理的“理由”，并不是一个逻辑严密的“推理”。

我依旧不知道“阳光”和“生意好”之间有什么逻辑上的必然联系。

事实究竟怎样，可能要实地去观察，体验一下，甚至要问一下当时、当地顾客的感受，才能得到正确的答案。

Know-how不仅仅回答“是什么”，更要回答“为什么”，这个“为什么”经得起逻辑推敲和实践检验。

苏敬轼先生如此看重“Know-how”，“Know-how”这个词，在整本书里几乎无处不在。

因为把正确的“Know-how”传递给每个需要的人，能让整个组织具备自主决策，正确决策的能力。

为了不断“生产”出“Know-how”，苏敬轼先生在百胜里成立了十几个跨部门的专业委员会，这些委员会的成员，通常是在某个专业领域了解最深、理解最透、最有发言权的人。由这些委员会负责输出各个领域的Know-how，教给公司的各个部门和项目组。其它部门遇到难题，也可以提交给委员会来分析研究，形成新的Know-how。

苏敬轼先生说

每个人都可能创造出新的Know-how，都应该受到认同鼓励。”百胜中国为此还设立了“造钟人奖”，专门奖励给那些产生了特别有价值Know-how的员工。

做决策的时候，应该多个心眼，把整理出来的Know-how记录下来，然后推广给所有可能有机会使用到的团队成员。

我每次做决策的时候，都希望以后这样的决策不要再来找我，因此一定要把决策的思路和理论基础讲清楚，让大家都理解，这样即使以后还可能有新的变化，再来找我，因为大家已经有一定的基础，讨论的速度也可以快一些。

给别人讲清楚决策逻辑的好处，不止于让别人有决策能力，如果一个决策，自己都讲不清楚，说明这个决策过程里有信息的缺失和逻辑的盲点。反过来鞭策自己，一定要把事情搞明白再做决策。

苏敬轼先生说

企业成功的关键，是不断建立新的Know-how，然后把这些Know-how教给所有需要的人。

看完这些介绍，我觉得这种组织文化，用“学习型组织”都不足以概括，简直可以冠以“智慧型组织”的美名。

让组织更开放、更透明

《正道》这本书讲的，和Ray Dalio在《原则》中所讲“极度求真和极度透明”的理念，有琴瑟相合之妙。

苏敬轼先生说

我的想法永远只是我的分析，不代表对错。任何人都可以挑战。任何人（包括我）的决定也只是代表当时的信息，挑选出来的结果。任何时候（包括已经开始执行）如果发现信息有问题，都可以随时推翻，这不涉及面子或者威严的问题。

在一个组织里，如果最高阶的领导有胸襟接受被挑战，愿意被挑战，整个组织就容易形成真诚直率，实事求是的公司文化。错误的决策就更容易被发现，被修正。组织就容易保持开放和活力。

我还记得当年刚加入ChinaRen第一次参加经理会，会上市场总监、技术总监和三个大老板（陈一舟、周云帆、杨宁）吵成一锅粥，只要有理有据，据理力争，老板就不会坚持自己的观点。更不会因为下属挑战了自己，就有不快或者不悦。我非常喜欢这种简单直率的沟通方式，每个人都愿意随时跟老板讲出自己的想法，决策的速度、效率都非常高。

当然，不能为质疑而质疑，为挑战而挑战。一切的争论，都立足于“把对的事情做对”这个目标，基于事实和逻辑，要“破”更要“立”，对于错误的决策及时止损，并且把错误的原因彻底搞清楚。

心态开放，首先就不能Ego（自我）太大。

苏敬轼先生说

Ego太大有什么不好？缺点太多了。首先就是高谈阔论，其次是眼高手低。因为怕露馅出丑，往往不喜欢讨论，不愿学习。看不得别人出风头，恨不得都是自己功劳。带员工都是帮他做苦力，做不好都是因为员工朽木不可雕。这样的人虽然个人才智能力还不错，但一个人再厉害，也难扛起大旗。

在我的经验里，越优秀的人，往往Ego越大，如果没有很好的警觉，放任下去，对自己对团队都会造成问题，十分可惜。”

有个严重的通病是我们喜欢“耳顺”。我们都希望别人跟自己英雄所见略同。对那些非同温层的言论往往嗤之以鼻。

在这个点上，苏敬轼先生就非常坦然。

苏敬轼先生说

强制自己不停的挑战甚至否定自己的过去，假设自己是反对一方的人，他会如何挑战自己。

你是否能克服自己希望别人肯定的那份欲望？

苏敬轼先生甚至还说：

苏敬轼先生说

最好找几个思路和自己相反的人，帮助自己发现死角，千万不要以为一时的成功就代表自己一贯正确。

我的个性是认真面对问题，不搞清楚事情，绝对不会下断语。

人最可贵的品质就是勇于怀疑自己，遇到事情的时候，时不时问自己：“我怎么知道我是对的？”。

做领导还非常忌讳想要去扮演全知全能的英雄，对自己没有完全搞清楚的事情，拍脑门发表意见。

苏敬轼先生说

有时我对自己都不敢信任，很多事情，不经过讨论，我也不敢相信自己的判断。”

这样的团队肯定不讲究形式，不计较官阶地位，有话直说，该争就争，有事必须讲清楚，共识好，效率高。

如何把决策做正确？

成功的路径，在于把对的事情做对，“对的决策”是如何产生的？

苏敬轼先生把决策分为六个步骤：

1.摸清状况

2.明确目标

3.提出对策，最好多做几个方案

4.对方案的成功机会和预期后果做预测

5.选择最好的方案

6.做出决策

苏敬轼先生说

决策有起和合两个阶段，起的阶段要搞清楚状况，做各种调查研究，搜集前人最佳案例，思考创新可能，集思广益，征求不同意见和方案，合的阶段，就是对不同的方案做评估，然后做出决定。

错误的决策，往往在“起”的阶段太马虎，老板有个想法，拍脑袋就去做，所谓听别人意见，也不过是走个过场，希望看到更多人支持自己。“往往问题还没搞清楚，就已经给答案了”。

苏敬轼先生说

既然决策的质量取决于Know-how，我们就应该对每一件事情仔细思考，直到搞清楚为止。不求甚解的习惯一旦养成，就祸害一辈子。结果只能妄想“瞎猫碰上死耗子”。

我们年轻的时候，什么都不懂，但应该养成习惯，一样一样去深挖、去理解。假以时日，就会逐渐耳清目明，甚至可以做到举一反三，以小推大。

每个人都不能靠糊弄过关。任何人如果不尊重科学逻辑，只会强词夺理，甚至耍赖，肯定要被修理，不能被纵容。

苏敬轼先生特别看重不同的声音，不同的意见。甚至在开会的时候，即便有些人没有要讲话，只是显露出来不认同的表情，也会专门被邀请来发表意见。

苏敬轼先生说

开会绝对不是单向灌输，看谁声音大、气势强，主持人应该观察全场，如果看出来有谁不赞同（没有达成共识），或者出现怀疑的迹象，就应该马上请他发言。

反对的意见，就算明显不对，也要帮他解释他的出发点和漏失之处，让他知道为甚么意见没被接受，让大家在整个过程中了解，看不清楚或者讲错话同样能获得尊重，没关系。重要的是每个人都要利用这次讨论，彻底把事情搞懂。

主席的工作是不断进入别人的世界，聆听他人的意见，并且思考他为什么如此去想，都听到了，再做最后的整合，可能从头到尾都只是帮大家分析，不需要讲太多自己的观点。

我们应该永远保持开放的心态，永远在起的阶段，只是到了应该合的时候做个决定而已。

说到这里的时候，相信不少人会有疑惑，如果开会的时候，有太多不同的声音，会不会议而不决，做不出有效决策？

开会首先要共识会议目标，如果一个会议目标不清晰，或者有多个互相冲突的目标，就会出现各种争议。比方说，财务部想要低成本高毛利，销售部将要降价促销，客服部希望品质提升减少客诉。这些诉求都要统一到公司战略目标上去平衡，如果公司战略本身不够清晰，没有统一立场，大家占各自立场，自然就容易争论不休。

苏敬轼先生说

其实仔细去思考，会有这样的问题，一定是因为团队共识不足，各吹各的号，搞得没人知道什么是对的。

如果目标是清晰统一，大家只是在整合不同纬度的信息和Know-how，并且依据逻辑来做判断，那么就容易达成共识。

在决策上达不成一致意见的时候，往往就会有一些个人英雄主义的老板站出来，力排众议，自己做决策。如果老板自己能力强，公司规模不大，这样暂时也没问题。但是时间久了，公司做大，老板就容易成为公司发展瓶颈。

所以在苏敬轼的经营思路里：

苏敬轼先生说

团队能力不应该集中在少数人，我们应该带动团队学习如何思考，如何做决策，也应该让团队成员有机会表现自己。

好的领导位应该让团队有机会参与决策的各个过程，在过程中听取意见，同时观察团队成员的能力，并且给予认同鼓励，也可以适机给予教导。

最后还是要做出决断，找出最好，最适合的行动方案。主观上我们希望民主成分多一些，大家都能参与，但是客观上我们也不能当断不断。

目标明确，又经过充分、透明的讨论，每个人、每个部门的意见都得到尊重，最后做出的决策自然大家都愿意坚决执行。

苏敬轼先生说

好的团队领导，必须时时刻刻注意团队是否对重要的公司方向策略都认同。一旦出现不同的声音，一定要及时处理，不要压着捂着，更不要忌讳的罪人。不能纵容山头或者本位主义出现。

总部要为基层服务

百胜中国有一个核心原则：餐厅经理第一。

苏敬轼先生说

好的团队设计，建基于让每一位员工（尤其是第一线）都能很容易把事情做好。每个人都知道如何去做，而且游刃有余，这才是根本之道。总部的任务，其实是服务。总部要提供对的Know-how，提供训练、提供资源、提供一切帮助，让第一线不可能不成功；而不是设立障碍，胡乱指挥，无事找事，浪费大家时间精力。

总部的任务就是为第一线解决问题。

利用公司整体的力量，不停地为基层开创更好的工作环境，才是真正的目的。

老板只是指明方向，然后要人给人，要钱给钱，做好后勤补给。

苏敬轼先生对设置不当的中层特别警惕。中层一方面降低了信息由上到下的传递效率，另一方面，容易为了凸显自己的存在感和重要性，没事找事，给基层增加麻烦和障碍。

苏敬轼先生说

如果公司小，尽量不要有中层干部，层级越多，麻烦越多。

可惜大多数人都轻视基层，认为只有自己做的工作才是最重要的，做不好就怪基层执行不力，却缺乏对自己的检讨。

不应该放纵中层干部人为地刷存在感，做些没价值的事。

苏敬轼先生举了一个例子。餐厅引入工业化管理概念以后，做了非常多的操作流程和评估标准，每一个都严格要求达标。基层疲于应付。他发现这个问题之后，就对这些标准中非关键的部分，做了大幅度简化，这样基层就能把更多精力和注意力放在对客户的服务上。经过这样的简化之后，业绩反而提升了。

苏敬轼先生说

品牌再大，消费者重视的还是自己的感受，消费者的直接感受才是最真实的。

团队赋能，

让每个员工成长

苏敬轼先生说

真正不可或缺的领导力，应该是整合团队力量的能力。

不少老板，都喜欢用两种人，第一是跟自己气味相投的人，第二是听话照做的人。

其实这种组织价格潜藏风险。如果老板用跟自己类似的人，那么短板也和自己一样。老板的短板，就会成为团队的短板、公司的短板。如果老板喜欢用听话照做的人，团队往往缺乏冲劲、缺乏创造力。

人分各种类型，各有不同的优势劣势。

譬如关注细节的人，容易抓不到重点；擅长社交的人，容易做事毛糙；有冲劲的人，容易缺乏耐心；心思细密的人，容易犹疑不决。不同类型的人，相互之间不理解，还容易有矛盾，起冲突。

有格局的老板，能够容纳各种个性、各种风格的人才，把他们的长板组合起来，调和矛盾，取长补短，发挥团队最大力量。

三观契合，愿意合作，乐于成长的人，无论个性如何，都是人才。三观不合，唯我独尊，抗拒成长的人，无论当下多有能力，都是组织里面的废柴。

苏敬轼先生说

管理就是管好自己，理顺他人。

对事情的处理，要集思广益，把不同思考方式和经验价值整合成Know-how，带动所有人学习和提升。对团队的处理，要能够让团队之间无私共享，互相帮忙，取长补短，单一成员未必都是天之骄子，但作为团队，所向无敌。

我的一位管理导师，文墉先生说：“不要把员工当耗材”。

苏敬轼先生说

做老板的基本责任：不浪费下属生命。员工离职最大的原因，就是觉得自在这家公司没前途、浪费生命。

永远不可浪费下属时间，不可随便下指令，也不可以对下属的需求置若罔闻，任何时间，对员工不懂、不明白的事情都要解释清楚，就算自己无法决策，还要测试，都要说清楚。好好解释给员工听，让每一位员工知道为何而战。

最好是员工能够参与到与公司一起进步的过程中，能力和职位被不停提升，如果他能看到自己在公司的成长，自然就不会考虑换东家。

我们任何时候看人，应该看到两件事：对方现在所在位置和对方可以进步到的位置。

真正的以诚待人，不单是诚实、诚恳，更是诚心去认识理解他人，接纳他人的一切优缺点，并且真诚地去帮助他人，提携他人，共赴成功。

一个人很难彻底改变，但绝对可以成长。诚恳接受每个人，想方设法帮助他进步，让这个概念在每一次接触中被实践。

简叔的读后感

我在这本书中，看到了苏敬轼先生的宏大格局。

我认为所谓格局，就是整合内部资源和外部资源，创造更高价值的能力。

说简单直白点，就是能够让：“我好、你好、大家好、社会好、国家好”。

一个人首先要让我好，管好自己，然后让你好， 激发员工潜力，带着每个人成功。

然后是大家好，让客户、合作伙伴都能因为你而变好。

当企业成为一个巨无霸之后，就应该考虑有益社会、甚至有益国家的问题。

能力越大，责任越大。

薄薄一本书，只有14万字，看起来可以很快。

但我发现这是“越读越厚”的一本书。书中讲得很多道理都很浅显，娓娓道来，都是经历过锤炼的真知灼见，浓缩了26年的管理智慧，真的要做到，非常的不易。

又能引发非常多的联想，在写这篇文章之前，我花了大半周的业余时间，整理了13000字的笔记和心得。

我十分推荐去看原书，毕竟每个人读到的东西会不一样。

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来源: qq

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