市场部的权力，到底该怎样运用？

公众号新闻

2022-12-08 00:12

我们经常会说市场部里面的产品经理叫做小总经理，当然之所以在总经理前面加一个小，就是因为作为产品经理，你没办法真正的拥有总经理的权力。但是如果你想做好整体的业务，那么你就必须要有总经理的视野和统筹的系统能力。

这当然也只是一个比喻，因为很显然你不太可能真正地拥有总经理的视野和系统的能力，你只是在品牌这个角度上具备了一些总经理在这个角度上要具备的能力。

换句话说，对于生产、研发、财务、人力，你只是了解了它们跟品牌相关的那部分，而不是真像总经理一样完全的熟练掌握，所以现在你不要指望你有总经理的那些权力，甚至在真正的合作当中，你还得谨慎地使用市场部所赋予你的权力。

很显然和市场部工作关系最紧密的就是销售部了，所以市场部的权力基本上可以认为是和销售部相关的那部分的权力是最重要的，比如说人权，比如说财权，比如说事权。

当然，当我们把市场部与销售部放在一起去看权力的时候，市场部的权力就分为了对内和对外两部分。也就是对内的人权、财权、事权和对外的人权、财权、事权。

主要关联对象就是销售部，因为其他和人力或者研发等等的关系都可以以销售部为例子进行类似的对比分析，所以今天主要就讲市场部的权力和销售部之间的关系，或者说在和销售部的关系当中去诠释市场部的对内对外的人权、财权和事权。

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今天我所推荐的一个市场部的架构，是需要对预算负责的市场部。

也就是说，市场部基本上对应了全公司的销售业绩利润指标，这才是真正的小总经理，而不是一些国际公司的市场部完全和销售无关，只对品牌负责那种状态。

所以现在我们知道了，一个需要对年度的销售负责的市场部，他其实才具备真正的小总经理的权力，所以这个时候，他是这个品牌的大管家，或者叫策划者。

现在从财权的角度来讲，由于他是对整体年度商业计划的预算负责的，所以他几乎掌握了大部分的费用预算。除了销售部对接的一些客户的直接的联系费用之外，各种不定时的促销产品费用也都在产品经理或者叫市场部的掌控当中。

换句话说，在什么时间，对什么产品进行促销，是市场部的产品经理说了算，而不是销售部自己制定计划。

同样，产品经理可能还会确定销售部相关的人员在推广哪些产品的时候，可以获得更多的奖励。

这一部分财权，其实相当于是用人的权力了，当然为了更好的合作，就算市场部的相关经理有能力影响到片区销售人员的任免，其实也应该尽量克制保持自己，不要伸出这种非礼之手，因为越界使用这种权力看起来也许会对业务有所帮助，但事实上会损害销售部和市场部之间比较坦诚的合作状态。

而这样一个启示同样会用到关于决定一个事情该怎样开展的权力上。

比如当前市场上碰到了一个变化，所以市场部和销售部需要针对这样一个变化讨论一个未来的规划，这其实就是事权，决定这件事情该怎么样去执行的权力。

这个时候我们通常会把这样一件事情分成两个部分，即所谓的技术真相和合作真相，千万不要认为在一个变化到来的时候，只有一个技术真相。

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从无数的案例反馈回来的现实告诉我们，当一个变化产生之后，我们双方并不一定能够看到同样的事实。

或者说销售部有销售部的观点，市场部有市场部的观点，正因为他们有不同的观点，所以他们会看到在这个观点加持下的某一个事实的片段，同样市场部有市场部的立场，销售部与销售部的立场，所以在这样的立场影响下各自的团队也会看到相应的事实，所以想要看到全面客观的事实并不是一件很容易的事情。

举一个简单的例子。

比方说现在市场发生了一个变化，就这样的一个变化的提示之下，销售部的同学认为接下来市场将有一个比较明显的增长，而且时间很快，但市场部的同学可能会认为市场可能不会有什么明显的变化，也许过一两年以后会有所增长，那现在就变成了“我们到底该相信哪一种判断的问题了”。

如果我们不化解这样一个问题，而是直接在这样一个问题上作出表态，那其实就正是卡尼曼所警告我们的，我们总是更喜欢进行预测性的判断。

而事实上这种时候，其实我们应该假设这两种情况都有可能发生，并且通过讨论给出一个相应的发生的概率，然后用一个简单的模型去探讨：

在这两种情况下分别会产生什么样的机会，我们用什么样的产品可以把握这样的机会，而用这样的产品去把握这个机会的时候，需要什么样的能力和什么样的资源，然后把这两种情况下相应的内容都写出来找出类似的事件，并且对他进行排序，合并同类项以后，就可以得出我们需要去做的一个事情的总和。

然后根据我们最终实际操作过程当中能做到的可能性，选出真正的可落地的几条，并持续进行跟踪。

同时，由于我们有两个可能的未来，且有着不同的概率，所以这个时候我们需要筛选出一些指标，通过连续的跟踪去判断两个可能的未来的概率，有没有在一个月、两个月、三个月后发生相应的变化，并且随着时间的进一步的推移，可能是某种概率实践的发生可能性越来越大，以至于另一个事件已经基本不会再发生。

根据这样一个随时间变化的跟踪，去调整我们工作当中的各个事件，随着时间进行优化，这样就可以保证我们不需要提前做出难度很高的未来预判，就可以与时俱进，真正地跟着变化改变自己，提高自己。

所以，当我们用这样一个模型去管理我们的事权的时候，我们就会发现不是谁的权力大，谁又有能力决定未来会是什么样子的，而是用权力保障一个模型，把大家的意见都纳入这样一个模型。

然后在根据这个模型，对其中不同的未来所需要去做的事情最终进行排序整合，从而达到某种为未来做铺垫的状态，在当前努力地去做未来需要的能力的状态。

当然因为是举例子，所以比较抽象，在实际工作当中，有的时候一个变化比较明确的时候，其实未来没有那么高的不可预测性，所以大家其实没有那么多的争议。

但有的时候，确实会有比较大的争议的时候，就特别需要重视真正的关于事情决策的权力该如何去使用，或者说这样一种权力总是努力的去保证有一个让大家的意见都可以被整合在一起的模型，而不是以权压人，让别人完全听你的，因为一旦当这件事情以某种技术的名义做出来以后，在接下来的合作当中就会发生巨大的困难，从而导致整体的效果极差。

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简单小结一下，就是对于市场部而言，市场部有着公司分配给自己的人权、财权和事权，但是在对内的时候，也就是针对市场部内部的时候，使用权力，也许可以相对放松一些。

但是在对外的时候，使用这些权力特别需要小心谨慎，因为看起来市场是一个技术性的部门，但是事实上市场部是一个以技术为基础、以合作为目的的综合部门，所以必须同时兼顾技术真相和合作真相，所以在这样一种情况下，不是说独断专行、独揽大权才是好的市场部，而是用自己的权力去保障一个可以包纳大家各种意见的模型，用这样一个模型去帮助大家达成相对一致的执行方案。

记住，只是一致的执行方案，而不是一致的共识。因为大部分人都很难解决自己的观点或者是立场的问题，或者说，在有自己的观点和立场的情况下，所看到的事实都不是全部，所以这个时候想要让大家达成共识是非常难的，因为大家所看到的所谓的事实，可能都是不客观、不全面的。

所以与其浪费时间在达成所谓的共识这种事情上，不如用一个模型去筛选出相对来说更容易达成共识的执行方案。

这就是市场部在使用权力的时候需要注意的一些重点事项。

斯坦福有一位教授讲的特别好，“权力的本质是服务”，这句话对于市场部的同学或者是产品经理来说是最好的座右铭。

因为作为小总经理的产品经理，有可能很容易跟总经理达成共识，然后拥有某种狐假虎威的权力，随后就会为了工作效率的提升或者是建立某种虚假的共识而滥用权力，从而导致不可弥补的合作裂痕，最终反而使整体的业务、业绩效率更差。

所以千万记住，谁都不可能掌握这个世界的完全客观全面的真相，我们都只能在缺乏共识的情况下去做相对来说更优的选择，所以与其比谁更有智慧、更加聪明，不如用一个更傻一点的模型来统筹，这样其实反而会取得更好的效果。