员工为什么不信任HR了？

2022-12-27 00:12

对于员工而言，当前大多数人力资源部门的工作方式已经不再奏效了。我们最近对993名员工进行的一项研究发现，在遇到问题时（无论是领导行为不当还是同事行为不端），员工宁愿向身边其他人求助也不会想去“麻烦”人力资源部门。首先，他们会向其主管领导求助，然后会去找自己信任的同事。如果上述两根救命稻草没起作用，他们会尝试自己解决相关问题。事实上，员工甚至会去找其他部门的领导，或者干脆听之任之，然后才会考虑求助于人力资源部门。

对于很多人来说，这种情况已经司空见惯，讽刺的是，人力资源部门的变革已经进行了几十年的时间，成效却似乎微乎其微。相关变革的目标是改变过去那种被动的、以合规为中心的人力资源工作模式，让领导者同时成为执行层面值得信赖的合作伙伴以及员工权益的捍卫者。在这种模式下，人力资源部门领导应在管理层占据一席之地，负责就文化问题向高管层提出建议，并为员工和他们的需求大声疾呼。

然而我们的研究清楚表明，人力资源部门大多未能胜任第二个角色。虽然人力资源部门也在努力从合规官过渡到员工权益代言人，但员工对该部门仍信心不足。这种情况是否应该得到重视？如果是，又该怎么办呢？

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一些人力资源部门领导可能会觉得这种现象无伤大雅，认为员工向直属经理求助是件好事。但我们的研究表明，员工情愿与直属上级沟通（也不想找人力资源部门）更多说明的是他们对人力资源部门极度缺乏信心，而不是有多信任团队领导。在我们的调查中，近一半（47％）的受访者表示，自己其实也不放心向直属上级倾诉负面情绪。他们也不确定自己的直属经理是否会帮自己说话。

最终，许多员工关心的问题（无论大小）都不了了之。对于管理者而言，这是他们不应承受的风险。

在询问员工为何不愿意向人力资源部门求助时，我们发现，37%的受访者认为人力资源部门更愿意为公司辩护，而不是为员工发声。在员工看来，那些典型的政策或合规问题（如性骚扰、歧视和道德问题）最适合找人力资源部门帮忙解决。但如果涉及文化或士气方面的问题（如破坏性的人际冲突、管理者与团队沟通的方式以及战略、愿景和指令的实现方式），找人力资源部门的领导就没什么用了。受访者担心人力资源部门领导没有影响公司变革进程的权力，而且即使他们有，他们也会首先考虑公司的需求。那么我们可以做些什么呢？如何打破“人力资源部门只会听命公司安排”的固有印象，重塑其“以员工及员工需求为本”的形象呢？

企业应当将保障每个人发声的权力、倾听每个人的声音作为自己工作的底线，在涉及员工体验时更应如此。理想情况下，每个员工都应该能很自然地向与自己共事的人（直属经理和其他同事）提出自己关切的问题。然而，我们过去三十年的研究表明，如果对话内容涉及情感内容或关系较为重大时，大多数人都会感觉很难开口。在这些情境中，人力资源部门可以、也应该发挥作用，帮助员工发声。

当员工不再仅仅把人力资源部门员工看作合规官员，而是教练、导师和调解人时，员工将开始信任这个为他们发声、以他们的需求为中心的系统。无论你是公司人力资源部门的负责人还是普通员工，都应该采取以下三种方式来更好地解决员工每天面临的人际关系与文化问题。

扮演“教练”角色，为员工发声

遇到难题的员工在与同事或直属经理对话时常会觉得难以开口，此时，人力资源部门领导可以扮演教练的角色，通过指导他们如何进行此类对话来捍卫后者的权益。比如如何告诉自己的直属经理自己已经筋疲力尽、如何反对同事对项目时间表的意见、如何对有毒文化发出预警等。

要想协助员工处理好此类人际冲突，首先我们需要倾听员工的声音，提出不带主观色彩的开放式问题。然后再以角色扮演的形式与员工进行模拟对话，探讨用何种方式与其直属经理或同事沟通较为合适，并就相关对话会取得何种结果给出自己的意见。

在员工与相关人员谈话时，你不必在场，你应该做的是帮助员工为谈话做好准备，分享你的见解，跟进提供后续指导，鼓励、支持他们解决自己的问题。作为“教练”，我们要表现出自己关注、关心员工的成长，而不是简单地把他们看作有待解决的“一次性问题”。正是因为具有这样的品质，人们才会信任教练，想要寻求他们的支持。

扮演导师的角色，为员工发声

如果员工来找人力资源部门时人际冲突问题尚未解决，比如各方在重要项目上尚未达成一致或共识、在沟通风格方面存在差异或者甚至是觉得对方对自己不够尊重，我们可以利用这一机会对员工进行指导。

与其利用这个机会去做记录或采取纠正措施，我们不如扮演中立的“传声筒”的角色，鼓励员工回想过去的经历，看看能否从中获得解决当前问题的思路。和员工一起寻找他们在过去或当前的冲突中做的不好的地方，并对干预措施和下步举措提出建议。我们还应为员工提供支持和鼓励。

作为“导师”，我们也可以通过向员工展示良好的交往技巧来进行言传身教。我们可以分享的技巧包括：把别人往好处想，防止因情绪冲昏头脑而冲动行事；在与他人出现意见分歧时，寻找双方的共同目标；表现出尊重和理解的态度，让他人能够自在地与自己进行对话。如果“导师”表现得足够专业，人们在向其寻求建议和支持时会感觉更有信心。

扮演“调解人”，为员工发声

人力资源部门可以扮演的第三种角色是“调解人”。如果员工遇到的问题仅靠一方无法解决，你可以以“调解人”的身份出面介入。在这种情况下，你可以先分别听取双方意见，然后再把双方聚在一起，进行正面且富有成效的对话。在谈话开始时，首先定好基本规则，比如允许双方各自表述自己立场。然后要求各方只能描述事实和行为，而不是给出结论。例如，当事人可以说“你大喊大叫，说我延误交期”，但不能说“你认为我偷奸耍滑、办事不力”。在当事人发言后，你要复述他们的观点，让双方都感觉自己的想法得到了倾听，然后找到双方存在共同目标、互相尊重的领域（例如，“你们都致力于交出高质量的产品”），进而得到可能的解决方案。这种方法或可有效推动双方找到解决的办法。在进行调解时，你必须保持中立、公正。

如果现在员工在碰到问题时不愿找你倾诉，那么要想改变他们对你所在部门的看法，让他们觉得可以安心向你求助，可能得花些时间才行。你需要投入些精力，掌握扮演上述三种角色所需的技能，这样不仅可以为那些需要你支持的员工提供帮助，也可以帮助你自己获得更好的成长。以“员工代言人”形象示人的人力资源部门领导往往能够更好地洞悉企业在文化和运营方面所面临的挑战，如其能够妥善应对这些挑战，则会为企业未来的成功奠定良好的基础。

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约瑟夫·格雷尼（Joseph Grenny）德里克·库里摩尔（Derek Cullimore）| 文

约瑟夫·格雷尼是《纽约时报》畅销书《关键对话》（Crucial Conversations）作者、Crucial Learning联合创始人。Crucial Learning是一家专门提供沟通、表现和领导力等领域课程的学习公司。德里克·库里摩尔是Crucial Learning负责人力与文化部门的副总裁，同时也是该公司“掌控谈话走向的关键对话”（Crucial Conversations for Mastering Dialogue）课程的认证培训师，他在领导力与职场发展领域拥有20多年的从业经验，专注于打造健康、高效的企业文化。

刘隽 | 编辑