对话妙可蓝多创始人：船长、棋手与农夫

2023-01-19 04:01

来源｜FBIF 食品饮料创新（ID: FoodInnovation）

作者 | Mint（Daphne）

在FBIF2022中国食品饮料百强榜中，我们看到有几家乳企在2021年实现了30%的增速，并且近五年复合增长率超过了我国GDP和巴菲特投资组合2-5倍。是什么让他们在乳品市场高度成熟的环境下还能实现超高速的增长？带着这样的疑问，FBIF开启了「那些增速超30%的乳企做对了什么」系列报道。

本期，我们将目光投向在2007年就打定主意做奶酪的柴琇和2015年起靠奶酪在乳业闯出一条赛道的妙可蓝多身上。

图片来源：妙可蓝多

2021年可以说是妙可蓝多和中国奶酪的里程碑时刻：据欧睿数据统计，妙可蓝多以27.7%的中国奶酪零售市占率、21.7%的中国奶酪全渠道出货占有率、35%的中国奶酪棒零售市占率，分别位居第一，首次超过一众国外品牌。

妙可蓝多的成长曲线与中国奶酪市场的发展高度吻合，乍看是踩中了赛道的红利，但仔细研究其同比增长、复合增长数据，却发现一定程度上可以说：妙可蓝多的增长“拉动”着中国奶酪市场的发展。

大多数人，会把这样的成绩归功于他们选中了一个黄金赛道，成功联名了“汪汪队”这个卡通IP，亦或是他们在2019年借助分众传媒在电梯内对全国人民的广告轰炸。但这绝对不是最关键的要素。

基于对妙可蓝多创始人柴琇的访谈与企业发展历程梳理，我们认为妙可蓝多高速增长的背后，归功于其创始人和企业基因上具备的几个特质：

船长的魄力——敢于开拓未知海域的勇气，在他人犹豫时迅速布局新赛道；

棋手的谋略——谋定而后动，在产品管理、产能扩张、品牌营销、渠道建设和融资发展等多领域统筹规划；

农夫的耐心——愿意在基础能力建设上持续下苦功夫、等待种子成长为树林。

船长的魄力

妙可蓝多正式开始做奶酪是2015年，但2007年的柴琇，脑海中就已经坚定了要做“奶酪第一”的想法。

妙可蓝多的前身是成立于2001年的广泽乳业，后者业务以液态奶为主。凭借着“广泽牛奶新鲜到家”的产品和品牌定位，它一举成为了吉林省最大的乳制品生产企业。2007年，广泽与法国保健然集团成立合资企业，帮助其在中国进行奶酪生产。八年后，柴琇正式开始了建立奶酪品牌企业的征途。

在柴琇的身上，我们看到了“船长的魄力”。

正式开始做奶酪的第一年，她就收购了一家生产餐饮类奶酪的天津公司和达能上海奉贤工厂，同时布局了两大直辖市。在准备做奶酪棒，但产品还一无所有时，就决定自购两条进口产线。当哪款产品能在市场上成为爆品还不太确定的时候，她就立即根据自己对市场的判断追加六条产线。

截至2018年底，广泽在上海奉贤工厂已经购入8条奶酪棒产线，而每条产线每年产值一般在一个亿。也就是说，广泽买入的这8条产线一年的产值大约8个亿，但当年妙可蓝多奶酪棒的销售额仅仅3个亿左右。而奶酪棒真正在市场上打爆，也是一年半之后的事情了。

如此巨大的前置投入，对于广泽和柴琇来说，无疑都是一场“豪赌”。

但这场“豪赌”的起点，还要回到十六年前。21世纪初，正是伊利蒙牛靠常温白奶跑马圈地的时候。虽然广泽在区域市场有一定规模，但柴琇回忆时说到，当时地方企业面临着艰难的选择，要么差异化，要么就被淘汰掉，所以她一直在寻找突破。

恰逢2007年吉林省政府组团去海外考察，柴琇在法国参加了世界食品博览会。乳品展馆中有个专门的奶酪展厅，上千个品种琳琅满目，她第一次看到那么多奶酪，知道奶酪有那么多吃法，感到非常震撼。

据中泰证券研究所引用欧睿数据，2008年全球奶酪的销售额已经逼近1200亿美元，只要拿十分之一到中国，就是一个千亿大市场。柴琇隐约觉得，奶酪就是她的“差异化突破点”。

那次回国后，她就开始研究中国奶酪市场。当时伊利、蒙牛、光明都在做奶酪，百吉福等外资品牌也进中国了，但奶酪品种特别少，而且往深里看，会发现这些企业做奶酪很少有盈利的，说明这个市场还很不成熟，所以广泽并没有马上入场，选择等待。

从2007年起之后的八年间，柴琇对中国奶酪市场和供应链做了大量的基础调研。哪家做奶酪、哪家什么规模、哪家前景如何，她了解得一清二楚。直到2015年，柴琇观察到奶酪消费开始起来了，奶酪外资品牌的生意开始有了比较好的增长，才正式开始了自己的奶酪事业。

当我们问到，为什么敢在结果不确定时做出如此大的战略投入时，她的回答非常有魄力。

“在关键的时候认准了，就必须敢投入。当时我们也是创业团队，买工厂、买设备、投广告的时候，团队里很多人都说，领导这能行吗？能不能慢点？我说慢点？如果市场铺开了却没有货，那就等于市场白做了。”

回忆当时做决定时，柴琇说她忘不了2007年在法国展会上看到的场面，始终不甘心只当一个地方龙头，一定要在奶酪市场做到全国第一。如果当时妙可蓝多没有快速启动，那市场指不定谁做了，正因为其他家还没准备好，他们才抢先占领了市场。

棋手的谋略

不难发现，在妙可蓝多“豪赌”的一面背后，其实是他们对市场局势的全盘把握。

产品、供应链、品牌营销、渠道铺设、团队、资金来源，是任何创业企业乃至所有企业都会面临的挑战。大部分企业的陨落，都是由于缺乏各个环节间的“节奏感”：

要么产品推了、产能和品宣跟不上，被别人借用概念弯道超车；要么营销投了、产品一团糟，建立不了自驱动的销售增长；要么成长的速度太快，组织却还依靠着几个创始人来运转。

而柴琇和妙可蓝多，在我们看来是一位优秀的“棋手”——心有全局，布局合理，落子无悔。

他们的第一步棋，是选择了奶酪市场、2C赛道和儿童人群。下定决心要做全国第一、想要做出一个自己的品牌、如何与全国性乳企差异化竞争，这三点是柴琇做战略选择时考虑最多的要素。

图片来源：Pixabay

在研究了奶酪、羊奶粉、冰激淋、矿泉水、调味品等多个行业后，她的选择落在奶酪上面。因为在奶酪这个市场上，他们能和所有企业在同一起跑线上竞争。此外，柴琇对奶酪在中国的市场潜力非常有信心，她提到，在国外30%-40%的原奶都是用来做奶酪的，但在中国，连1%都没有，未来空间很大。

而在奶酪市场中，妙可蓝多首先选择了2C业务。在柴琇看来，2B业务可以做，但是需要慢慢发展，很难快速做出差异化优势。而当时中国奶酪市场的前五名全都是国外品牌，要和他们竞争，必须做出品牌力来。

选择儿童人群，则是因为成年人、老人的口味非常难改变，而他们从小都没有食用奶酪的习惯。但80、90后的父母，却成长于一个披萨、汉堡等奶酪制品在中国开始流行的时代，对奶酪并不陌生，且对孩子的营养有更高的要求、更高的消费意愿和能力。儿童零食，无疑是妙可蓝多进入奶酪市场最好的切口。

而开局之后妙可蓝多的行动，可以说是真正体现了一名棋手“步步为营”的功力。

以妙可蓝多旗下的主力产品“奶酪棒”为例。

2015年，买工厂。

2016年，买了2条奶酪棒产线。

这两条线在2017年底刚投产不久，柴琇直接又追加了6条奶酪棒产线。

因为她意识到，要一次性成功杀入市场，必须要有自己的爆品。但当时市场表现并没有告诉她，哪款产品能够成为爆品，她做出了自己的判断和选择。

2018年初，第一批生产上市的奶酪棒卖得并不好，但奉贤的厂房、员工的工资都是固定成本，如果销量起不来，处境将会非常艰难。柴琇不可能不揪心。

但是在接下来的不到两年内，奉贤工厂就做到了20条产线，奶酪棒的销售额，从2018年的3个亿做到了2019年的5个亿、2020年的15个亿，每条产线几乎都贡献了一个亿的产值。

这中间解决了什么问题？

——销路。

销路的关键，在于价值和价值的传播。

2018年6月，妙可蓝多奶酪棒完成了产品口味、口感的最终调试——好吃；

并在下半年将其包装全部更换为了带有“汪汪队立大功”IP视觉的包装——好玩；

图片来源：妙可蓝多官网

同期，大力进行奶酪营养相关的市场教育，通过“奶酪在欧美被誉为奶黄金。妙可蓝多奶酪棒，浓缩牛奶精华，高钙美味，助力成长。”的传播内容——好营养。

至此，“好吃、好玩、好营养”的产品和品牌价值定位形成，并在之后的四年里，成为了妙可蓝多快速发展的最大功臣。

全新的产品和品牌进入市场后，在2019年春节期间没有投入广告的情况下，销售表现都特别好。于是柴琇马上在2月启动了之前跟分众传媒已经谈好了的广告投放，进行产品和品牌价值的规模化传播。

图片来源：妙可蓝多官网

广告打响后，妙可蓝多在2016-2018积极布局的商超零售、传统电商、新零售等渠道资源，又“恰巧”很好地承接住了这部分流量。

因此我们认为，妙可蓝多最值得借鉴的地方，不仅仅是在单一能力上的建设，更是不同板块之间的“节奏感”。

奶酪棒的生产设备当时最好的都需要进口，从购买到投产差不多一年。而第一批产品出来到调试完成，要大约几个月。在设备投产前，要完成基础的产品研发和开发。在大规模的广告投放前，又需要提前调整好并确定品牌定位、传播内容等。妙可蓝多的每一步，都顺序正确，且衔接得非常紧密。

这种节奏感也与其创始人柴琇的工作习惯息息相关。她生活中会定期打坐静思，打坐时，总是会不断思考：企业目前在什么阶段？有哪些风险？未来一年我该做什么？通过沉下心来反思，把事情在自己脑海里先“拎清楚”。

她介绍自己工作重心时说：“我现在只管这几大项，分别是把握市场竞争态势和战略、团队建设、资源整合和创新，其他都是团队的工作。”有些工作就是一把手、创始人的，这些必须自己想清楚；而有些工作则会占用过多本应用来思考重要事情的精力，这些应该交给团队来完成。

而只有在拎清事情先后顺序、尽可能缩短各环节衔接时长的情况下，一个企业才有可能画出斜率最大、最长的成长曲线。

农夫的耐心

食品饮料行业是一个需要沉下心“种树”的行业。

柴琇深知这一点，所以在2007年诞生做奶酪的想法时，并没有马上进入市场，而是蛰伏了八年，摸索这个行业的市场格局、供应链资源分布。在妙可蓝多的发展历程中也可以看到，每一次都是“工厂与设备先行”。

截至目前，妙可蓝多在国内已建有5家工厂，分别位于上海奉贤区和金山区、天津、长春和吉林。柴琇也会经常去海外进行工厂考察。有次她在海外展会上看到一家企业奶酪产品特别丰富，但去对方的工厂却发现养殖管理很差，立马就打消了合作的念头。

“农夫”的耐心，还体现在产品上。

当我们走进妙可蓝多上海办公楼的时候，一楼大厅最显眼的就是一幅世界奶酪地图，这幅地图也侧面展现了创始人心目中的产品版图。而他们目前已经覆盖了奶酪棒、奶酪杯、马苏里拉、芝士条、芝士片、煎烤奶酪等多种产品形态，奶酪棒也细分出了水果味、高钙、0添加、金装、常温等不同特色。

妙可蓝多产品组合

柴琇称，妙可蓝多还将继续扩充这张产品的版图。其“奶酪产业共兴计划”已经接触了很多国内地方企业，并一起探讨怎么发展地方特色的奶酪，比如云南的乳扇、内蒙的奶豆腐、新疆的奶疙瘩、广西的水牛奶。此外，还会与旗下参股的澳洲企业以“Brownes全球甄选”的品牌，将更多国外优质的原制奶酪产品引进中国。

Brownes全球甄选参加2022进博会现场

图片来源：微博@妙可蓝多

妙可蓝多耐心耕耘的第三片“土地”则是渠道。

2017-2018年的时候，其主渠道还在下线市场，当时主要是为了避免在上线市场与国外品牌正面对抗。当时头部品牌采用的主要是“省级总代、下设一级批发、二级批发”的模式，但妙可蓝多“直到县级都是一级代理”，这也是当时经销商和终端愿意与其合作的很大原因。现在看来，或许正是那时的摸爬滚打造就了其扎实的渠道基本功。

而当最后我们问到柴琇如何看待奶酪市场价格战时，她说：“希望所有入局者都能够保护好奶酪市场，恶性竞争、打价格战都不是做品牌的长远之计，等于慢性自杀，也会伤害这个市场。”

就在1月11日的上海两会上，柴琇还作为人大代表提出建议将奶酪类膳食纳入学生营养干预计划、加大奶酪膳食文化宣传力度，呼吁政府出台相关政策扶持上海市奶酪产业发展。

只有更多企业选择“耕耘”，食品饮料行业这片“土地”才会越来越丰饶。

结语

船长、棋手、农夫——这是我们眼中的妙可蓝多，而妙可蓝多在未来也有新的规划。

面对未来，柴琇表示，妙可蓝多将从追求“高速增长”的阶段进阶到追求“高质量发展”，并争取在未来3-5年让企业的净利润稳步提升。

在企业内部经营上，柴琇会把组织建设作为自己的一项重要任务，她说，企业发展到一定规模，必须要从创始人驱动过渡到组织驱动，打造团队自驱力。

今年，妙可蓝多也会从渠道精耕、消费者洞察、产品创新和升级迭代这三个方面发力，开拓新的增长点。

最后，借用柴总的一句话：未来十年，世界奶酪领奖台上，一定有中国的奶酪企业！

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来源: qq

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