年度总结会，应该怎么开？

内容来源：量子教育。

分享嘉宾：马星，原香港新世界百货集团人力资源部总经理、国际注册人力资源管理师（CMC）。

高级笔记达人 | 郑磊

轮值主编 | 智勇  责编&值班编辑 | 金木研

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做年度的总结和计划的第一个步骤就是在开年度的总结计划会议之前的一周左右，让大家做好前期准备。如果是大型集团公司，需要提前2周左右。

1.下达会议通知

通知要提前下发到各个部门负责人，要告知他们会议的要求，比如：

总结分析业务迟滞的原因，提出改善的措施；围绕着 2023 年经营目标与主要任务，提交工作计划与工作措施；

要求报告中各项指标尽量数据化、简明扼要，对存在的薄弱环节有切实可行的改进措施；

每个人的发言时间要求在10分钟左右，让与会人员做好发言准备等等。

2.收集或预估年度关键数据

① 组织绩效

作为部门或下属公司，在年底有很多的关键数据需要进行收集。在年度的指标当中，会涉及到前一年制定的目标值，今年实际完成的情况和达成率等一系列的关键指标。

另外，还有一系列的组织绩效指标，比如年度营收、资产管理、生产管理、采购成本、安全管理、销售管理、生产管理、物资库存等等。

对于一个组织来说，在经营方面、在财务指标方面要算非常清晰的账。我们收入是多少，支出是多少，市场推广的费用是多少，效果怎么样等，这些账要算得非常的精明，计划要制定得非常的详细。

企业要依据年度的财务计划完成情况，对各个部门负责人和下属公司负责人进行奖罚。

② 个人绩效

在个人绩效方面，一般来说我们以7-10项关键的KPI指标为准。如果超过10项，员工就记不住了。

3.标准模板

在发通知的时候，要清楚地告诉大家要填写哪些内容，有什么具体要求，比如我们可以要求各业务部门必须把年度财务完成情况写在第一项。

除了年度财务指标，一个年度经营计划书的模板要包含各个关键指标的完成情况，列明具体一年中有哪些工作计划、计划的完成日期、责任人。

中小企业的人力资源在做模板的时候，要考虑如何提高各个部门负责人提交文件的质量，不能把文件收回来，发现不合适再让大家重写。

一个好的做法是先把人力资源部的文件做出来，作为范本给其它部门做参考，而不是仅仅把空洞的表单给到大家，让大家无所适从。

4.确定各业务部门年度财务目标

① 确认目标

在进行年度总结和计划会议之前，各个业务部门要对明年的财务目标有一个初步的规划。

比如，公司有三个业务部门，这三个业务部门2023年的财务目标分别是多少，比如营业额的目标、利润的目标等等。这些要在会前提前沟通，不能等到上会了，公司刚宣布完目标，部门负责人就站出来说完不成。

② 分解目标

把财务目标从公司级别分解到各个部门的级别，然后与业务部门负责人进行沟通，确定明年的指标如何来进行分配。

③ 利润指标/销售额指标

什么样的部门或者下属公司应该定净利润的指标？什么样的部门或者是下属公司应该定销售额目标？

一般来讲，定目标的基本原则是责权利统一。如果一个岗位对销售和成本都可以负责，往往应该设定净利润指标。

比如总经理或者是下属公司的领导班子为代表的管理层的核心绩效往往是以净利润做目标，因为他们对销售和成本都负责。另外，可以独立核算的分公司或者事业部往往以净利润作为目标。

对于无法负责成本的部门则是制定销售额指标。比如销售部门，他们只负责卖货，至于研发成本、材料成本等等，不是他们可以掌控的。

④ 目标值设定方法

经验法：结合历史数据进行设定

比如根据2021和2022年的业绩来设定2023年的目标值。

预期法：根据对未来的预测设定

要结合未来的业态变化，比如疫情对餐饮行业的影响、制造业的工人缺勤等，做一个基本的预估。

标杆法：根据内外部标杆进行设定

根据行业标杆型企业的水平设定“年增长率”目标值。公司不同的业务部门或者是集团公司不同的下属公司相互之间也可以作为标杆。

双线法：设置底线目标和挑战目标

一个基本逻辑就是至少加 20% 来变成挑战目标，根据挑战目标再把数字分解到12个月。比如，2023年净利润底线目标1000万元，挑战目标1200万元。

另外，要保证我们的业务目标在内部是有公平性的。如果前一年做得好，就把第二年的目标定得很高，但员工的薪水和奖金都没有变化，对员工就不公平了。

5.总结计划的整体思路，以准备短会形式予以宣导

作为HR，我们要前瞻性地意识到有可能最后大家提交的文件是杂乱无章的或者效率比较低。

那如何提高用人部门的效率？这就需要我们提前以面对面的短会形式予以宣导。

短会宣导可以分为以下4个部分：

① 全员进行年度工作总结及计划，提升绩效。

明确年度总结和计划的撰写要求，给予模板，模板包含关键数据，比如去年的财务数据。拟定明年的目标：可以事先和总经理进行一个初步的讨论，然后在会上以一个比较严格的标准向大家宣布。

② 公平透明，对待员工的工作予以反馈。

要跟大家提前说，我们对于每一个员工的工作都会给予公平反馈的。在总结中写你工作有哪些不足，不会吃亏。

③ 管理层对2023年工作，系统性梳理工作计划，寻找业务突破点，确保目标可达成。

④ 可考虑以“发现问题，改进工作”、“批评与自我批评”为基调。

1.总结计划会的整体安排

方案一：总结会、计划会分开

把总结会议和计划会议分开，这样做的意义在于让年度总结做得比较深入。不能让总结会变成干部的演讲比赛，掩盖去年有没有赚钱的事实。

建议找一个周五周六，第一天开总结会，第二天开计划会。如果没有时间，就上午开总结会，下午开计划会。

方案二：各部门进行总结计划一次性讨论

国有企业或者比较追求平稳的企业，往往会把去年的工作总结和明年的工作计划一次性讨论完。

处于激烈的市场竞争中的民营企业往往强调先把去年的工作总结谈个明白，再去谈明年的工作计划，找到业务突破点。

2.述职及面谈

① 强调多劳多得，大家一起创造价值，分享价值；

② 公开公正，以改进工作为目标，倡导批评与自我批评；公司确保根据员工实际贡献给予公平考核；

③ 述职流程：

由财务部简述公司和各个下属公司业绩的完成情况；

管理者向会议汇报年度工作，先根据模板汇报财务指标完成情况，汇报内容陈述“存在问题”，简述改进计划；

汇报之后，由直线上司及公司负责人予以反馈。比如一个总监，汇报完后先由副总经理给予反馈，然后再由总经理给予反馈。

如果是小公司，可以直接召开全员范围的年度会议。如果是集团公司，年度会议的范围就仅限于管理层，比方经理层或者总监层，会后再各自去开部门会议。

3.述职的关键点

① 落实“批评与自我批评”

每一个述职者主要谈工作中有哪些不足，如何进行改善，点评人也要去谈述职者工作中存在的主要不足，以及改进的措施。

我们要把“批评与自我批评”作为年度会议的一个要求，变成组织的一个规定，而不是员工之间互相有敌意或者看法。

通过开展“批评与自我批评”让员工的心态变成：我的工作还有很多的不足，领导公开地指出了我的不足，并且告诉了我哪里可以来进行改进。在这样的氛围下，让员工有一个很好的工作心态。

② 平均分制

对员工进行打分的方法可以使用平均分制，比如设定5分是满分，平均分是3分，自然就会出现2分、3分、4分、5分、1分，这样就能有效地拉开员工之间的差距。

③ 全员公开述职

所有的管理层，比如总监层以上，必须向所有的员工进行公开述职。每个部门的每个员工都要向部门团队来做公开述职。

这样就能够有效地让我们的工作用一种透明、公开的方式摆在所有人的面前，而不是每个人都觉得自己的工作做得很好。

4.绩效考核

HR在年底要对所有的员工进行绩效的回顾和考核，可以从业绩、工作量、工作态度三个方面进行要求及考核。

5.管理层的年度计划要点

① 管理前置

在年初制定计划时，明确如何达成目标，而不是只有一个指标。

② 业务突破点

在做年度计划的时候，要论证业务在哪里可以进行突破。比如明年要大力发展新市场，应该以当地籍贯的员工为主，这就是我们的业务突破点之一。

③ 论证达成财务目标

不管把它叫做经营计划会还是战略分析会，公司的经营计划能够论证出财务目标是可以达成的。开这种会议的技巧是业务部门先行论述，指标背得越高的业务部门越放在前面来论述。

1.基于现状

要让员工在现有的资源条件下制定工作计划，比如以现有的人手、预算等资源为基础，去思考工作如何可以做得更好。

对于基层员工，能够对自己的工作进行分析，开展一些计划就可以了。但管理层要进一步细分，充分论证明年要做哪些事情，做完这些事情之后，该赚的钱能不能赚到。

2.用好OKR

在年度计划里，仅仅有一个目标和一堆日常工作是不够的，还需要对如何实现目标进行拆分，找到关键指标。

3.业务突破点

对于明年的销售目标，首先要让销售经理自己去想如何实现，而不是只靠领导说如何去做。

好的工作计划会让工作的可执行性更强，让效率更高。而不是仅有一个简单的工作目标，做到哪里算哪里。

4.全员宣导

对于很多企业来说，年底的一个风险是优秀员工拿到年终奖之后离职。所以，企业要用年底的时机来进行宣导，对优秀员工进行表彰。

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