疫情期间，律所如何降本增效，增强经营活力？

Part 1

莫琼

我们都知道，律师事务所是以人为核心的服务业，大部分业务的开展需要客户见面、出差、出庭。据我所知，甚至个别高级合伙人今年基本没有开单，这虽然是个例，但也说明问题相当严峻。我们的嘉宾来自于疫情比较严重的上海、北京，南京应该也被波及，不知道在疫情管控下您所在机构是如何应对的？

徐宗新：苦练内功

最重要的是苦练内功。现在业务少、收入低、心情差，但所还在、人还在、专业还在。作为律师来讲，首先还是要锤炼业务，增加业务能力、影响力；第二，不要轻易裁员降薪或者搬家，因为律所还是需要保持形象，非到万不得已，不需要过度夸大这种困难；第三，要注重专业成果的产出以及律所内训。

李铮：稳定人心

从长远的视角来看，留住已过磨合期的人才是降本的一个方法。根据智合领导力课程中李祖滨老师讲的人力资源率理论，我们律所不仅不降薪，而且还鼓励合伙人把年底的奖金提前发，人员收入有增长，让大家有经济储备共克时艰，这样的措施起到了稳定人心的作用。甚至有的团队还在逆势扩张，做人才储备。以上措施，使得我们目前的人才团队整体情况趋于平稳。

胡士强：保本、沉淀、转型

当面对着这种不确定性比较大的环境时，我们可以先关注现金流，现金流是让我们生存下去的基本‘粮食储备’。麦肯锡有一个观点：任何一个机构组织，现金流要保证有6个月安全期。另外，对于专业服务机构来说，当前是一个比较好的做研究的时机，把沉淀下来的经验和知识转化为成果。还可以尝试线上办业务、跟客户进行交流沟通，以此作为数字化转型的契机。

Part 2

莫琼

今年有不少律所收入锐减、收不抵支，从降本节流的角度，三位嘉宾所在的机构在稳住生存底线、避免重大风险方面，都有哪些思考和实践？

徐宗新：合伙人的担当

如果说下降80%或者更多，我觉得作为律所主任以及主要的合伙人要有所担当。在这个时候也必须要有主任和主要合伙人出面表示愿意来承担发展成本，我觉得这样才能帮助律所度过难关。

李铮：品牌背后的力量

如果碰到了比较极端的情况，就需要一方有难八方支援。既然我们是一个整体，是在同一个品牌之下，那么在这种情况发生时，一定要互相协同、共度难关。受到影响的分所也好，总所也好，让律师、合伙人能够一起行动起来，多展开业务合作，帮扶效益受到影响的分所，而不是陷入悲观情绪，这样才能共同渡过难关。

胡士强：保持团队战斗力

在现在的客观情况下，首先要保证团队的战斗力，保证未来有可持续创收的能力。从组织发展的角度来看，如果确实感觉团队未来必须要收缩，那么人员的调整优化要比普遍的降薪会好一些。

Part 3

校友提问：

在疫情期间，我们作为在三线城市的一体化律所负责人也感受一些压力和恐慌。虽然我们正在积极的寻找储备项目，但目前最主要的问题是业务的减少。如何减少恐慌，增强信心？

莫琼：有活可干，心里不慌

在压力非常大的情况下，最重要的是让律所主任和合伙人们为律师创造有价值的工作，一定要保证你想留下的人有活干。至于这个业务能不能收费，则是另外一回事。只要手里有活干，有客户业务在做，哪怕薪酬在特殊时期往下降一点，大家也不会太慌。

李铮：心态管理、把控风险、警示教育

首先，是心态管理。要密切的关注所有合伙人的心态转变，密切关注大家业务的变化以及情绪的变化，多交流、沟通，合作做业务，让大家心定。

其次，在律所层面，越是在这个时候，越要把控两类风险：其一是系统性风险，在大家都有些懈怠的时候，千万不要发生重大的系统性风险；其二是低级错误的风险，就是不能懈怠，不能犯低级错误。

另外，要加强警示教育。要把以前的制度落实到位，把涉及到公共利益的事情转化成制度，进行统一管理，尽量避免特例带来的风险。

Part 1

莫琼

无论什么样的情况下，发展才是硬道理。目前有些律所仍然在逆势扩张，也有很多律师在积极想办法做线上获客和线上交付。疫情期间，您所在的机构在开源增效方面有什么妙招呢？

徐宗新：“等”、“蓄”、“增”

要做到以下三方面：

等：对于我们这样专注于刑事业务的律所，要耐心“等风来”。

蓄：蓄人脉、蓄能力、蓄产品、蓄耐心、蓄修为、蓄团队，做到蓄势待发。

增：增能力、增成果、增凝聚、增影响、增深度、增境界。

李铮：加强客户定位和寻找

第一，越是疫情严重的时候，越要明确我们的客户在哪里，我们重点聚焦于能够保证付费的客户群体，积极参加招投标活动，并制定了总分所的招投标利冲制度，尽量避免在招投标的环节产生利益冲突，保证投标的顺利进行；

第二，很多年轻的合伙人都在尝试用自媒体、搜索引擎、电子宣传册等方式线上获客；

第三，从体系上来讲，我们有25个分所，大家把重要案件结集成册，供客户参考，增强客户对我们的信心；

第四，坚持服务产品化，服务产品化对客户友好，对新加入律所的律师来理解律所业务也很友好。

这些举措和变化其实都在不断为我们的律师赋能，给客户更好的体验，让客户更加满意。如果我们能帮助客户更好地经营，那么客户的付款能力就能够保持下去。对于大客户，要跟他们一起去共克时艰，进一步提升他们的体验，要将业务做的更加有针对性，更加贴合客户的需求，这样才不会失去这些客户。

胡士强：坚持长期主义

首先，要坚持长期主义。我们应该考虑当前的生存以及未来的发展问题，除非到了生死存亡的边界线上，否则还是应该以长期主义的视角去看待目前的问题。

其次，我们会共同分析现有的客户。通过这样的方式，尽可能抓住每一个客户和每一单业务。

最后，人才抄底。在疫情期间，招人，特别是招优秀的人才，比以往都更加容易。保持招聘节奏，对于律所品牌也有正向的影响力。

Part 2

莫琼

疫情带来的全部都是问题吗？大家有没有在这期间发现一些新的机会，或者新的业务模式、管理模式？

徐宗新：内强、外联

从我们律所来讲，第一，我们建立了多地业务合作网络，实现线上办案；第二，为了解决人员流动困难的问题，我们还提供顾问服务——前端由当地律师团队具体操作业务，后端由北京、上海的律师提供顾问服务。

如果当地没有疫情影响：第一，业务非诉化，刑事辩护代理可以向刑事合规扩展；第二，思维大局化，不要局限于个案的辩护和代理，要考虑经济社会发展的大局；第三，能力专家化，体现专家律师的作用，这也应该是专业律师的发展方向。

从目前情况来看：首先，一定要内强，让自己具有不可替代性；其次，要有专业的外联渠道，这个渠道要范围宽、质量高、可靠有保障。只要建立好这样的网络，我们就可以把损失降到最低。

胡士强：新工具、新需求

对内，管理上关注新工具；对外，业务上关注电商等新崛起行业的需求。

Part 3

莫琼

疫情已经第三年了，还有可能以不同的形式与我们长期共存。未来哪些事情需要提前做、哪些事情应该避免做？

徐宗新：坚持专业化

万变不离其宗，我们还是要坚持律师法律服务的专业化。有活我们就认真干、不敷衍，没活就多宣传、多学习、多积累。

李铮：积极稳妥、避免错误

关于需要提前做的事情：第一，要树立信念，积极上进；第二，做好人才培养和储备；第三，要更加珍视优质客户，整体业务向资金密集型行业倾斜；第四，要发挥自己律所管理模式的优势——不管采取什么模式，不仅要发挥管理者的积极性，还要发挥合伙人和律师自己的积极性，这样律所才能作为一个整体，系统性地往前走。

关于需要避免的事情：第一，要避免盲目扩张；第二，调研先行，避免拍脑门与偏见；第三，避免出现低级错误和系统性的失误，保持稳健的发展，等待社会生活恢复正常、经济反弹时代的到来。

胡士强：抓住机会，保持信念

疫情过后，我们要重新讨论自身的战略、业务模式、客户需求，要仔细分析客户疫情前、疫情中的需求变化，找准他们未来的需求。抓住机会，保持信念。

莫琼：四条路径

总结下来：

第一，要接纳变化，接纳大调整时代。危中一定有机，把危变成机，在危中发现机。适应性领导力是律所管理者在这个快速变化的时代应该注重的一种能力。有一句话我这两年经常说，“悲观者正确，乐观者成功”。悲观者看到的问题可能都是对的，但只有积极思考、主动行动，寻找不确定性中的可能性，才是真正应对危机之道。

第二，要牢牢抓住客户，这是立身之本。无论何时，我们要牢牢抓住客户需求、深耕客户需求，甚至发现客户自己都还未发现的需求。多与客户交流沟通，不要怕客户提意见，让客户提的意见炮火来得更猛烈些，这些客户意见可能就是你的业务机会点。谁跟客户在一起的时间更多，谁更懂客户的问题，谁就能够获得客户的信任和订单。因此，无论何时都跟客户在一起，以任何可能的形式。

第三，要抓住契机，果断调整结构。危机时刻是做结构调整的最佳时机。平常大家不太接纳的调整，都可以在这个时候顺势推动。分析你的组织结构、业务结构、人才结构、客户结构，发现哪里应该重点投入，发现哪里应该选择舍弃，及时进行针对性的优化。

第四，要大胆创新，快速行动。我们完全可以把别的行业做得不错的经验引入到律师行业来，在产品、营销、交付方式、人才培养上创新，做到人无我有、人有我优。另外，不光要创新，还要快速行动，做到才是王道。”