别人只能卖20元，他却能卖到5000元！这个近100年不起眼的生意，一个四川人把它干到极致！

一场“不寻常”的创业

今天这个创业故事的主角，比较特殊。

他走的是一条不同寻常的创业路径：

技术-销售-创业-投资人-再创业。

目前创业的领域也有些特别：拖把。

他叫李开玖，1972年出生于四川。关于他的一个关键词是连续创业者。

1999年，研究生毕业的李开玖被分配到深圳一家国有企业——华强集团，从事机械技术，但因为“不感兴趣”，2001年转到销售岗位。

但在做了1年多的销售后，对于“平等意识”比较敏感的李开玖，受困于跟国内企业打交道时，那种传统的“甲乙方”视角、不平等的一种交流状态，这让他在心理上很难接受。

后来，他琢磨出一条“曲线救国”的道路：跟海外客户做生意。

“跟外国人一做销售，我就发现是另一片天地——不管对方是CEO，还是董事长，我跟他们交流起来都没有难度。身累心不累。”

也就是在这个过程中，李开玖的人生轨迹被改写，第一次创业——做贸易代理。

简单来说，就是把海外品牌商的产品卖到中国，或者帮助海外企业采购中国产品销向世界。

商业机制也很简单，依靠“信任”维系。

有的中东客户甚至在李开玖没有钱、甚至还没有注册实体公司时，基于对他个人的信任，就把十几万、几十万的款预先打了过来。

2002年，李开玖跟瑞典的一家空气净化品牌“Blueair”合作，帮他们一起在中国生产、一起将产品销向亚太地区，并在这个过程中共同成长。

在此期间，李开玖积累起了专业做高端家电的经验，比如该怎么“输出”多样化、且标准化的产品和服务。

更重要的是，他学会了“本质”是理念先行，空气净化器背后代表的其实应该是健康、优质、极具科技感的一种生活方式。

因此，销售从一开始就致力于空气净化器的消费者“教育”，比如净化器的使用效果跟房间大小有关、净化器滤网需要定期更换等知识的传递。

甚至有一段时间，李开玖跟员工带着机器上门去帮客户做空气检测，并且让他们亲身体验“Blueair”的产品对过敏、哮喘等人群的健康改善到底有多大帮助，而非基于价格和广告“自吹自擂”。

此后，2012年，荣膺瑞士“百年瑞士八大发明之一”的Laurastar家族品牌找到李开玖，希望有一个可靠的中国合作伙伴将其产品引入中国市场。

虽然李开玖当时对熨烫产品没有任何概念，但因为对品牌创始人经营理念的共鸣，也因为顾问的一句话“我身上的香奈儿大衣是不放心送到干洗店打理的，但Laurastar可以”，毅然决定合作，将高达上万元的熨烫产品带入中国市场。至今数万个中国家庭体验到Laurastar优良的产品和贴心无忧的服务。

就这样一直耐心服务消费者10多年，做到2016年，Blueair的产品“一炮而红”，被世界快消品巨头联合利华收购；Laurastar品牌也在中国高端熨烫行业成为标杆。

李开玖也因此积累起一些资金与经营经验。今天要讲的赫兹家电（下称“HIZERO”），正是李开玖在第一次创业过程中与之结缘的。

HIZERO是深圳本土的一家公司，它的产品创意在2005年就申请了国家专利。简单来说，有点像把拖把“智能化”。

但在创意发明出来后的若干年，都是发明人孤军奋战去实现商业化。一直做到2013年，发明人结识另外两波股东，成立HIZERO；2015年，HIZERO做出惊艳行业的样机，在国际展会上广受好评。

但此后几年，由于没能理顺经营、没能把握住市场机遇，一直没能探索出破局点。

一些在海外销售HIZERO的代理商，正好与李开玖是朋友，机缘巧合下，就询问他：能否帮助HIZERO？

基于对HIZERO这款产品、创意的信任，2019年，李开玖作为第三波投资人进入HIZERO，投入了一笔不小的金额。

但投完1个多月后，李开玖发现有些问题是“系统性的”，比如HIZERO的口碑为什么在海外做得还不够好？

作为一个日常频繁使用的工具产品，跟汽车经营一样，正常使用都会有磨损，而远销海外的HIZERO的产品，没能相应建立起完善的售后服务网，这就相当于卖出去就不管了。如果是靠运气似的一锤子买卖，必然会有消费者抱怨，也就没有回头客，建立不了口碑。

而这与李开玖的经营理念相左。过去的创业历程告诉他，只有建立起“稳定的产品质量-维护起良好的用户口碑-信守对合作伙伴的承诺”的良性闭环、共生生态，才能让品牌真正稳步成长起来。

说白了，本质上，这其实是价值观层面的问题。

李开玖很担忧，他很清楚要是再沿着这条路“惯性走下去”、不“重启”HIZERO的话，很难见到好转迹象，一方面，自己投进去的钱当然会“打水漂”，但他更担心信誉受损没有将来。

一连几个晚上，李开玖都在思索一个问题：HIZERO将来的路到底该怎么走？

他焦虑得睡不着觉，因为“不光是钱的事情”，更是因为很多自己的客户、供应商、合作伙伴甚至员工基于对自己的信任已经参与到HIZERO中来，不出成果就是对他们最大的辜负，信誉可能会蒙尘。

当时，在李开玖面前摆着两个选择：一是及时止损，但是从投资人身份成为股东后，即使发现公司有问题，也很难全身而退。要么只能作为股东的身份“听之任之”、随遇而安，但结局是注定的；

二是，过去的就让它过去，往前看，但前提是必须彻底改变历史问题。做好即使努力了也做不起来、自己承受损失的准备。

查理·芒格有一句名言：如果你发现自己已经在坑里，那至少别再继续往下挖了。

但李开玖显然没有听进这句话。出于一份责任心，这个男人，还是毅然决然地“偏向虎山行”。

他找到前面的股东，与他们商量是否可以让自己主导这家公司，“把过去的历史问题挖出来、解决掉它”。

最后，李开玖又投进了一笔钱，在2020年对HIZERO进行重组，包括股东重组、调转战略方向、聚焦产品的研发和迭代升级，等等。希望能够重新赢得市场的认可。

丢掉包袱，HIZERO，重新起步。

从一项创意、一个创新产品，到实现商业化、创业成功，中间还隔着“九九八十一难”。

而在这个过程中，真正顶尖的创业高手，更相信逻辑、事物发展的必然规律，而不仅仅是眼前的困难。

怎么做？靠“顺势而为”，势是两个，一个是趋势，一个是优势。

什么是趋势？查理·芒格比喻为“去鱼多的地方捕鱼”。中国过去20年的地产大牛市就是典型例子，赢家们是因为正好在鱼多的地方捕鱼。

再比如，元气森林创始人唐彬森曾解释为什么选择饮料行业，也是因为趋势：

饮料领域虽然看起来很老土，但基数极大，中国饮料市场规模超过1万亿；而其他一些行业，虽然看起来“很性感”，比如SaaS市场，可市场规模仅为百亿级别；所以，做饮料哪怕“啃一小口”也很大，做SaaS哪怕做到龙头也不大。

只有超大的市场才能孕育超大的品类，只有超大的品类才能孕育出超大的单品，也只有超大的单品才能孕育出超大的销量。

那么，从这个角度看，“洗地机”这门生意的趋势又如何？

它同样踏在趋势上：据弗若斯特沙利文报告，中国家庭清洁护理行业的零售销售总价值，由2016年955亿元增至2019年1108亿元，复合年增长率为5.3%；中商产业研究院预计，2022年中国家庭清洁护理市场规模将达1334亿元，始终是一个千亿级规模市场。

另外，中国还有着近4亿的中产阶层，预计到2025年将出现5亿新中产阶层，消费升级仍是主旋律，因此“所有行业99%的产品，都值得重做一遍，也必须重做一遍”。定位高端的HIZERO的机会也就来了。

那么，什么是优势？人无我有。HIZERO的优势则在于，在洗地机这个新品类市场，它已经率先度过了“从0到1”的验证期。

“从0到1”，最重要的是产品早期在没有进行市场推广的情况下，单靠用户口碑实现“冷启动”，让产品自己说话，完成小规模的市场验证，最直接的体现就是业务收入，“如果你有愿意付费的顾客，你一定做对了什么，一定做出了能创造价值的东西”。

HIZERO已经用业务收入验证了这个闭环。而“从0到1”也是创业最难的一个阶段。据统计，96%以上的创业企业结束在“从0到1”的阶段。

接下来，HIZERO面对的正是“从1到10”的成长期，将面临规模增长10-100倍的“破圈成长”的挑战，各种竞争扑面而来。

一个担忧悬挂在HIZERO头上，因为“第一个做的从来不叫第一”“要做遥遥领先的第一，否则失去利润只是时间问题”。

李开玖也深知“打仗是讲时间窗口的”。就像安迪·格鲁夫在《十倍速时代》里提到的一个观点：我们置身于一个混乱与变化加速的时代，上一个小时造就你的因素，下一个小时就能颠覆你。

最近两年，洗地机这个新品类市场开始火了起来。不少企业也看到了这个巨大商机、看到HIZERO“做成了”，都冲了进来，就像鲨鱼闻到血腥似地往里头闯。

一些后来者尝试做“微创新”，甚至是“先抄后改”，不会去模仿得一模一样，而是“偷工减料”，简化一部分功能、价格定得低一些，类似“把3块钱成本打到1块，赚取2块钱的差价”。

这就给HIZERO带来一个比较大的影响和冲击，因为消费者最后可能会失去对这个行业、品类的信任。

李开玖说，因为当HIZERO向消费者介绍产品时，人家可能会说，“哦，我买过这个东西了，跟你们这个看起来差不多，不好用、就是拖不干净”。

他担心行业“被毁掉”。

但慢慢地，李开玖就想明白了这个问题，“竞争的本质在于眼里要只有客户，不在于盯住对手”“一切商业的起点都是消费者获益，用户掏钱买的始终是产品和服务”。

因此，李开玖认为自己不能被别人“带了节奏”，而是得把控好自己的节奏，把竞争的短板补上、扎实练好基本功，不去追求短平快的发展，而是持续地、持久地“以客户为导向”。唯此，品牌才能良性发展。

毕竟，只有积累才是第一生产力，也是第一竞争力。

所以一方面，HIZERO继续耐心地做着“教导”消费者的动作，类似于买车前考驾照的过程。因为很多消费者并不清楚洗地机和吸尘器的工作原理到底有什么不同，经常会一上来就问“这个吸力有多大？”

于是，HIZERO便在线下渠道安排专人，一遍遍不厌其烦地向消费者演示洗地机该怎么使用、怎么维护，等等。

另一方面，李开玖也很清楚“一旦产品没有差异化，最后看到的就是价格战”。因此，HIZERO必须抓住差异化这把“武器”，把更多心思放在打磨产品上。

在和其他清洁工具、其他洗地机的差异化方面，2022年即将上市的HIZERO新品“F500仿生黏附式洗地机”，目前至少做到了以下5个方面：

就像管理学家彼得·德鲁克所说：

卓越的企业，都是波澜不惊的。这是因为那些卓越的企业，他们始终坚持在做关键的少数动作。当企业坚持了那些关键的少数动作，他们所期待的结果就一定会产生。

HIZERO也正朝此努力。

李开玖的梦想，还不止于此。

他更渴望把HIZERO做成一家国际化企业。

一般来说，中国企业探索几十年的国际化道路，只有3条走得最好：

最后一种拿“拳头产品”说话的逻辑，是最近几年一些国产品牌走出国门带给我们的一些惊喜，从日用品、服装、食品，到电子产品、汽车等，不断有产品一跃成为国外市场的爆款。

比如，老干妈在美国亚马逊上卖到10美元/瓶，甚至登上奢侈品折扣网站Gilt，类似的产品还有像辣条、解放鞋、大疆、TikTok、TCL的电子产品，等等。

所谓“国际化企业”，不在于规模大小，而是要在按国际规则办事的前提下，拿产品“走进去”；同时在每一片土地上成长，融入当地文化、为当地创造收入。

HIZERO同样也有“墙内开花墙外香”的基因。李开玖与国外合作伙伴“打交道”近20年，所积攒起来的信任、渠道，在这时显现出了优势所在。

原先，李开玖以为海外可能是“吸尘器的天下”，但后来发现海外家庭对拖把的诉求非常大，拖把是个全世界通用的东西。

HIZERO走到任何一个国外市场，大家看到这款新产品都会很好奇，“拖把原来还可以是这样的”；美国、英国的一些企业，甚至会买HIZERO机器过去拆解、研究。

HIZERO目前已经在20多个国家进行销售，比如美国、以色列、波兰、澳大利亚等，海外收入占比高于国内。

甚至不断有国外经销商来询问李开玖，HIZERO洗地机什么时候能在当地分销。李开玖都会回复再等等，因为在他眼中，开启一个新市场不仅仅是“收了顾客的钱，卖给他们一个产品”而已，而是包含售后、供应商尽心靠谱程度、用户对品牌的感受如何等“系统工程”，要用适当的方式去往规模化做，不能“糊弄”消费者。

因此，对于李开玖和HIZERO而言，要想成就一家更优秀的国际化企业，需要先去有意识地、系统性地学习其他国际化龙头企业早期的经验，比如特斯拉、戴森、美国iRobot公司等。

其中，戴森的经验给了李开玖不小的启发：起步于英国的戴森，曾一度在英国“混不下去”，有段时间甚至沦落到“给别人做贴牌，人家都不理会”的程度。

戴森的商业化最终是在日本做成功的。1980年代中期，有家日本公司Apex发现了商机，跟戴森合作在日本发布了一款名为G-Force的粉红色真空吸尘器，售价高达2000美元。借助电视广告，让戴森这款昂贵的设备在日本成为身份的象征，以至于每个人都想得到它。

由此人们很容易把戴森的成功简单地归因为有技巧的一些营销手段，而李开玖复盘，除了这点外，底层的逻辑还是人和文化——工程师文化。

戴森的一个经营逻辑在于技术先于产品。工程师们会研究一些当下还没有应用的技术，比如早年的数码马达技术，戴森花了10多年来研究；戴森的研发投入占比已经达到利润的40%，在全球拥有上千名研发工程师。

在戴森，有一个有意思的细节：至今加入戴森的每一位工程师或管理层，在入职时都会获赠一台吸尘器。不过，这并非福利，而是一个考验，他们得把吸尘器完全拆解开，再装回去。

这给到李开玖的一个启示就是，在有限资源下要想做一个国际化品牌，删繁就简来说，就是“深挖一口井”——找到世界的优秀人才，激发好他们。但靠什么来吸引？营造一种平等、有成就感的工程师文化。

李开玖说，过去HIZERO的技术人员之所以一直不太稳定、流失率比较高，原因就在于此：内部总是在“包装”；在技术难题的攻克上，也频频遇到阻碍。因此对于工程师来说，这样就没有成就感。

所以过去两年对李开玖而言，是积蓄力量的过程，试图在内部营造一个“互相尊重”的平等状态。

比如对于知识产权的保护，要先自尊，绝对不能做模仿、抄袭他人知识产权的事情；另外，如果内部的工程师发明出创新的东西，需要去申请专利、获得奖励的话，HIZERO内部是十分欢迎的。

渐渐地，比如在同等薪酬水平下，曾在戴森工作过的一些员工开始加入HIZERO，一是认同产品，二是认同经营理念，三就是看中这种归属感、尊重感和价值观。

所以归根结底，企业这种组织，只要是尊重人性的某些特点，实行多劳多得的利益分配机制，并且能够凭借某种文化和规则，使人们实现自己的自由意志以及个人发展，进而组织起一群人共同朝一个激动人心的目标前进。那就一定有它兴起的一天。

“重新起步”的HIZERO正是如此。

生意人和企业家有什么区别？

前者是有钱就去做，后者是有价值就去做。

生意人可以没有使命感，但真正的企业家一定会有使命感和“超越利润之上”的价值观。

对于一个商业组织而言，价值观是底层中的底层。它跟组织、产品的关系是，因为有这样的价值观，所以能聚拢一群这样的人，形成这样的组织，也正因为是这样的组织，才能做出这样的产品和服务。

在与李开玖短短不到两个小时的聊天里，技术出身、并不算健谈的他，一共24次提到“信任”。

做人必须讲诚信，没有商量的余地，这是他的价值观中最重要的组成部分；获得他人信任是他成就感的重要来源。

仔细一想，这不就是商业的本质吗？商业的本质正是建立信任；经营的本质是经营信任——对内建立和员工、股东、合作伙伴间的信任，对外建立跟顾客的信任。其他所谓的发展规模、速度、效益，只不过是这些东西的“副产品”。

我很好奇，问李开玖，你这么强调信任，是从小性格使然，还是跟什么事情的影响有关？

他几乎没有思索，说你真说对了。似乎有些话已经在他心里憋了很久很久了。

李开玖给我讲了个故事：

“我小时候是山里面的人。我的学费基本是靠卖鸡蛋得来的。在上世纪70、80年代，能买得起鸡蛋的人，基本都是公务员或者老师。

而农村的鸡蛋分为两种，一种是能孵出小鸡的鸡蛋，另一种是孵不出小鸡的，叫‘寡蛋’，这种鸡蛋不太新鲜。

有一次，我们老师来找我买鸡蛋，我把寡蛋卖给了他。回家后，我就一直在忐忑，老师有没有发现这件事？一直到今天，忐忑了40多年了，我还是不知道那个老师有没有察觉当年我卖给他的鸡蛋不是新鲜鸡蛋。”

我接着问他，但在一些人眼里，这可能甚至不是个事儿？李开玖说，是，但自己就是良心不安，心里始终有道坎迈不过去。

往后，这件“小事”教会了李开玖，一定、一定“要对得起别人的信任”。

这正应了那句话：

人生就是一种商业模式，你用价值观去跟世界交换。

有的人用它换回了全世界，有的人却一无所获。

在采访的最后，李开玖向我感叹，“虽然HIZERO在刚开始的几年间，走过一些弯路。

但我们有信任的基础在。如果最终我们真的能把这家公司挽救过来，应该也算是一个很好的商业教材吧”。

祝福这家目前“小而美”的企业，愿他们能圆梦。