这届管理者，不懂年轻人

小明最近有点苦恼，中午来找我吃火锅。

其实也没多大事，就是公司通知说要启用一个HR系统，考勤功能都要迁移过去，小明觉得非常难用，和他们正在使用的办公软件飞书相比，高下立判。

但是，小明发现公司其他人好像都没什么意见，看起来就是一次稀松平常的通知，即使被要求多下载一个app，他们也能接受。

小明越说越激动，碗里的肉也不香了，他突然一拍桌子，说这些年轻人怎么这么没主见啊，公司都管到自己手机上了，这都能忍？

我说你冷静，毕竟你们要用这个软件考勤的，涉及到钱的问题，公司之命不敢不从啊。

小明转头一想，说是这个道理，但我总感觉哪里不对。

我问，哪里不对？

小明说，这根本不是我们年轻人能干出来的事儿。

我说哦？你们年轻人天天标新立异，现在连办公软件也要杠了吗？

小明说那可不，不然为什么钉钉被小学生打了1星？都快两年了，现在好像才回到2.4星吧。一个软件天天管这管那的，你能忍？

诶不是，你不也是年轻人吗？

我一想是哦，我特么还是个孩子。不过说起来你可能不信，我朋友公司也用过这种软件。

小明一下子来劲了，那你知道他们是怎么做的吗？后面推行的怎么样？

我说这不重要，这就是薛定谔的管理，不过我倒是能告诉你大家都是怎么想的。

事实上，这种情况并不罕见（注意，我说的是不罕见，不是说这个正确）。

只要管理者想在组织内推行一个带有管理性质的工具软件，使用者是员工，但在推行之前完全不考虑员工的意愿，就必然会出现两种完全相反的声音。

就拿小明公司推行 HR 系统这件事来说，公司管理者的理由很充分，他们认为：

首先，HR 系统好啊，可以对每个员工进行全生命周期管理，从员工招聘入职，然后员工在公司工作，考勤、发工资、升职、参加活动，再到离职，每个环节都能被管理，这才是“管理”应有的样子。

其次，公司大了，就需要专业的系统来管理，除了 HR 系统，公司还有 CRM 系统，未来还会有财务系统。而且随着员工人数越来越多，每个系统的落地都会面临很大的阻碍，所以越早使用越好。

……

等等，诸如此类，不一而足。

但员工不买账，他们认为：

首先，这个系统怎么这么难用，用户体验极差，什么破玩意。

其次，考勤功能飞书就有，原来用的好好的，为什么突然要上一个新的系统？这不是多此一举吗？完全看不懂这波操作。

什么？你们要管理？那你们自己用就行，为什么要我们用？我平时用到的功能就是打卡、审批，这些飞书都有，为什么要迁移到一个新的系统？它能给我提供什么额外的价值？

什么？你说未来会有很多员工福利活动？那未来是多远的未来？还没确定？哦，那这不就是画饼嘛，我最近吃瓜已经吃的够饱了，不想再吃饼了。

我每天开开心心、认认真真工作，按时上下班，而且表现很好，现在突然给我整个新的系统，还要我下个新 app ，而且极其难用，还不提供新的价值，你在搞我心态？

只要一个产品、一项服务的决策者和真实用户不一样，比如决策者是老板，真实用户是员工，如果不考虑真实用户的感受，那么就必然会出现问题。

这种情况下，两种观点都有道理，谁也不能证明谁错，因为时间尺度一拉长，什么可能都会发生。所以这种情况下，大部分人选择沉默，然后大概率就是管理者的决策得到支持。

但你想过没有，这种情况有了第一次，就会有第二次，以前出现过，未来也会再次出现。

这种现象每天都在发生。

为什么会出现两种对立的观点？这背后其实是两种价值观的差异。

传统管理者有自己的一套管理哲学，我是管理者，员工是被管理者，很多事情我不需要和你“商量”，我只需要“通知”你。很多事情你不需要知道，等我发号施令就行。

管理，就是信息不对称。

这叫什么？这叫“以公司为中心”。因为管理者会认为，他们的决策，优于普通员工的决策，他们的决策，更能代表公司利益。

你有没有发现哪里不对？

是的，我们从来没有听过“以公司为中心”。我们听过以客户为中心、以员工为中心、以股东为中心，唯独没有听过以公司为中心。

为什么没有以公司为中心？

因为公司从来就不是一个实体，公司是由一个个真实的人组成的。所以，以公司为中心，要么是以员工为中心，要么是以股东为中心。

阿里巴巴有六个价值观，第一个就叫做：客户第一，员工第二，股东第三。

这是阿里巴巴的选择，也是阿里巴巴的优先级。只有持续为客户创造价值，员工才能成长，股东才能获得长远利益。

无独有偶，华为也有句名言：以客户为中心。

以客户为中心，已经成为一门创业显学。

对我个人而言，和客户相比，我更喜欢用户这个词。客户当然很重要，毕竟是我们的金主爸爸、衣食父母，但用户的范围更大。事实上，每个组织、每个人都有自己的用户群体。

以法律修音机为例，我们践行以用户为中心，所以内容必须要好，不能糊弄，要对得起大家的期待。同时，接广告也要克制，只接可能对大家有价值的广告，虽然我不赚大家的钱，但我因为贩卖了大家的注意力赚到了钱，所以需要克制，不能过度消耗用户价值。

那么，管理者是不是也要以用户为中心？

对外，用户就是客户，是金主爸爸。对内，用户是员工，那么做决策的时候是不是要以员工为中心？

传统管理者可能会说，不一定啊，以客户为中心是对外的，对内，不需要。

真的吗？

大家想想，这个观念在什么时候有用？

工业革命时代。

当时的主要作业单位是工厂，工人就是螺丝钉，公司对工人的要求是按部就班地工作，不要出错，不需要工人创新。

那怎么保证工人不出错呢？按时发工资就行，所以不需要以员工为中心。

但现在已经1202年了，现在的人才早已不是螺丝钉，工厂里面也不只有工人，还有很多工程师，很多公司都需要发挥人才的创造力，很多公司都是知识密集型公司。

葛优老师说的好啊。

21世纪什么最贵？

人才！

以员工为中心，重点在为员工创造价值，而不是一味地想着管理他们，去实现虚无缥缈的管理目标。

为什么现在很多公司留不住年轻人？

就是因为公司管理者还在用上一代的管理方法做管理。一个天天被各种规则约束、被各种信息打扰的员工，还有什么创造力可言？

所以就出现一个现象，给多少钱干多少活。

给的钱越多，干的活越多。

给的钱越少，干的活越少。

你品，你细品。

管理年轻人？年轻人恨不得一年换七份工作。

这，就叫代际差异。

这届管理者不懂年轻人。

那么，年轻人需要怎么样的“管理”方式呢？

在知识工作者的时代，需要发挥人的创造力，所以组织的协作方式就要发生改变。

如果你问公司管理者一个问题：公司是由什么组成的？大部分人会脱口而出：当然是人。

“以人为本”嘛，这是一个标准回答，没有错。公司所有同事听了，心里也会暖洋洋的：公司以我们为本呢。

但是，以人为本，这个逻辑其实有个陷阱。

人如果是本，那是什么把人组织起来进行协作呢？只能是部门、权力、制度这些东西了。

这些管理的绳索，会把人的创造力牢牢捆住。

这让我想起2019年，我在我们公司推动启用飞书这个产品时，我的一些思考。

我们公司是飞书非常早期的用户，而我就是调研飞书这个产品的先锋队。

为什么我们要使用飞书？

现在大家都知道飞书的协同办公做的不错，文档、妙记、视频会议、多维表格等等，但这不是我建议公司启用飞书最重要的原因。

不知道大家想过没有，一个组织内协同办公最高频的协作是什么？是文档吗？是考勤吗？是日历吗？是开会吗？是审批吗？

不好意思，都不是。

一个组织内最高频的协作其实是“沟通”。

所以中国最大的协同办公软件其实是微信。当然微信的场景不够 To B ，不然也不会有企业微信。

我认为飞书最好用的功能不是文档，而是“即时信息”，也就是处理工作的信息流。飞书其实是把协同办公最高频的功能做到了极致，这才是我建议公司启用飞书最重要的原因。

这也是以用户（员工）为中心的体现。如果我认为考勤很重要，那干嘛不用钉钉呢？

与此同时，飞书还很好地解决了员工带薪拉屎的问题。

我们经常把一个组织理解为一张组织结构图。大领导在上面，然后一层层的分支机构。

在这种围绕部门、权力、制度进行协作的公司里，公司压榨员工价值，用工作量PUA员工，那员工就用带薪拉屎反PUA。

什么意思？

比如，员工有件事需要上级审批，但这些所谓的管理者可能没看到，或者装作没看到，还可能正在休假，那员工就只能等，在这过程中就没有事，而且是光明正大地没有事。

员工没有事，然后干嘛呢？

摸鱼呗。比如，带薪拉屎。

每天带薪拉屎1小时，一年250个工作日，换算下来每年可以有20多天带薪年假。

那你说，为什么员工不能在拉屎的时候也想着工作呢？

？？？

我拉屎之前要将本地文件发到微信里，拉屎的时候再把文件下载到手机，然后再打开工作，完事了再发回到电脑里，有病吧！

所以，想要杜绝员工带薪拉屎的问题，除了主观上不能，客观上也不能。这就是以权力、功能和层级为中心会出现的问题。

相反，飞书体现了一个全新的协作逻辑：

一家优秀的企业，应该以“事”为中心，而不是以权力、功能和层级为中心。

在飞书，任何人都可以发起一个在线文档，这其实就是一个事。在这个“文档”里，他可以任意驰骋自己的思路，@任何人，把任何人拉到这个文档、这个事的协作中来。

比如，开会。

很多人开会经常是这样的，一个部门来一群人。主管负责拍板，其他人介绍详情，记录概要，落地执行。但事实上，这些工作一个人干就行，并不需要很多人参加。

我自己特别讨厌多人会议。我能不去就不去，或者是我能代替别人去也行，我多跑几个会，节约下来我这边其他人的开会时间。项目情况我很熟啊，我讲就好了，回头我同步给别人就行，所以我参加会议从来都是自己。

那怎么给潜在的参与方同步会议内容呢？

以前，我的做法是把概要记下来，回去无损地传递给潜在的参与方。我还会参与落地方案，并复盘落地成果。当然，这种做法难免会有信息丢失，但我认为节省团队总时间更重要。

现在，我在开会之前，无论是跟一个人开会，还是跟一群人开会，如果有我的议题，我都会创建一个在线文档，把要讨论的议题 12345 提前写上去，开会前发给大家看，开会时挨个过一遍，滴水不漏。这其实是学习了亚马逊的“六页纸备忘录”，将会议讨论时间前置，使会议更加聚焦，从而控制时间。

当涉及到潜在参与方时，我可以@某位同事，你帮我查证某个资料，可以@某位同事，这个工作可能需要你协助，请提前预留这部分时间出来，可以@某位同事，这个 Deadline 非常近了，你需要赶下进度。那些同事可以围绕我创建的这个文档，马上行动起来。

请注意，不是我有这个权力。事实上，每个同事都有这样的权力。

与此同时，因为文档是共享的，这意味着你写了什么、删了什么、修改了什么，都可能被同事看到，那对于我这种追求卓越的人来说，我就会写的更加认真。

虽然飞书只是一个办公软件，但它让我领悟到了一个组织的真相：

组织是由一件件的事情组成的。

每年的一级市场股权激励报告、每周的直播、持续的产品迭代和功能上新、一个接着一个的会议......构成了这家公司的日常。

在这样的组织当中，每个人都有机会领导一件事，每个人都有机会帮助别人一件事。你投身的不是一幅组织结构图，你投身任何一件事，因为你卓越的表现，都可以露头而出。任何职级比你高的人、权力比你大的人，能做的唯一的事情就是给予你帮助，或者是无视你。这是一片可以展现我们最好泳姿的赛场。所以公司不是一个组织结构，公司是一件件的事。

一个好的公司，不会为权力和层级浪费太多的精力。每一个特定的时刻，每一个人都是投入在具体的事里面的。

很多组织内部之所以规则越来越多、协作效率却越来越低，就是因为人们之间的关系绑死在层级体系上。

而一个优质的组织，必然是实干家的天地，必然奉行谁干事谁呼叫炮火的简单规则。所以，以“事”为中心展开协作，才是解决之道。

公司管理者的任务，就是不断整事，整新事、整大事，让大家在一次次的小冲锋中释放能量、积累经验，也不断放手让所有同事去整事，整新事、整大事，让自己有机会在一次次的小冲锋中提供资源、赋能他人。

组织的活力，就是这么来的。

组织的活力，不是管出来的。

哦对了，在华为的企业文化中，“以客户为中心”后面，是“以奋斗者为本”。

不是“以人为本”，是“以奋斗者为本”。

正视一个事实吧，普通员工只想在公司里好好工作，根本不想管这些所谓的管理的事情。

毕竟，公司又不是自己的。

为什么管理者会出现这种问题？

其中最主要的原因，就是缺乏对自己用户的需求调研。

你想，管理层在上面，不管是主观上还是客观上被架在上面，很多基层员工的想法了解不到，如果不主动去了解，就会缺乏洞察。

这里可能会存在几种情况：

第一种情况是，管理者做了调研，得到的结果是员工很满意，但实际上员工并不满意。

换句话说，员工心里不爽，但就是不说。我不爽，但我就是不说，诶，就是玩儿。

对于这种情况，很多管理者会感到很困惑，你对公司不满意怎么不说呢？你说出来，我们一起解决不就好了吗？

这其实是个“大公司生存学”的问题。

你有没有想过一个问题，为什么员工要把自己的不满说出来？说出来，对我有什么好处？我会得到升职加薪吗？我又不是公司的股东，公司好不好和我没关系，我就是打一份工而已，犯不着，毕竟公司不是自己的。搞不好，我还可能因此丢了这份工作，何必呢？大公司里最大的敌人不是竞争对手，而是隔壁同事。

其实小公司的员工也一样，犯不着。

所以从员工的策略而言，闭嘴，是不是比有话就说、多谏言，它的 ROI 更高呢？

闭嘴，才是最优解。员工，也是风控专家。

我知道这么讲肯定不是很政治正确，但大家思考一下，我有没有给大家扯谎。

如果是这种情况，管理者首先需要解决的问题就不是去调研需求，而是创造自由表达的土壤。这就又回到刚才我们讲的，到底使用什么软件协作的问题。

此话怎讲？

您就好比说，接广告。你在 B 站发广告，“恭喜恰饭”；你在知乎发广告，“滚你妈”。

你品，你细品。

第二种情况是，管理层做了调研，调研的人群很满意，但没调研到不满意的人群。

比如公司的研发部门，薪资高，又不用背 KPI ，求个安稳是他们最大的需求，你找他们沟通，得到的反馈大概率就是满意。

那其他部门呢？你有没有找他们沟通？他们的需求有没有得到满足？如果一个人的需求长期得不到满足，不满肯定会爆发。

这就是管理者困境的真实版本。

你需要做的是创造自由表达的土壤，同时去解决真正的问题，而不是抱怨员工不服从管理。

至于如何解决，那就看管理者的智慧了。一名合格的管理者，应该能解决好这些问题吧。