不会带人的产品管理者，永远只能一个人战斗！
今年是老吴做产品的第8年，从刚入行时的产品助理，到产品经理再到团队的产品骨干，这一路他走的格外扎实。
和很多产品同学一样，当达到一定工作的年限之后，老吴也在思考下一步的职业规划，比如成为产品总监，甚至成为对整个业务负责的操盘手。
刚好上个月公司新增了几条产品线，而老吴由于一贯的靠谱表现，被提拔为产品主管，直接向CEO汇报。
原以为能趁着这次机会大干一番，没想到接下来的一系列团队管理问题，让他彻底犯了难：
◎ 手底下的几个新人基础太差，产出物基本没法用，经常需要返工；有时候为了项目进度，老吴不得不亲自修改培训。
◎ 公司几位老员工不服管，长期处于躺平摸鱼状态，工作也是应付了事；
◎ 不懂向上沟通，横向寻求其他部门的支持与资源，更是难上加难···
光是解决这些事务性的团队管理问题，就已经让老吴忙到飞起了，花在产品方向和业务规划上的时间自然不多，结果不出所料，好几次被老板批评“只管埋头拉车，不懂抬头看路”
老吴也心里委屈：明明加班加点，任劳任怨，为什么得不到老板的理解；明明一心只为推进业务，为什么得不到同事与下属的支持！
其实老吴的故事并不是个例，很多新晋产品管理者，都会遇到类似的团队管理问题，比如很多人都会纠结：管理团队，到底是管事还是管人？
这个问题的答案，取决于团队人数有多少：
◎ 如果是刚成立的10人以内的小团队，还没有健全的制度流程和对业务一致的认识；产品负责人需要更多的管理人，把制度流程和大家应有的工作状态、习惯梳理出来。
◎ 如果小团队流程制度成熟之后，彼此沟通合作没有较大障碍，产品负责人需要更多关注事的层面；开拓出业务未来的可能性，提供成员发展空间，避免人才跳槽流失。
◎ 如果是10人以上团队，人员较多，彼此沟通交流相处的状态会更加复杂多样，产品负责人则更多地需要通过规章制度管理人。
当然，相关的管理问题还有很多，包括：如何在工作中带新人？对于不同工作性格的成员，如何统一目标并拆解任务？如何有效合理的分配资源实现效益最大化？
按前腾讯高级产品经理@Blues老师的话说：狭义上的管理关乎到员工的“选育用留”，即识人、带人、用人和裁人；广义上的管理能力还包括领导力、纵向/横向的沟通力以及资源整合能力。
不仅如此，厉害的管理者，不仅能带领团队高效达成目标，把事情做正确；更擅长根据市场环境制定公司战略，合理规划产品中长期路线图，做正确的事。
都说产品经理是CEO的学前班，但其实你至少先得成为一名合格的产品管理者，完成从执行到规划和管理的跨越！而这些并不是时间/经验足够就能自动完成的。
那么问题来了：产品负责人具体该如何提升产品规划+团队管理能力呢？
● 自己学？速度太慢，而且可能走很多弯路，踩各种坑！
● 让领导带？这得看你们领导是不是有心栽培你，给你充分锻炼的环境和平台。
或许，你可以自己创造机会，直接向有成功经验的产品管理高手请教！
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而《产品管理者进化营》正是从2016年推出的《产品总监修炼之道》全面升级而来！
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奇鱼微办公产品副总裁、原去哪儿用户体验总监、百度产品负责人@黄喆老师
◎ 如何思考管人和管事的问题？
◎ 可以从哪些角度思考战略问题？
◎ 深度分析从公司战略到产品战略的拆解
◎ 如何确定产品规划和产品发展路线图？
◎ 多业务线下如何进行资源调度和统筹？
◎ 产品结果衡量的向上、向下、横向标准？
知识点：人才梯队建设、KRA、OKR、黏着式增长引擎、病毒式增长引擎、付费式增长引擎、破坏性技术 …
案例：去哪儿网、百度推广、奇鱼微办公、百度统计、透客、昆仑百度
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◎ 团队打造的管理触角：借力发挥、资源整合等
◎ 产品团队的绩效管理：目标设立、反馈和评价
◎ 打造你的产品团队之小团队和大团队的区别
◎ 产品团队的组织建设：文化和价值观
知识点：领导力行为、企业管理、团队管理、目标管理四要素、授权六步骤、员工培养、披萨原则、漏斗模型、人才评估...
案例：腾讯、字节跳动、阿里巴巴、YY语音、小米、谷歌、亚马逊、苹果、奈飞
升级后的课程，增加了多次现场沙盘演练，帮助学员更好地拆解案例内容与知识点的吸收应用。
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