管理者，该脱下“皇帝的新衣”了

公众号新闻

2023-05-27 03:05

观点 / 刘润主笔 / 婧娴

在进化岛上经常看到同学的这类提问，

公司的中层管理者总是不能理解自己传达的意思，反而扰乱了团队的工作；

工厂换了一位经理，看似自己很有想法，不听其他人的建议，但生产质量肉眼可见下滑了。

遇到这些“不靠谱”的管理者，到底该怎么办？

（本文来自进化岛社群日常分享）

信息差就是权力？

在进化岛社群的评论区和动态中，总会出现这样的“吐槽”：

公司里一天到晚都在开会。

其中一半的时间是在对齐，剩下一半的时间是在应付领导的各种问询。

结果到头来，时间白白浪费了。

只好加班来干“正事”。

管理者的权威就像“皇帝的新装”，大家敢怒不敢言，只好自我麻痹，如此日复一日。

一面会议上一团和气，一面背地里咬牙切齿。

为什么会这样？

很多管理者也没办法，这是他们仅有的展现自己作用的方法。

明明自己决策判断力不足，能力不强，可是还带着一个团队，必须要显得自己有价值。

怎么办？

想尽办法阻挡信息的传递。

因为自己与上级离得近、知道更多下属不知道的事情，而这些信息就成了管理者手上唯一的“权杖”。

主打的就是一个信息差。

一旦信息在组织里透明传递的话，别人说不定就能做出比自己更好的决策，自己也就没有存在的价值了。

所以，必须阻断。

这样才能保证自己的决策比别人更高屋建瓴，同样的也能具备左右他人的能力。

该怎么戳破他的“新衣“？

这其实涉及到了更深层次的组织文化问题。

在传统的组织中，决策是由上至下的，是集中的。

CEO就像是组织的超级大脑，靠强大的单机CPU处理复杂的信息和任务，然后逐级规划、执行，大家接受统一的指挥。

但是，现在的组织早就和20世纪初的大工厂生产截然不同了。

工作性质发生了本质的变化，时代环境日新月异，如果还是用自上而下的口令管理员工，带来的只会是极低的效率和极高的沟通成本。

不论是从上往下的命令，还是从下往上的汇报和审核，都是公司内部冗杂的交易成本。

流程越垒越高，组织越来越笨重。

开不完的会，推进不了的工作进度，没完没了的沟通，脱不下的“皇帝的新衣"。

怎么破解？

德鲁克说，

知识型组织中，每个人都是管理者。

对管理者来说，不能只靠下指令去应对复杂的问题。

这时候，把决策的权利交还给员工，就是一种更为高效的解决方法。

不少公司有过尝试。

在Netflix的企业文化中有这样一句话，context，not control。

context是上下文、语境的意思。

在Netflix，信息不再是管理者手中的权杖。

而成了大家共享的资源。

组织的决策不再是超级大脑，而是分布式计算，就是把一个复杂的问题拆分成很多小问题，并交由很多台机器来共同处理，相当于将任务和资源分解细化，并授权给大家来共享和解决。

在这个过程中就需要大家基于上下文的语境来独立做判断，从而不断涌现出集体的智慧。

因为在实际工作中，每个人遇到的情况不同，解决方案也注定不再单一、简单，甚至过往经验也不再适用。

需要每位员工自己判断、自己负责、自己创造、自己想办法。

需要很多人一起用集体的智慧去解决，去讨论。

最完美的状态就是，组织里每一个掌握信息的人，都能够独立做决策。而且每一次决策的质量都很高。

不过要达成这种状态，必须具备两个大前提。

第一，人要足够优秀。

人对了，事才能成。

如果人不对，大家往东，他往西。

他所有的决策都和大家不在一个频道上，那协作就会非常痛苦，反而会让交易成本变得更高。

第二，管理者要保证信息足够畅通。

lead by context，就是要为员工提供足够的信息，共同促成优秀的决策。

在Netflix的企业文化中有这样一句话，

To managers：
When one of your talented people does something dumb，don't blame them. Instead, ask yourself what context you failed to set?
（致管理者：当你手下的人才犯了愚蠢的错误时，不要指责他们。相反，你该问问自己，在上下文共享与设定上你犯了什么错？）

但是信息差没了，很多中层管理者安身立命的治理之道被折了腿。

他该如何做好管理？

做被一眼看穿的管理者

我在进化岛社群上分享过一个观点，

作为一个管理者，应该具备让人一眼看穿的能力。

这好像和很多人的常识相悖。

大多数时候，人都希望自己是有城府的。

怎么理解城府？

就是你说的话，让别人琢磨不透；

就是让别人觉得你深不见底。

就像“good”可以指代“不错”，也可以指代“不够满意”一样，表面字意未必等于实际含义。

就像“最终解释权归**所有”一样，故意把话说含糊，由他来做最终定夺。

通过让别人猜测的方法，凸显自己的与众不同，展示自己的权威性。

但这其实是一种沟通成本的徒增，大大增加了管理的浪费和事务的复杂性。

一旦穿上这件代表“权威”的“皇帝的新装”，就很难脱下来。

管理上有一个理念，叫做predictable，可预测。

我第一次听到这个概念时，是很震惊的。

天哪，

难道我的所有决策都要被预测了？

我下一步的打算都能被预知？

那决策还有什么必要呢？

直到在真正带了团队之后，我才意识到可预测性究竟有多么重要。

管理者，必须要具备能被一眼看到底的能力。

一个好的组织本就应该是透明的，是不需要老板、经理来做太多决策的。

就算真的要请老板拍板，员工也能基于对老板的了解，先做出自己的初步的判断。

而这个判断通常是和老板不谋而合的。

比如，你在和客户谈生意的时候，客户提出要打折。

你该怎么说？

可能会有两种情况。

第一种，你很斩钉截铁地告诉对方，不好意思这个折扣真的打不了，不信你可以打电话问我们的经理。

他可能真的不信。

但是一打电话，发现果真这么一回事。

你之所以能这么笃定，就在于你对你的领导可能做出的决策，心知肚明。

你们之间很透明，知道什么是正确的，什么是不能碰触的红线。

第二种，你也不知道该不该答应。

于是打算打电话问问经理，结果经理说了半天后，告诉你：

你应该自己决定，你要为自己负责。

听完后，还是很懵。

但是冲着要为自己负责目标，你打算答应这个打折要求。

结果回到公司后，经理很严肃的找到了你说，

我们对外的价格要保持一致性，不能擅自打折。

而且我们在下周会进行一次统一的调价，你可以到时候再offer新价格。

听完后，你更懵了。

“为什么不早说？”

早说，就是可预测性。

就是该同步的信息，要同步。

该对齐的理念，要对齐。

但是怎么实现“早说”呢？

第一，数据要公开。

第二，决策要统一。

朝令夕改，不可取。言辞含糊，不可取。

组织，它应该是一个严格按照规则执行的生命体。

每个人可以发挥自己的多样性，但是前提是要遵循一致的要求。

第三，也是最难的一点，了解你自己，让自己变成一个predictable的人。

有时候含含糊糊，并不是因为你想故意藏着掖着，而是你一开始就没有想清楚。

既没有明确的原则，也没有一套清晰的决策系统，所以只能是见招拆招。

别说别人了，就连自己也摸不着头脑。而且这还会成为员工利用你的把柄。

谁给你的刺激最大，谁可能就会激发你做出一些对他有利、但对组织不利的决策，于是你沦为了他的提线木偶。

就像面对一个犯了组织原则性错误，但销售额占到团队60%以上销冠，你会怎么做？

如果你提前定好原则，没有明确的红线，是不是能从容一点？

那么，原则应该怎么决定？

事前写一个让团队成员了解你的“使用手册”，清清楚楚写下来，明明白白告诉所有人。

我的原则是什么？
我做决定的思路是什么？
我最关注的问题是什么？

你的“使用手册”越清楚，你就越能拥有被一眼看穿的能力，而组织也就越有秩序和效率。

打怪升级的道路变了

不论你主观意愿如何，中层管理者都必须做出改变。

这已经不是组织的选择问题了，而是在AI的到访下，不得不做出的改变。

Gartner（高德纳）预测，

到了2024年，企业中层管理者中有70%以上的常规工作将被自动化取代。

可能等不到2024年，在今年中层管理者就已经成为了包括Google、meta、Tesla等在内的不少大公司精简提效的首要矛头。

管理者，这个从上世纪20年代开始，为了提高组织效率而正式设立的岗位。

正在成为组织效率和敏捷性的头号敌人。

为什么会这样？

因为很多场合里，管理者的工作都是上传下达，是统筹协调。

尤其是随着公司的扩张，组织越来越复杂，信息越来越不透明。

为了处理人和人之间的认知落差，管理者必须把大量时间扑在沟通上，扑在流程的管理、做表格、写PPT做汇报上。

把自己活成了一个一个“行走的路由器“。

除了转化信号，发射信号之外，似乎毫无用途。

而现在随着技术的革新，随着办公协同软件的进步，这些工作都可以交给相应的工具完成。

甚至比管理者的完成度更高，准确度更高。

为了生存下去，中层管理者的工作必须改变。

怎么改变？

第一，自动化并不意味着工作的终结，与技术共处才是正道。

第二，对于组织来说，原来的升级打怪道路可能要改了。

我们一个一个来看。

《世界是平的》作者托马斯·弗里德曼在新书《谢谢你迟到了：一个乐观主义者在加速时代的繁荣指引》中说到，

人工智能（Artificial Intelligence，AI）最终将成为我们的智能助手（Intelligence AugmentationIA）。

AI可以帮助我们重新解构工作模式，从而改善工作状态。

自动化并不意味着工作的总结，而是意味着我们将面对全新的、改进后的工作。

就像拥有农耕工具后，得以告别刀耕火种；

就像拥有蒸汽机车后，得以日行万里；

就像拥有互联网后，密切的全球联系和贸易成为可能。

关键在于我们能否拥有处理AI工具的能力，能否借由工具武装自己。

前段时间进化岛的圆桌会上，嘉宾杜雨老师谈到，

技术不是洪水猛兽，技术为我们普通人降低了从业门槛，让我们得以接触艺术创作、音乐演奏。

那么，在管理场景中该如何与AI同行呢？

让人回归人本身，发挥人之为人的优势。

为团队提供更开放的环境、互相之间更信任的关系，带着大家一起探索未知，或许是一个思路。

另外，对于组织来说，这或许是一个变革的好机会。

《哈佛商业评论》的《是时候解放中层管理人员了》一文中讲到的，

企业也该思考，除了“以管理者”为目标的升迁制度，是否还有其他发展路径，能帮助员工在不拥有管理职责的情况下，获得职业生涯的成长？

原来职场打怪升级的道路，是随着组织这一棵大树的成长脉络，垂直往上，从负责人、经理、总监、到总裁，管的人越来越多，职位越来越高。

但现在或许组织可以变成一个“块茎”，没有明确的组织边界，四处皆可发芽，四处皆可孵化。而职场中人的发展脉络也不再是单一的线条，或以合作的形式共生，或者还有更多创意和想象的空间。

而这或许正是组织正在回归“协调、开放的系统“这一本质的时刻。

最后的话

信息的不透明，成了管理者树立威严的权杖，成了他们身上“脱不掉的皇帝的新装”。

该如何脱下这件“新装”？

1）通过改变公司的治理模式，变集中式决策为分布式决策，鼓励大家涌现群体的智慧；

2）管理者约束自己养成被一眼看穿的能力，完善自己的“使用手册”，让自己变成大家工作的帮手而不是绊脚石；

3）在自动化协同工具的影响下，拥抱技术，改变组织原有的形态，充分发挥人之所为人的优势，形成开放、信任的环境。

或许，这件“脱不掉的皇帝的新装”。

是时候，该脱下了。