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观 点 / 刘润 主 笔 / 婧娴
众人拾柴火焰高。
每次当我们看到一些天赋异禀的人时，我们往往容易轻信他们的成就来自于他们天生的才干。每当看到一位天赋异禀的新星出现时，铺天盖地的舆论都会围绕他而来。比如，曾经被认为是传奇的环法自行车赛冠军兰斯·阿姆斯特朗。在最初，他更倾向于按照自己习惯的方式进行训练和备赛，但是发现效果并不好。直到他组建了一个有营养师、体能师还有教练的核心团队后，他的潜能才被真正挖掘，天赋才能得到发挥。“你能做我所不能，我能做你所不能。我们一起合作就可以成就大事业。”
有人被偏爱，有人被忽视。
作为管理者，总觉得有些人怎么看都顺眼，愿意把一些项目放心的交给他。但有些人怎么都能挑出毛病，只想把他放在一个稳妥的位置，不敢委以重任。作为员工，总觉得身边有的人怎么样都会得到领导的鼓励。但自己却不论怎么努力，总是和管理者若即若离，仿佛是个边缘者。可是，同一个部门难道不就是一个整体吗？哪来的圈里圈外？葛伦(George Graeo)和Uhl-Bien在1976年提出的领导—成员交换理论（leader-member exchange，也被称为LMX理论）中发现，不论如何如何剥离自己的主观情绪，管理者差别对待员工的现象一直存在。就像房间里的大象，所有的人都能或多或少感受到，但都默许了它的存在。因为这样差别的存在，所以在团队里就会出现：圈外人和圈内人。圈内是受到管理者信任、关照的，他们可能有更多的资源和权益。这可不是什么围城，圈外的人当然想进到圈子里，但这可能不受自己控制。就算表现的再好，能被管理者看到的机会还是不及圈内人。而且管理者到底为什么把你划成圈外人，理由也是“薛定谔”的。这不是出于理性的判断，客观的评估，而是偶然或者潜移默化的主观情感。而且一旦做出了判断，这种情况就会稳定和持久的存在。盘点他身边的圈内人，我们可以看他是不是足够任人唯贤。比如，古代的君主，如果他身边尽数是魏忠贤这样的乱政宦官，大概率他自己就是昏君。如果他身边的人是魏征这样直言不讳的忠臣，大概率应该就是明君。那么，既然是圈内还是圈外取决于管理者的主观情感，难道团队的未来要完全听任于管理者吗？
有意识的给予关注
在团队管理中，对管理者最大的挑战之一就在于，尽可能剥离情感因素，找到客观的评判方法。而找到客观评判的依据，在于管理者自身清晰的目标认知。自己和合伙人一起创办了一家咨询公司，现在有三年了。之前一直对员工管理比较灵活，合伙人和自己也因为常常出差，没有严格的考勤和绩效管理。把重要的东西（比如，创新的能力、业绩绩效甚至是考勤）和奖金、升迁甚至是去留挂钩。比如，对于我们的文字编辑，我们有一条绝对不能违反的红线，就是文案必须自己一个字一个字敲出来。比如，对我们的新媒体排版，我们有一个要求就是一年的总错别字不能超过多少。需要详细的列出来，它和OKR挂钩，和奖金挂钩。有了明确的红线，就可以去尽可能发挥同事的主观能动性。可是，不论再客观，管理者的主观判断不可能全数抑制。就像LMX理论告诉我们的，无意识的偏爱，一定存在。LMX理论告诉我们，“高质量的交换关系”对整个组织都有着积极的作用。包括了工作表现更好，离职率更低，对组织的满意度也更高。而且，组织里大多数人都希望自己可以通过自己的“努力”进入圈内。但对于那些不善于向上管理的员工来说，很难做到被同样的关注。“员工投入度高的公司，净利润会高出其他公司6%左右。”对于80后、90后的年轻员工来说，他们可能不注重向上管理，但非常在意自己对完成工作所需要的能力和信心。管理者如果能够主动和这些年轻人建立高质量交换关系，也就是把他们纳进“圈内”，这对于提高他们的敬业度和积极性，很有帮助。
成为一个后盾
在带职场新人的时候，当他们表现出和自己预期不符的表现时，该怎么办？这样导致的后果就是，他们不愿意自己深究工作，敷衍交差后，等着我来“补天”。在工作的deadline时刻，到底该如何忍住不出手呢？我常说，管理者要有眼睁睁看着下属把事情做砸的胸怀。犯错的过程，也是管理者和员工深入沟通最典型的场景之一。你可能是一个在工作中能力非常强，也很有经验的管理者。解决这个冲突的方法，可以是自己直接上手改，可以保证结果的完美，但这不是管理者的工作。组织赋予管理者的期望是，把团队做强，一起去完成目标，甚至是攻克之前不可能实现的事情。“领导最关键的责任是唤起员工的责任感，要让员工们认识到，他对企业的目标承担责任。”没有自己明确的目标，就无法成为工作中独立的个体，只能是谁的依附、助手、帮手。而他也就无需为自己的结果负责任，因为他不是这件事情的第一责任人。所以，不论他从事的是什么岗位，能力如何，都要制定明确的目标。新人可能能力还不够，尤其是经验不足，那可以适当设计不同的职位评级，对应由高到低的目标要求。比如在润米，编辑的目标会根据见习、常规、高级编辑的不同，设置不同要求。有时候可能是上了年纪的缘故，我现在的一大乐趣就是看着公司里的年轻人不断不断地成长，直到有一天可以去独当一面。管理者与员工不是单一的自上往下，尤其是在沟通和评价的时候。为一次勇敢的尝试鼓掌、为一次良好的表现喝彩，为一次失败及时复盘。基于以往的经验、规律，制定SOP，给他们一把武器，用系统性的方法降低他们犯低级错误的风险；另外积极提建议，但忍住自己上前修改的冲动，鼓励他们独立思考，交给他们自己去拿着还不熟练的武器操练；同时再给他们一个后盾，允许他们可能的犯错、可能的成绩不理想。不论多么有经验的员工，都有可能犯错。但不是去放任错误，而是要从中总结经验、找问题。在润米内容团队刚刚组建起来的时候，只要不在出差，我每周一都会参加团队的例会。千方百计避免错误不是目标，有意义地犯错是团队得以成长的动能之一。而犯错和纠错的过程，也是管理者与员工深入沟通的天然场景。
最后的话
每个管理者都有自己的性格特点，和习惯的方式领导团队。正因为主观随机性的存在，管理决策注定不会是绝对客观和理性的。在这种背景下，不论是出于主动还是下意识行为，都会在管理者身边产生一个泾渭分明的圈子。但这不意味着管理方法的失效，而是一种对纠正和指导。“成功不是源于你知道什么，而是源于你所认识的人以及你是如何向他们展现你自己的。” 花半秒钟就看透事物本质的人，
和花一辈子都看不清的人，
注定是截然不同的命运。品牌推广 | 培训合作 | 商业咨询 | 润米商城 | 转载开白
时代平等对待每一个人。但有的人看到机会，有的人满眼挣扎，有的人等待红利，有的人埋头耕耘。
瞄准机会的人，已经踏浪前行，但也时有颠簸。彷徨的人还在起点张望。投机的人，起起伏伏无根无萍。耕耘的人，如果逆势，自然移不走巨山。
正确的路，不怕难走，不怕遥远。只怕你找寻无果，原地打转。
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