管理者，先管好自己的时间吧。

公众号新闻

2023-06-11 03:06

产品、营销、用户运营的3个层面创新策略和思维亮点分别是什么？如何通过独特思维方式和信息收集方法，构建深度的商业洞察能力？6月11日晚20:00，来刘润直播间，听刘方舟老师分享：数字化时代的品牌创新与增长策略。欢迎点击下方按钮预约。

观点 / 王法主笔 / 婧娴

总觉得时间不够用，总觉得有人把自己的时间偷走了，问题到底出在哪里？

最近进化岛社群组织了彼得·德鲁克《卓有成效的管理者》共读，这是去年刘润老师的年度推荐书目之一，是一本管理者需要常常翻阅的字典辞海。

在共读时，我们发现大家讨论最多、最有共鸣的，就是这本书开篇探讨的话题，时间管理。

自己一天忙到晚，但每次都收获甚微。

时间都去哪了？

在进化岛上打卡时，大家都在反思，都在疑惑，都在互相监督，试着改变，但是有什么可以拿来就用的好方法吗？

上周末，我们邀请了美国管理协会资深讲师王法老师，做客进化岛的【嘉宾闭门分享】线上活动，为大家带来了一套好理解、又好用的时间管理理论和方法。

今天我们把它分享给你，希望能帮你解答时间难题。

（本文精选自进化岛社群嘉宾闭门分享）

效率不等于效果

企业不可缺少的是效能，而非效率。

在管理上有两个词经常被混淆，它们分别是效率和效果。

效率是，快。

效果是，好。

快不一定带来好。

比如，要打扫一个房间。

你花了30分钟就完成了，但犄角旮旯里的灰尘都还留着，窗户上的水渍混合着灰尘，变成了一幅油画。

显然这样是不合格的，必须重做。

于是，又得再花1整天，重新细致打扫一遍。

这就是典型的本末倒置。

我们要的是干净的屋子，而不是更快地打扫完，除非还能做到又快又好。

管理，也是一样。

管理要的是效果。

效果，绝不仅仅靠效率就能办到，因为高效率不一定等于有结果。

很多时候，我们都会陷入一味求快的自我满足陷阱里，以为自己效率提高了，就皆大欢喜了。

但是就像在悬崖边开车，如果方向选错，头冲外，只能说速度越快，坠崖也越快。

方向不对，结果也必然适得其反。

而效果的取得，需要准确的方向、适当的指引、清晰的目标。

如何更好地取得效果？

关键在于明确自己的目标。

问问自己，你要追求的到底是什么？

比如，今年要推进60个项目，你到底是希望研发效率提高10倍，还是希望做出一些精品项目，更好地实现产品的变现？

想清楚目标，是第一步。

接下来，才是任务分工的思考、流程标准化的改进、和时间的精细管理。

谁都不是天生的高效管理者

不要以为卓有成效高不可攀，卓有成效是可以学会的。

时间，是伴随着管理而诞生的。

为什么这么说？

在工业革命，工厂出现之前，人们的时间判断标准就是，日出而作、日落而息。

没有工作日和周末的区别，没有工作时间的计算，也没有项目的规划。

直到工厂出现。

为了统一大家的进度，提高生产效率，才开始以小时计算大家每天的工作时间。

后来到20世纪初，泰勒通过他在工厂车间的观察和总结，提出了进一步提效的“科学管理方法”。

管理，如何科学进行？

泰勒想到了四点。

第一，研究不同工种的业务，制定统一的制作流程、成品和耗时标准。有了标准，才有评判的依据。

第二，能者多得。用差异化的薪酬，不断激励工人。

第三，分工明确、各司其职。理清混乱，才有可能提效。

第四，当体系形成，规定管理者只处理突发情况。管住管理者的手，把时间解放出来做更紧要的事情。

自此，工厂中的时间不仅仅有了精细的颗粒度计量，还有了精确的评判标准。

这套理论受到了福特、丰田工厂的学习和沿用，成为了当时高效的代名词。

但是，企业不能仅仅依靠机械化的流水线生产。

标准化，固然好用，但并不适用于所有的行业。

大棒加萝卜的管理方式，固然直接，但并不适用于所有的工作种类。

尤其是到了今天，越来越多的人离开体力工作，成为了德鲁克笔下的“知识工作者“。

他们的时间，可能不再是5*8小时的坐班制；

他们的效率来源，可能不再是流水线下的标准流程；

对知识工作者的管理，更加需要自主和授权。

这时候，该如何为管理提效？

王法老师举了一个手掌和手指的例子。

一个团队，就好比是一只手。

而手指，就是团队成员。

手掌，是管理者。

手掌指挥手指，但同时手掌本身又无法操作，就连最简单的拿起一支桌子上的笔，可能都做不到。

必须通过指挥手指来完成。

管理一个团队，也是同样的道理。

对于管理者来说，最奢侈的就是时间。

怎么合理利用它？

王法老师讲到，

一个人的工作理念，决定了他的时间管理。

对于管理者来说，他要达成的效果是指挥一个团队，共同完成的某项目标。

而不是他自己。

一个团队，有太多的突发事情，如果管理者不愿授权，凡事亲力亲为，那就只能疲于奔命。

白白浪费本就稀缺的时间。

时间管理等于事件管理

有所成就的人，都从最重要的事情做起。而且，一次只做一件事情。

“时间管理，其实是事件管理。”

王法老师敲重点讲道。

每个人都平等地拥有24小时，有的人满满当当地塞了一堆无足轻重的事情，但是一天下来好像自己没啥收获。

有的人却巧妙的平衡了家庭、生活和工作，简直拉仇恨。

差别就在于，你对每天要完成任务的甄选。

那么，具体应该如何管理“事件”？

你一定都听过，

史蒂芬·科维提出的，时间矩阵。

把任务按照紧急-重要性两个维度进行划分，分成了四个象限，分别是：

第一象限：紧急且重要。

通常是需要立即处理的紧急事项，对于你的工作目标和职责非常关键。

比如，处理突发客户问题、团队成员的紧急需求。

第二象限：重要但不紧急。

通常是与你的工作目标和长期成功密切相关的事项，但并不需要立即处理。

它们需要你主动安排时间来处理，否则一拖再拖，可能就变成了紧急且重要。

比如，制定销售战略、培训团队成员、拓展新客户等。

第三象限：紧急但不重要。

往往是其他人的紧急需求，但与你的工作目标关联度较低。

它们可能会分散你的注意力并降低你的工作效率。

比如，回应一些次要的电子邮件、参加无效的会议等。

第四象限：不紧急且不重要。

这是单纯的浪费时间。

它们不会对你的工作目标产生任何积极影响，要尽量避免。

比如，社交媒体浏览、长时间的聊天等。

道理我都懂，第一象限的事情要赶快完成，优先做第二象限的事情，尽可能不碰第三和第四象限。

逻辑很清晰。

但是，到了工作场景中，当我要实际判断的时候，又犯难了。

到底哪些才是重要的事情？

王法老师分享了4个判断标准。

第一，投资回报率高的事情。

比如，花半天的时间研究一个新的工具，但可以为日后的工作提高3倍的效率。

这就是重要的。

第二，与自己的角色高度关联，且无法授权的事情。

比如，对于管理者来说，完成和新人的面谈和辅导，是符合他角色同时无法交给别人来做的，重要的事情。

第三，属于预防性、计划性的事情。

比如，日本很多企业会制定自己的防灾管理手册，BCP。

作为地震多发的地区，这本手册就是用来未雨绸缪的。

它会梳理不同灾害发生后可能的情况、价值链中最需要保护的事情、备用办公和采购方案等等，帮助企业应对各类严重的突发事件。

第四，属于点滴的积累，并会对自己的成长和日后的职业发展起到长期正向影响的事情。

比如，每天的读书打卡、练习英语口语，这些积少成多的事情，虽然短期来看可能变化不大，但是从长远影响上来说，一定会内化出自己独一无二的智慧。

四个标准，锁定重要的事情。

把本就稀缺的时间，锁定在效益最高的地方。

学会say no

“授权”这个词通常被人误解了，甚至是被人曲解了，这个词的意义应该是把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事。
这才是有效性的一大改进。

可是，你会说，职场上很多琐事，不是自己真的想做，只是身不由己。

怎么办？

怎么把这些无奈的烫手山芋扔出去？

王法老师给的方法是，

学会决绝而充满善意地say no。

决绝和充满善意怎么可能兼得？

当然可以。

因为从底层来看，对方来找你帮忙的动机大概率是他有一个棘手的麻烦，急需解决。

而找你可能是，他认为自己能想到的最好方法。

但是，你因为自己的时间安排、能力有限等等种种原因，觉得找你其实未必合适。

这个时候，你必须和对方说实话。

大方暴露自己的不足，坦诚说实话，就是对对方最大的诚意。

但是，就像日本管理学家大前研一说的，

21世纪感受比知识更重要。

直接拒绝，会有点伤害对方感受。

怎么办？

拒绝的时候，再推荐他一个更好的解决方法。

比如，小李想让你帮忙做一个PPT，周一汇报需要急用。

但是，你也排不开时间，况且这件事情和你关联也不大，不太乐意做。

但是直接说吧，伤感情。

不妨给他推荐一些你常用找ppt模板的平台，或者让他试试设计器辅助。

真诚地推荐目前你已知的方法给他。

这样，一来可以节省我们有限的时间，不被琐事缠身；

二来还可以为对方的棘手问题找一个思路。

看似是拒绝，其实是实现两方的共赢。

别再说工作中的那些琐事是受人所托、是身不由己。

很多时候是是因为你没掌握有效的沟通方法。

从管理到治理，事半功倍

有效的CEO应该抓大放小。
一个有效的CEO从不进行微观管理。

管理者，要想捆住自己的手脚，解放自己的时间，还得学会“目中无人“。

怎么理解？

就是把眼中的一个个具体的人，抽象成组织、抽象成结构，这样才能找到系统性的解决方法。

小张总写错表格里的数字。

你是选择一遍遍教他、帮他改正？

还是分别设置一个奖惩和校对机制，用明确的赏罚和及时反馈的二次检查，保证结果的准确性呢？

小王虽然工作能力强，喜欢尝试新事物，但是现在手头做的却是一份重复性很高的工作，有点倦怠。

你是选择和他一对一谈话，希望提高他的积极性？

还是设计一个轮岗制度，对本岗位业绩优秀的员工开放，鼓励大家的创新和探索呢？

不论是对小张还是小王，前者的做法就是管理，它固然重要，但低效，且治标不治本。

因为管理者面对的是错综复杂的人心，逐一对谈固然可行，但期待以真心换真心，恐怕收效甚微。

更何况，这会消耗管理者大量的心力和时间。

在一个小团队，这样尚且可行。

但如果要管理一个大部门、一家公司，一定要学会后者的做法，即，治理。

治理就是，设计一个分钱的方法；

设计一个激励的机制；

设计一个文章写完发布前的二次交叉校对规则；

设计一个食堂餐食投票淘汰制度等等。

治理，是研究制度的设计、研究组织的结构，用机制让组织实现良性运转。

治理，是抽离每一个具象的人，变为关注组织和系统。

你的眼里看到的不再是人，而是一个个责权利匹配的职位。

它需要你对组织深刻的理解和清晰的思路，如果你的思路是昏昏，就不要奢望组织的制度是昭昭。

治理，是门学问。

是卓越的管理者一定要掌握的学问。

最后的话

管理者，先从做好自己的时间管理开始。

而且你知道吗？

管理者还有一种时间的浪费，叫做浪费别人的时间。

什么意思？

比如，一场又一场从早开到晚的会。

就是一件可能是管理者工作能提效，但是浪费了团队大量时间的事情。

就像德鲁克说的，

有效的管理者应当懂得诚恳地问自己的团队：
我做的哪些事情，对你的有效性没有贡献，是浪费你时间的？

别再自我感动式的沉浸在每一次看似兢兢业业的会议、沟通里。

用对时间管理的方法，找系统的解，才能真正解放自己的时间，解放团队的时间。

祝你，拥有时间自由。

感谢王法老师的分享。