员工的不自信，管理者该怎么破？

对于所有管理者来说，为员工提供信心、安慰和支持都是一个挑战，特别是在员工可能错误地认为自身资历不足、缺乏必要技能，或者只是因为幸运才获得了一项任务或晋升时。考虑到这一情绪的普遍存在，你很可能需要管理那些有这种感觉的人。

举例来说，玛丽在一家大公司工作，是一位才华横溢的专业人士。大学毕业后，她获得了一个与专业勉强相关的职位，但身边的同事都毕业于名校，而且学位与工作更直接相关。她在部门里一直积极进取，得到了上司和同事们的好评。然而她其实心里没底，因为同事们的学识更为渊博。她害怕被人发现其实她没什么知识储备。被提升为部门经理时，这种感觉变本加厉。

玛丽会熬夜阅读提高领导力的文章和方法手册，以保证自己在会议上总是能够表现得知识渊博。尽管不断得到了上司和下属们的高度评价，她却总是担心会被别人发现自己在虚张声势。这种恐惧心理不断折磨着她。简言之，她觉得自己就像一个“冒牌货”。

有一天，她向自己的经理吐露了这种“格格不入”的感觉。经理大为震惊，因为一切看起来都很顺利。她担心玛丽的不开心可能会导致他们会失去她。领导帮助她在组织内部横向调整了工作任务，但是这一调整并没有使她克服“冒名顶替”的感觉。事实上，这只会让事情变得更糟糕。玛丽最终离开了公司，尽管她是一位非常出色的员工，也是大家都很喜欢的同事。

管理者能不能采取措施阻止她离开呢？不太可能。在玛丽表达出感受时，就为时已晚了。她发自内心地没有安全感，所以经理无法缓解她的担忧。所以主动出击非常重要。在过去的六年里，我们一直在研究和讲授冒名顶替综合征现象，并且确定了四种策略供管理者使用，这样可以有效减少团队中的冒名顶替情绪。

员工们很可能不会与你分享他们的这一感受，所以你要知道需要重视哪些行为。难以持续的工作习惯，例如长时间持续工作，是一个能够说明问题的信号。邀请员工谈谈自己是因为雄心勃勃还是在补偿“冒名顶替”的感觉，可能会带来转机。

也要注意有脱离倾向的工作习惯，例如退出社交团体、在提问或发言时犹豫不决，或者为没有按时完成任务而不断寻找借口。这些都可能是一个人试图隐藏不安全感的表现。尽早与这样的员工对话，可以防止自我怀疑的种子继续生长。

“冒名顶替”的感觉与个人看待自己的方式，以及与他人比较的方式密切相关。有冒名顶替感觉的人往往认为自己有严重不足之处，但却认为“其他人”都很能干。他们不害怕机会和有挑战性的工作任务，却往往会通过与不切实际或扭曲的标准做比较，来衡量自己的成功。

管理者可以使用更客观的话语来衡量绩效、增长和发展，而不是用竞争性的级别和地位衡量，以此应对这种比较倾向。正式和非正式的绩效反馈中，都可以打消员工对自身在组织中定位有不确定性的状态。

我们都知道一句谚语：“假装，直到你成功”（Fake it till you make it.）。你可能甚至把它当作建议告诉过没有安全感人。然而这条建议的问题在于，它在提醒“冒名顶替者”他们实际上是在“假装”。帮助员工认识到“你已经做到了，不需要再假装”十分重要。我们要帮助他们将成功内化，并且认识到学习和犯错可以成为他们成长和发展的一部分。

我们发现导师制有助于应对“冒名顶替”的感觉。但是并非所有导师都能产生同样的影响，有些甚至会让事情变得更糟。有这一感觉的人通常会担心团队成员会如何看待他们，因此，把评价与指导混在一起可能会造成很大伤害。在将员工与导师进行匹配时，可以考虑团队之外的人，因为他们了解整体情况，与员工又没有任何评价关系。这样可以消除这段关系中的压力。

问到是否会与团队成员或领导分享这一感受时，除了少数例外情况，大家的回答都非常坚决：“不会！”然而，当我们询问人们将如何指导有冒名顶替感觉的人时，他们通常表示会分享自己的经历，帮助他们正常对待自己的经历。这里是一个分享悖论：人们可以从倾听别人分享这一感受中受益，但是出现这一感觉的人却不愿意分享自己的挣扎经历。

在团队中将“冒名顶替感”正常化就可以解决这一问题。可以分享自己在职业上的一些不安全感和失败，特别是你以有意义的方式克服的失败。正如吉亚·斯托姆斯（Gia Storms）在《哈佛商业评论》网站文章《分享自我，鼓励团队》（To Inspire Your Team, Share More of Yourself）中写的，“失败的故事可以帮助我们建立联系，将挫折正常化，并且创造亲密感。当分享以弹性课程的形式结束时，仍然可以激励观众继续前行。”

总之，我们相信，在帮助或伤害可能正在与“冒名顶替感”作斗争的员工方面，管理者处于重要位置。尽管这种感觉很难察觉，但通过运用这些策略，我们相信管理者可以减轻团队中的相关情绪，提升员工信心。