厘清变革逻辑：律所“一体化”并没有那么高不可攀
作者 | Echo
来源 | 知律
最近一段时间，在与一些律所负责人交流时，发现不少人会陷入一种自我矛盾：想要推进一体化变革，让律所变得更好更有竞争力，但又觉得一体化“门槛”太高，风险系数大：
“一体化离我们太远了，不适合我们”;
“一体化改革是很好的，但是既要求有专业管理团队，又要求有较多的余钱”;
“一体化要求案源统一、收支统一、人员统一、知识统一、文化统一......我们做不到，折腾半路，大家分崩离析，离散伙也不远了”
……
交流下来，我能察觉到律所管理者对一体化变革的期待，但又顾虑重重。
事实上，很多人对一体化的理解走偏了，变相的把公司化的一些特征提取出来，作为衡量一体化的标准，人为给自己设了一道坎。
一、一体化真的有那么高不可攀吗？
答案是否定的。
何不换一个思路看待律所一体化。
什么是一体化？为何我们想要一体化？律所管理者想要达到什么目标？
一体化的本质，是整个律所能够真正同心协力，一条心地往前冲。只有这样，才能在加剧的市场竞争中赢得一席之地，赢得可持续发展，赢得律所的未来与成就。
但涉及到变革，总是值得谨慎商榷的，毕竟变革不是儿戏，步子迈得太大，容易崩盘。
万事总得迈出第一步。如果律所能够在下面两个关键点上达成共识，一体化变革并非难事。
第一点：在律所关键性事务上达成共识；
第二点，在容易分歧的事务上达成共识；
怎么理解呢，好操作吗？我们以具体事项来解读。
二、在关键性事务上达成共识
让我们来设问一下：什么样的事务是关键性的呢？
不能一概而论。不同的律所，关键性的事务不一样。
比如说，对于某些六七十人的中等规模律所，往往会面临一个问题：“要不要扩大规模？”
当律所管理者意识到：外部环境发生变化，必将影响到行业中的个体，概莫能外：当竞争加剧，如果律所一成不变将无法保持现状，那么通过变革提升竞争力成为必选项。
当下规模化成为很多律所的必选项，毕竟规模化是律所快速做大创收和提升品牌影响力的有效途径。
那么，律所要不要也跟着潮流，主动扩大规模？还是保持现状？
如果扩大规模，将意味着律所的一系列变动，资金筹集、人才策略、品牌策略、分配与激励机制、管理能力等等。
牵一发而动全身！
所以，是否扩大规模必然是关键性的，是优先于“是否减少分红，多留点余钱在律所”或者“是否引进专职管理合伙人”等要思考的，合伙人只有在此问题达成共识的基础上，才能决定其他相关系列事务的走向，否则那些事务就没了意义。
而一旦这样的关键性事务在律所中达成一致，无论是要“扩大规模”，还是要“保持现状”，律所都已然朝着一体化大大的迈进了一步。
又比如说，对于某些有心发展但增长缓慢的律所，对未来的定位和发展策略是什么？——是继续坚持独立发展路线，还是与其他律所合并，或者转为其他大所的分所？
一旦在这种关键问题上产生摇摆或意见不统一，很多事情就无法继续执行和推进。
如果律所管理者坚定“一体化”变革的决心，那么，必须要在律所定位和发展策略上达成共识。
不同律所关注的关键性事务可能不一样，有的是钱，有的是人，有的是文化，有的是管理，等等。
在关键事务上有了共识，接下来，就可以一点点迭代更新，不断产生更多的默契和信任。这样的律所，无论外面贴的标签是什么，本质上，就是一体化的。
三、在容易分歧的事务上达成共识
我们来设问：哪些事务容易产生分歧呢？
律所在发展中碰到的分歧五花八门，可以从宏观、中观、微观三个层次做些大致分类。
从“宏观”来看，
律所的定位和战略是什么？
未来要走向哪里？要发展还是安于现状？
律所的使命愿景价值观是什么，想塑造怎样的律所文化？发展需要的人才和资金从哪来？......
从“中观”来看，
作业模式：要不要设置公共律师或助理？合伙人能否自行配备助理？
管理模式：要不要设置专职管理团队及专职管理人？分配模式：要不要设多级利润池？律所利润用于分红与发展的占比？谈案与办案要不要分离？（律所是否统一管理和分配案源）
要不要专业化？衡量的标准怎样设置？
要不要产品化？谁来牵头做？要不要组建市场推广团队？要不要投入营销广告？该不该花大力气培养青年律师？会不会人财两失？......
从“微观”来看，
律所名片是否允许私自设计版式？
邮箱要不要统一?
对外的文书版式（页眉页脚logo等）要不要统一？
专业部门举办活动，费用由律所承担还是部门承担？要不要做公众号或者开视频号？
......
一方面，想要一体化，步调一致的往向走；另一方面，又被无处不在的分歧消耗了意志和精力，该如何做？
看似工程浩大，但实际上，有些“微观”层面的分歧，本身并不是问题，因为如果“宏观”层面的分歧一旦消除，“微观”层面的分歧也就迎刃而解。
所以，尽可能先在更大的“宏观”层面达成共识。
具体举例说明：
例一，要不要加强品宣，搞不搞活动，以品牌推进发展呢？
观点A：“做活动花费不少，并不能直接获客，性价比不高”；
观点B：“移动互联网时代，做大做优品牌，能够有效获取更广泛的案源”；
各种声音不一而足，如何取舍？
但一旦律所在”品牌化“定位上达成共识，那么再讨论要不要做品宣就无意义，要讨论的是如何做而已。
例二，该不该花力气培养青年律师？
观点A：“应该设立青年律师成长基金，给予青年律师更多学习和培训的机会，未来将成为律所的中坚力量”；
观点B：“没什么必要吧，花大力气培养出来的人，说走就走了，浪费人力与金钱”；
人才的重要性不言而喻，但培养人才并不仅仅是动动嘴皮，是需要长期投入的，所以产生分歧实属正常。
但一旦律所在”人才兴所“的文化上达成共识，同样的，再讨论该不该花力气培养青年律师也就无意义，要讨论的是如何培养。
例三，律所名片、邮箱等要不要统一，让律所以整体的形象对外输出？
名片、邮箱、文档格式等看起来只是小事，是统一管理还是任其散漫？是放任个性还是整齐划一？看起来是很细枝末节的小事，如果不达成一致，也容易产生矛盾和内耗。但如果律所在”品牌化“定位上达成共识，这些与品牌有关的细节也很容易统一。
......
律所管理者必须静下心来，梳理出这些分歧点，从大到小排个序，先就这些问题达成共识，形成统一决策。
四、正确看待一体化，在变革的路上行稳致远
勿庸置疑，一体化是有必要的。
但必须正确看待一体化，完全一体化（本质上是公司化）只适合非常特殊的土壤。
比如说，并非所有的律所都适合全员授薪制，
并非所有的律所，都适合计点制，
并非所有的律所，都适合谈案和办案分离......
不加思考与变通，照搬别人的经验，往往会弄巧成拙。
但我们并非无计可施，望洋兴叹。
如上所述，一体化的本质是梳理出关键问题，并达成共识。如果在两个关键点：关键性事务、以及容易产生分歧的事务上，管理层达成了共识，那么律所就已然开始"一体化"进程了。
比如说，着手3-5个层面，选择性、局部性、阶段性“一体化”，
在这个过程中，不断迭代，由一体化1.0版本进化为一体化2.0版本，或者更高版本......这是一个不断优化、调整、迭代、升级的过程。
我们不妨称之为“阶梯式一体化”。
以广东卓建律师事务所为例，在进行一体化变革中，卓建首先在以下几个层面上着手：
1）建设律所文化，确立“文化立所”的方针，营造家文化、团队文化、学习文化，夯实精神家园，为未来战略发展培育土壤；
2）明确律所定位和使命，确定战略目标，制订了一五、二五、三五规划，让未来清晰可见；
3）律所改制，全体合伙人股份制（真金白银出资），合伙人参与投资，享受分红，形成利益共同体，让内部更易达成高度统一；
最近几年，卓建又陆续在下面几个层面有序推进：
4）推行专业化，进行大部制、网格化管理，倡导个人进团队、团队进部门，践行“专业强所”。
5）聘请运营总监，组建专职管理团队，进行一体化管理与运营；
6）开分所，开始全国扩张，在深圳龙岗、广州、西安、重庆、杭州、马鞍山、大连、福州等地陆续开设了分所，并依托金助理软件实现了总分所一体化管理。
值得注意的是，卓建并没有实行全员授薪制，谈案与办案也没有分离，在分配机制上也没有实行计点制，仍然是提成制。但是，没人能否认卓建是一体化变革的成功者。卓建在一体化的变革上取得了显著的成效，获得业内广泛的认可。
四、道阻且长，行将必至
综上，一体化，并非强求一步到位；一体化与公司化也并非一回事，无谓去做争执；但我们可以从关键问题开始，结合本所实际情况，循序渐进的展开。
也许律所“一体化”的菜单上，密密麻麻记录了很多条目，一时间令人望而却步。
但至少，律所已经在“关键性事务、以及容易分歧的事务上”达成了共识，大的方向不会出错。
那我们可以先梳理出本所的8-10个关键性事务，按紧急、重要等纬度进行实施“阶梯式一体化”改革，先达成其中几项，但总的方向，都统一指向共同的目标。
道阻且长，行将必至。但至少这一刻，我们已在路上。
行业的未来值得期待，律所的变革值得探索与尝试。
只有当我们不停奔跑，才能留在原地。
END
智合长期征稿中
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