一体化律所的初创期，我们遇到过的挑战和反思

近10年，一体化律所和一体化律师团队是很多律所主任、合伙人们讨论的热点，很多先行律所的管理者、行业中的先行者和观察者无私地把他们的实践进行了分享。逐渐大家开始形成了认知：一体化和提成制都是律所或团队的经营工具之一，目的都是实现律所或团队的可持续发展。

我们所在成立之初，决定要做一体化的律所，早期的规划是实现三个方面的一体化：

回想那段经历，忙碌又充实，每天我们会针对每个客户的接待进行谈案复盘，从接待流程，到谈案过程，到案件分析等，也会一起摸索着做法律服务产品。每周我们会针对各自的工作复盘，一方面是同步信息提升协作效率，一方面是推进工作进度，更重要的是相互了解和互相学习，偶尔会因不同的观点和想法吵吵闹闹，但复盘结束就一起团建和好如初，那段时间团队的成长速度很快，也形成了共同的文化氛围。

在从0到1搭建一体化律所的磨合过程中，基于新所，新业务，新团队，我们经历了很多律所管理上的挑战和困难，其中反思比较大的有以下5点：

创所初期最重要的任务是“活”下来，但“活”下来首先要学会放弃，不能什么业务都做。我们初期定位传统民生类法律服务，现在看来等于没有定位，因为综合民生业务包含的范围实在太广了。这个在我之前文章 《如果再做一次业务设计，我会反复问自己这3个问题》有提过，本文不过多展开，仅就多业务并行导致的一体化管理难度进行反思：

（1）不同的业务，人力成本不同。传统民事诉讼业务程序性强，收案，立案，开庭等是有一个节奏推进，按照2个执业律师配1个助理即可；法律顾问类业务和非诉流程性强的业务，常规工作量比较大，甚至可能驻场，需要多位助理协助；而刑事业务基本不需要助理，客户对于主办律师要求和依赖非常高，外勤比较多。同时，这几类业务获客的稳定程度也不同，初期同时开展这些业务，在业务的需求度和律师人力的供给度上给人事招聘、人力成本分配和业务测算上都造成了很大的管理负担。

（2）不同的业务，律师风格不同。一方面，不同类型律师对同一个案件的同一个事实和行为在法律上的见解不同，加上律师群体是一个希望发表意见的群体，复盘会议是便于高效管理，但经常会陷入细节的辩论，演变成“学术研讨”；另一方面，律师的沟通习惯也因为业务不同而不同，某次一位做继承的女律师跟我投诉某刑事律师在开会的时候“怼”她，不尊重她，她不喜欢这种强势的团队沟通方式。后来我了解到，这位刑事律师并没有“怼”，他平时说话风格就这样，因为平时要跟公检机关唇枪舌剑习惯了，尤其经常要跟犯罪嫌疑人打交道，需要气场能镇住，所以说话的气势和态度难免过于直接。最后，出勤频率也因业务不同而不同，做民事业务的律师在北京时间较多，刑事的律师出差多，如果要保证每天上门来的客户都有对应业务类型能谈能办的律师都能和市场的同事配合接待客户，也增加了额外的协调工作。

（3）不同的业务，运营管理不同。不同业务背后带来的结案率和案件进度的要求不同，作业流程和标准要求也不同，再加上人力成本不同，增加了考核难度因为工作量不同，比如都是1年级律师，哪怕底薪可以相同，但考核标准不能相同。基于以上，创所前期如果多业务领域同时运营，每增加一条产品线都会增加多余的管理成本。甚至包括我们的复盘会议，都是区分不同业务类型分类开会，无形中也增加了额外的开会时间。

亚当·斯密在《国富论》全书的第一句写道：“劳动生产力上最大的增进，以及运用劳动时所表现出的熟练、技巧和判断力，似乎都是分工的结果。”同时，他认为劳动分工源自交易的力量，任何一个行业，市场规模越大，分工将越细。

（1）尊重律师职业的特殊性和理解律师的心理，是管理落地的首要任务。隔行如隔山很多时候不是业务特殊，而是职业群体特殊，每一位律师心里或多或少觉得自己都是万能的。虽然大家都在说专业的人做专业的事，但律师职业存在一定特殊性，这个职业群体绝大多数都是法学院毕业的，又都过了司法考试，在工作中听着老律师和前辈们的故事，谈案，办案，做大案子，故事听多了，就认为自己什么业务都能尝试甚至胜任。谈办分离之后，导致律师对于案源和案件挑肥拣瘦。一体化模式下案源都是律所的，和传统律师行业自己服务的案件都是自己的客户有一定区别。律师在承接案件时容易出现“挑肥拣瘦”的情况，案件太少工作不饱和，收入下降；案件太多不珍惜案源和客户，都希望自己分到活少钱多的案子，客户出现异议后也容易出现推诿情况。这个时候千万不能以强压的方式进行管理，律师是具有鲜明反抗精神和斗争精神的群体，需要有礼有节的精神文化宣导和实实在在的物质激励引导。

（2）明确角色定位和分工。律师行业受制于以往市场整体规模不大，行业一直没有完善的角色定位和分工，由于每个律师学术背景不同，理解能力不同，人生阅历不同，社会综合能力不同，能处理的问题和适合服务的客户就不同。这一点公司很简单，招聘的时候就写得很明白：管理、销售、市场、产品、研发或是运营，岗位分工非常明确，而律所招聘写的是：律师助理、实习律师、专职律师、合伙人律师，职位要求基本类似，导致很多时候分工和权责不明确，什么事律师都要做，反而降低效率，影响结果。

（3）分工的前提是捋顺业务模式，明确岗位职责。我们的业务运营是通过互联网的渠道进行线上获客，在线下完成法律服务，一开始也是每个律师什么都做，或者我们也拍脑袋去进行分工，但初期效果不好。直到我们把业务进行了梳理，理解了互联网获客的这套打法，同时把业务相关的角色进行职责的定位，明确了不同岗位的工作和目标：营销同事负责流量、市场同事负责转化、律师又分为适合谈案的律师和适合办案的律师，经过这个梳理和重新定位后，才真正做到专业的人做专业的事，分工也才带来慢慢转化成效。（这个模式的细节和分工方式在我之前文章《数据赋能，提高法律服务市场转化效率》有提到）

（1）律师成长的周期需遵循客观规律，不可揠苗助长。谈案和办案都依赖综合解决问题的能力，要求律师基于专业能力和社会生活的经验，需要时间积累，如果是团队合作的案件，还需要习惯互相的工作风格和有信任，更需要时间来磨合，才能达到一体化的作业标准，所以一个产品线基本上等于一支律师队伍。一体化建设最难的和最有价值的在于相信时间的力量和专业的沉淀，需要遵循春种秋收，我们办的是案子，对于客户是心血，分析得准一点，做得稳一点，慢就是快。

（2）哪怕是基础，也得从头开始。要实现作业标准的一体化，还得从最基础的文书写作、合同审核、客户沟通、庭审细节、团队协作、知识管理等技能重新建立标准，因为标准的背后是团队对于专业的态度。如果每个律师各自发挥，很难有一致的交付质量。不得不承认，大多数法学院的毕业生所掌握的技能，与实践技能之间存在鸿沟，哪怕是已经执业1年以上的律师。这也理解为什么很多一体化团队负责人更喜欢招毕业生，从头培训的成本更低，也不需要调整过往习惯和理念。

（3）高速成长的背后需要有留人机制。在一体化模式下，青年律师有机会接触大量案件或者更高端的案件，我们律所一位青年律师一年可以接触到上百个客户，承接几十个案件，这是一体化带来的组织优势，并不代表完全是个人能力。我们所有出现几位青年律师，当初步能够独当一面后，就觉得自己应该有更大的舞台，做更大的案子，要有更高的收入，孰不知这是一体化带来的平台资源和机会，所以需要管理者一边引导他们个人能力和平台带来的能力需要区分开，另一边设计新的岗位机会供他们在内部发挥更大价值，比如小组长、小团队负责人，有能力的可以开办分支机构。人才是一体化的核心资产，除非优胜劣汰，否则千万避免人才流失。

（4）多业务共生需要文化的包容性和制度的科学性。因为律师能力的成长需要时间，如果希望快速拓展新的产品线就只能依靠引入成熟的团队。但已目前的行业成熟度，要想成建制的团队直接加入，但一般成建制的团队都有自己的团队特色、创收能力，需要一定自由度。所以在引入这样团队的时候，需要有开放的文化，需要有足够吸引力且不打破一体化模式的合作政策，能给到对方足够预期的未来，否则，要拓展新的业务领域，就只能自立自强。

（1）管理的效果来自于真正花精力去管理后达到无为而治的状态。我们创所初期的对于内部管理的设想是：用OKR等工具提高管理运营效率，有统一培训提高律师成长效率，内部规范作业流程，达到统一的服务标准。法律服务是专业人士的脑力和知识服务，高度依赖人与人之间的沟通、理解和信任去解决，管理者不仅需要认识到管理是一套连续动作，不是死的制度和要求，初期更需要日复一日地花精力在意识形态、业务流程、品控要求等检查工作上，去优化有效的管理动作，直到有一天律所人员将律所文化、制度、管理工具和作业标准等形成统一的行动习惯。这样，一体化的模式效应才能发挥优势，律所就像一台可以自动运行的机器一样，有股无形的内生力量推着往前走。

（2）管理和运营短期看不见收益，管理之外需要即时性激励。青年律师不理解，为什么他们同龄的同学只需要做案件即可，而他们还需要参加复盘、开会以及这么多培训；资深律师也不理解，以往一个人自由惯了，现在需要和团队开会，需要内部分享自己的办案经验，做案子也需要带年轻律师，有时候需“批改”年轻律师作业导致花更多的时间，而当下并没有产生更多的收入。这些现象很多主任觉得是劣习，所以制定更加严厉的要求去管理，比如强制要求参会，制定开会办法，反而造成律师的逆反情绪。当发现这些问题之后，我们内部开始设计积分规则，比如分享课程或者发表文章积多少分，并且像游戏一样分为赛程，定期颁奖，比如我们内部文章的积分是一个季度评比一次，积分从高到低，分为不同奖项，这样既做了鼓励，又分让律师有好的展示渠道分享专业，同时颁奖活动本身也是定期的小型团建。

（3）切不可为了管理而管理，为了标准化而标准化。因为管理短期难见效，一体化创所初期最好有统一认识：决策高效、业务单一、制度简化，梦想中的模式不能一步到位，要分阶段在业务和实践中验证。创所初期最重要的是业务稳定增长，团队欣欣向荣，在发展中解决发展带来的问题。

比如当初我花了非常多的时间希望设计一套很科学的律师级别、薪酬考核和晋升标准，以帮助我们吸引和留下优秀的人才。最后我发现在业务没有到达一定规模之前，琢磨这些制度有意义，不但做出来没价值，反而花了我们初期太多时间去讨论，还需要人事和财务同事花大量时间理解规则和计算，到最后我否定了当时的自己设计的科学制度，化繁为简，根据业务实际的开展情况一点点再优化。

以上这些只是我们一体化初创期遇到的一部分难题，我们的律所还很年轻，还有很多没有遇到过的困难。

回到一个老生常谈的问题，如何判断自己适合开提成所还是一体化所？

在如今市场竞争之下，我的感受是，做不做一体化不是一个选择题，背后是对管理者的三个灵魂拷问：

首先是生存问题，能不能活下来 ；

然后是生意问题，能不能做到可持续发展；

最后是情怀的问题，能不能分享和奉献，共同打造一个百年老店。