“非律师”人才在律所的发展为何总有瓶颈？

2023-03-07 10:03

作者 | 蔡爽智合研究院

来源 | 智合

你的律所有多少“非律师”？

2022年10月，美国知名行业权威媒体Bloomberg Law曾开展过一项针对律师行业“非律师”岗位的情况调研，在受访的199家律所中，有2%的律所受访者认为自己担任了法律运营总监、首席运营官、执行董事等角色。“非律师”的工作在律所的构建及发展过程中占据重要的战略地位，是律所构建商业大厦的重要基础。

“非律师”的岗位有哪些？

诚然，律所内最庞大、最重要的资本是专业律师——律所收入的主要依靠，但律所内辅助律所的“非律师”人员是各大律所“征战沙场”最重要的后勤保卫兵，“商业版图”的拓展不可缺少一兵一卒。

目前来看，行辅人员主要包括传统的行政、财务、人事、风控岗位。近些年随着法律科技、新媒体的发展，IT数据专员、知识管理、运营总监等新新岗位也随之变得更加火热。

以负责律所运营工作的运营总监为例，在中国律师行业蓬勃发展不断革新的当下，律所的经营模式从传统单一，逐步转向多元融合。律所的运营思维也从传统的“一言堂”向专业化、职业化发展。不同于传统企业的运营，律所的运营总监是“法律+运营”的复合型人才，既要对律师行业的特殊性有深刻了解，又要深谙运营之道。

按理说，运营总监在事务所担任如此重要的地位，应该在律所间有了一定的普及度，但是为何不管是在律所已经公开的人员数据又或是公布的招聘信息，运营方向的岗位却远没有想象的那么“吃香”？

意识欠缺+人才难觅+管理机制缺位 → 岗位普及度低

限于管理思维与成本

并非律所没有意识到运营的重要性，而是着实“心有余而力不足”。

“不足之处”一方面是对于成本的控制和管理能力的欠缺，觉得“运营”=“行政”，找一个合适的行政人员兼任即可——这是目前多数律所陷入的操作泥淖之一。同样是律所的辅助角色，行政事项繁琐复杂，但是有头绪、重执行，对于创新、拓展的思维要求偏少；运营工作看重大局观，需要有统筹协调之能力，上至主任、下至客户，都需要对其拟定运营战略，与业务进行配合从而实现由内部系统到外部协调的体系运行。

而很多律所的管理者，将二者混为一谈，选择了更为“经济”的手段——让合伙人/行政主管承担一部分对应职能。

诚然，在目前整体市场活力低靡的情况下，控制成本是各大律所能够继续在竞争中存活的重要手段之一。从律所的角度来看，一个运营总监岗位的效益，短期内无法预估和衡量，也无法将其工作量化至业务创收，对于专业有帮助与否也缺乏直接的数据支撑，多数中小型律所无法像那些资金雄厚的大所一样，有魄力立刻花高额年薪，聘请专业的运营管理人员。

限于人才的稀缺性

“不足之处”的第二点是，即便市场有相应的岗位需求，合适的人才也难以寻觅。

运营总监一职看重的是“合适”。最理想的状态莫过于：了解法律行业的整体趋势，了解律所运转的底层逻辑，有品牌建设的整体思路和新闻媒体的敏感力。

当然现实远没有如此“丰满”，且不说资金受限，这类复合高端人才也是难以寻觅。

有此等才能的律所“自己人”，直接晋升律所合伙人好像更加有“钱景”。从外部企业、商业公司聘请专业的运营人员，那如何从企业管理思维转换到律所，避免“水土不服”，又是另一难点。

配套机制的缺位

在目前绝大多数律所采取的传统提成制模式下，法律运营岗位的支持力度有待加强，许多运营前期问题还尚待解决，整体的配套机制也有待完善。

比如律所是否有专项资金来支持运营人员工资、运营的投入成本；在前期运营暂无成效的情况下，如何量化运营人员的工作成效，并为其定制合适的考评机制及晋升制度。另外律师行业的整体大环境以“创收”“规模”为追求目标，但实际上该等指标与运营管理团队的业绩并无直接关联，那么，矛盾的核心——运营团队没有合理的激励与反馈，律所没有看到直接的运营效果，双方如何将坚持投入、坚持运营赋能的想法持续地、一致地落实下去，决定了律所运营效果的持久性。

再回到“非律师”的岗位上来说，虽然上述问题针对的是运营总监一职，但是其中共性可以应用到律所内很多“非业务”的岗位中。追根究底，缺位的原因不外乎是主观意识的薄弱，客观人才的难觅以及相关配套机制的不完善导致。

重金聘请的“运营总监”到底应该做什么？

那么，运营总监到底应该做些什么？即便有很多律所克服了上面的种种困境，选择了一个合适的运营管理人才，那么如何合理地“使用”，发挥运营职能的最大效益，恐怕很多律所还一知半解。

某区域大所负责律所运营的执行主任，用实际案例告诉我们合理发挥运营职能，能给律所带不一样的品牌飞轮效应。

该律所是某新一线城市的提成制律所，简称为A律所。A律所在2021年花费百万年薪引进一位特殊的合伙人——不是律师的C主任，此举在业内引发了一阵热议。

在当下的情况看来，很多律所虽然设有“执行主任”、“运营总监”等类似席位，但多数任职的管理者往往还是从律师群体选拔。C主任在进入律所之前，是一家专门帮助律师团队进行品牌化、产品化、市场化的创业公司负责人——贴合律所对于“运营”人才画像。但“非律师”合伙人的特殊身份虽解决业务与时间之忧，但是是否能够匹配律所的环境发挥出运营的最大价值，是所内成员对他最大的疑虑。

除了统筹律所的运营管理工作，作为执行主任C主任被任命了两个核心任务——团队化建设与专业化建设。

推行专业化建设最大的难题是，作为提成制律所的C律所，有着传统提成制的统一弊端，所内以团队为据，各自发展，各个团队以业务创收为目标导向，对于律所整体的品牌及发展并不会有过多的关注。

好在C律所从19年便开始推行差异化建设——专业化建设的前期布局，以此所内近一半的团队有了自己的核心业务方向。C主任抓住这一关键点，突破性地创造了“团队路演”这一新颖的宣传模式——选取所内已做好专业化的明星团队，去市区核心区域进行路演，像创业团队一样，走出单位，向大众展现自己的服务产品。一方面借此机会了解大众对于该产品的反响及意见，便于后续产品的升级优化；另一方面让大众更近一步地接触律所，了解律所的文化氛围及品牌调性，突破大家对于律所的刻板印象，吸引客户的同时也吸引同行律师。

活动结束后，除了既有的目标都达成以外，还获得了一些额外的效果——一些原本对此活动持保留态度的团队直接敲开C主任的门表示要参加下一次的路演活动，即便此前他们还在寻找专业化的道路上，路演一定程度上倒逼团队对产品、服务、品牌进行了全方位的提升。

针对专业化建设方面，执行主任也根据律所的实际情况，相对缓和地推进，按团队——专业团队——专业部门的次序逐步迈进。从律所层面的基层做起，建设全所层面的知识管理体系和服务标准，便于打造专业品牌；同时对于业内广泛关注的公共案源的问题通过标准化服务流程、建设业务中台来调控——以团队的专业划分为前提通过中台进行案源控制和分配。另外，在品牌建设层面，成立了专门的运营小组和委员会，针对律师业务、团队、实务层面进行相应的介绍与推广，通过新媒体的方式对各个团队进行孵化、赋能，以打造超级IP团队。

——通过运营赋能律所、团队，通过提升律所的整体品牌力去增加律师的获客能力、议价能力，进而促使团队扩大规模-优化人员结构-优化客户，最后反哺于品牌，形成品牌效应的驱动闭环。

种种措施落地完成之后，所内再无质疑声，取而代之的是更多的律师主动谈论起专业化、团队化，发挥主观能动性去带动团队进行优化。

合理发挥出运营工作的最大效益，从外部看，带来的是律所品牌力的整体提升，律所的战略规划、品牌宣传更有方向和层次，提升了业外业内的整体声誉；从内部发展看，不仅仅是硬件层面的更新，也是所内律师对律所的信任感、认同感与归属感的提升——自己人的坚定不移，才是长久发展第一要义。