普通人惰怠是自由，高管惰怠是失职

2023-03-02 04:03

作者 | 苗兆光

来源 | 华夏基石e洞察

举个现实例子，有位老板费尽心机、千挑万选组建了一支高管团队，结果高管团队不去长期思考，不做长期布局。我跟这些高管私下里聊，问他们为什么。酒过三巡之后，有一位高管说起了心里话。

他说，“你看我们公司，高管走马灯似的。我主管营销，主管营销的高管两年就一茬。虽然我们是高管，但在老板眼里，我们就像‘黑板上的干部’，说擦就擦。对我来讲，短期业绩做够了，起码老板评价我‘还可以’。如果我分散精力，长远布局，有可能还没有等到产生效果，我就离开了。所以我现在必须把全部精力放在短期（业绩）上。”

我们说，长期关系对高管尤其重要。一个高管的离开和一个中基层的离开，代价是不一样的。中基层离开造成的损失是一个职位上的，即使他本领很高，他走了，带走的也只是点状的效率，补充一个人就可以。而一个高管的离开，可能带来品牌的损失，也可能整建制地带走员工，这对公司的损失是很大的。他建立领导力的过程，有些人是追随他的。当然这里面有机制的防范，我们今天不展开。防范总不是解决问题的办法，还是要让高管真正在心理上跟公司建立长期关系。所以在前面，我们讲真高管的评价、分配都是在围绕这种长期关系。

问题就来了，长期关系一旦建立，如果高管不进步，怎么办？他学习能力跟不上，怎么办？我们对中基层可以用末位淘汰，对高层又不能（轻易）淘汰。所以高管团队要建立特有的学习机制。这是高管团队能不能有效运行的特殊问题。

再打开这个问题，为什么高管团队的学习如此重要？

成长是企业的宿命

我们一直讲，企业的宿命就是成长，跟我们人一样。人的一生啊，真正对你健康、状态有帮助的就是成长。为什么？很多时候，别人评判你，都会说这个人成功与否。比如苗老师文章阅读量高不高，课堂的学生多不多，顾问费收得高不高，咨询一年拿单多不多，这些都是公司衡量我们合伙人的。

但是这些衡量标准对我一点意义都没有。为什么？一个人有多成功，跟他后天的因素没多大关系，有些人出生就有很强的资源、禀赋，像我们行业的典范德鲁克，他29岁写的书，被英国首相送给英国士兵人手一本。德鲁克去世后，他的书仍然经久不衰，50年代写的书，到现在还被我们奉为经典。德鲁克为什么牛？他为什么对未来有那么强的预见能力？

你去看德鲁克的出身，他父亲是奥地利的经济部长，父母的朋友都是熊彼特这样的人，他从小耳濡目染的都是这些大师、对未来有影响力的人。他一开始思考的问题站位就很高，所以他起点就很成功。他的见识、从小接受的教育，都是普通人难以企及的。你可能努力一辈子，还达不到人家起点的高度。那你说，一生就该笼罩在失败的阴影当中吗？不是。如果你一辈子笼罩在失败的阴影中，那你一辈子太不幸，太不健康了。

所以人生的意义在于成长，在于不断拥有更高的体验。大家听我的课，我不是一个严格意义上的讲师，我只是陪着企业成长，看到了两边的风景，把这些风景带给我的感觉，分享给大家。

这是人的成长。企业对成长的要求更高。企业不成长就会瓦解。你不随着顾客要求的提高而成长，那就是“犯罪”。

对员工而言，企业成长更重要。一个企业不成长，员工靠什么升职加薪？社会的平均工资在涨，你公司不成长，员工的空间在哪里？我到了这个位置，上面全都是职位，凭什么让高职位的人退休呢？

所以，成长是企业的宿命。

美国一些管理学家讨论得更彻底：企业如果不成长，估值就会降低，企业家的财富就会缩水，他为了维护财富，也必须让企业处于成长状态。因为证券市场对企业的估值是看你公司的成长性。你不成长，估值就下来了。

普通人惰怠是自由，

高管惰怠是失职

回到高管（话题），高管必须对公司的成长负责。过去我们强调狼性、奋斗、加班，这些合乎人情吗？不合乎。随着经济的发展，人凭什么生活在天天奋斗的日子里？人生的意义是多元的，他总要享受生活。所以惰怠对普通人来讲是正常的，我们很难要求普通员工艰苦奋斗到永远。既然你给普通员工的定义是劳动者，那么劳动者就可以规划自己的人生，他可以选择。企业要求人人奋斗，不符合人性，不可持续。

对高管来讲，惰怠就不行。如果高管惰怠了，企业的天花板就封住了，员工上进的路就被堵死了。既然你是高管，你对公司的投入就应该多，这是职责所在，你没有惰怠的权利。高管惰怠是失职，你想惰怠可以，离开高管这个位置。

我们看很多学者写的文章，要反惰怠，强调加班奋斗。现在你会看到，这个社会在回归理性，那些文章的评论越来越受到抵触，尤其是几年疫情，改变了很多中国人的人生观，过于辛苦不值得。但是高管就不能惰怠，因为你承担着公司成长的责任，只有少数以公司为重的人，才有资格成为高管。

成长的核心是什么？我们在第一讲就讲了，是你的学习力。学习力跟不上，你即便有成长的欲望，你也没有成长的能力。

关于成长命题，高管和基层又不一样。基层的学习力主要集中在能力方面，重点是行动能力，高层的重点在于认知，他要解决“企业何以正确”的问题，拓宽企业的认知边界。

我们中国的企业普遍重视学习。我自己的体验，越是发达地区，越是发达行业、头部公司，越重视学习，投入越高。不重视学习的是落后地区、落后企业。

企业家与高管

学习中的误区

误区1：混圈子

过去若干年，企业家、高管喜欢混圈子，有些人把知名的几所商学院的EMBA读了个遍，地产、投资行业都有不少案例。比如搞地产的，到EMBA读书就能认识不少官员。有些商学院还有很多女明星。

在早期，资源驱动型的行业，你能整合资源，有了关系，（学习的价值）就能成立。现在市场竞争格局巨变，开始拼价值、能力这些要素的时候，整合资源其实用处不大。

误区2：肤浅学习

现在有很多人喜欢吃“快餐”，懒得看书，就喜欢看文章，看抖音，喜欢一秒钟看出答案，不要告诉我过程。有些平台开始给你拆书，一本厚厚的书，15分钟给你讲完。这是把学习当成“信息流”来对待了。

我最怕“游学型”的高管、企业家，他们满嘴新词儿，无所不知。像我做咨询、讲课，新增加一个概念，都慎之又慎，为什么？避免给学员带来更大的理解压力，尽可能让他们用普通的词汇听懂管理的要义。就怕一堆新概念，别人还得了解新概念是什么意思，就跟学外语似的，就听到几个词，你抓不到里面的意思。

现在学习平台那么多，他到处混，对管理圈比对他的企业都熟悉，对管理圈的讲师比对他的员工都熟悉，对其他大企业的高管比对他企业的高管都熟悉。你跟他沟通时，会发现效率特别低。你一说他都知道，他就不想往下听。其实他知道的意思和里面的本义有相当大的差距。

企业家、高管对正确决策起很大作用，当你对一件事理解的深度不够时，是很麻烦的事情。

误区3：脱离团队的学习

老板一个人去学，团队不跟着学，或者高管一个人去学，他跟别人不同步。自己读个EMBA，认知提高了，回到公司看不上自己的团队，觉得这些人太幼稚。

这种脱节，好像个人爽了，但对公司绩效没有帮助，也就没有价值。

误区4：脱离学习规律的学习

什么是学习规律？

从理解这件事、掌握这个概念到行动，中间还有练习的过程。练习、行动之后，才有绩效。这是一个漫长的过程。对组织而言，这个过程更长。老板在外面学习，提一个概念交给组织，下面的干部掌握它，需要一些时间，再练习还需要时间，行动时间就更长。

我们很多企业家和高管根本就不考虑这些时间。推行一个概念，组织还没消化完，还没转化为行动的时候，另一个概念又来了。所以很多时候，企业家和高管学习频率越高，组织内部越混乱，越落不了地。

这些都是高管学习的误区，今天我们的讲解就围绕“正确的学习方式是什么”“正确的学习机制怎么建立”。

正确的学习方式

是什么？

任何学习首先要以价值观为基础，如果高管价值观不正，他不可能表现出学习能力。举个例子，比如要有使命感和责任感。曾经有段时间，我研究那些知名企业家是如何学习的。有个企业家学识非常渊博，讲一个东西特别通透。他的学习跨度非常大，上知天文地理，下知历史哲学。我发现不可企及，一个人怎么有这么多时间去学习，企业还做得这么好？

后来我发现，这些不是最重要的，他没有读那么多书，那他是怎么学习的？因为他对公司有使命感、责任感，脑子里装的全是这个公司，该跟人交流时交流，该生活时生活。我们知道万物相通，你跟人交流，你看电视剧，突然受到启发，都可以联系到工作上，所以他把方方面面的东西都引入到工作里，这是他学习的来源。你无法成为他那样的人，因为使命感、责任感是第一（重要）的。没有这个，你学习力不可能强。

第一讲，我们讲过学习力的基础是责任感、谦虚、开放、好奇心，此处不赘。

今天我们谈学习力从几个方面谈：

一是拓展认知，基于未来不断获得新知识。我们不可能一天获得所有能力，但是随着时间、人生的积累，每过几年增加一门新知识、一种新能力，总有一天你的能力会达到很高的台阶。

二是复盘自己的经验、教训。很多人是在工作体验中去升华的。

三是周边同事促进。在团队协作中学习。

如何拓展认知？

1. 扩大视野

怎么去打开视野？这些年，我总结的体验大概有这三方面：

（1）走进标杆

世界级的、特别牛的企业有很多沉淀。我们做企业虽然强调创新，但大部分其实是复制别人的。人类社会之所以进步，是因为很多知识产生后，很多人就会习得。不是说每个人都要重来一遍。现代人创造能力为什么比孔子时代强很多？因为你从别人那里复制了知识。所以企业获得经过别人验证的、可靠的知识是重要的。企业之间90%以上的知识是共同的，你能有那一点点不同足够了。企业走进标杆、学习标杆是最直接有效的学习方式。

俗话说，百闻不如一见。我曾经在一个企业做顾问时发现，这家企业研发、营销都做得很好，但生产（环节）是短板。在行业风口期，赚钱主要靠研发和营销，生产在价值链中影响没那么大。当时我们判断，这个瓶颈迟早会制约企业发展，就跟他们聊，生产管理太初级，能不能改进生产上的做法。怎么谈都不起作用。他们觉得你说得对，但是方法摆在面前都不知道怎么干。

后来我们和企业家沟通，咱能不能到世界级的标杆走一走，去看看丰田的生产怎么搞，百闻不如一见。高管团队就去了，一二十个人，到丰田现场一看，听丰田的干部讲生产，带来的震撼是不一样的——这种认知的突破在于一念之间。回到公司，这个高管团队就知道怎么搞了。

所以，企业要去找适当的标杆，近距离看，拓宽你的视野。

（2）连接高地

什么叫“连接高地”？在一个产业里面，推动这个产业发展的，通常是某个地方、某个人群。

我曾经跟一个小型的互联网企业打交道，它是地方企业，没在北京、上海、深圳这些城市，做了一二十年，规模都没起来。突然发生了转折，它跟一个大型互联网企业合作，迅速就起来了，几年时间增长到接近百亿规模。

我跟这家企业的老板聊过，跟大企业合作前后，你的变化是什么？

他说，改变太大了。大企业给我的投资，有形的，倒不是最重要，关键是“无形”的，它让我知道了主流的人都在想什么，让我能够更好地整合资源。

我听完启发很大：一个产业往哪儿走，很多时候是由一群掌握这个产业高端资源的人引导出来的，企业要知道这个产业的高地——比如技术高地、供应链高地、营销高地在哪里，你就要去对接资源、人，在这个高地上，视野就能打开。

（3）跨界吸收

做企业是个落后的学科。管理学科的系统化研究，从美国的科学管理革命开始，也就刚刚一百年。在所有学科里，它时间最短。像医学、生物学、物理学这些成熟的学科，悠久得多，形成了很多经验，能够借鉴到企业里面。

那些特别有成就的企业高管都在跨界学习，比如学军事，人类对军事研究投入的资源要比做企业大很多。部队打仗最关注效率，很多措施对企业有帮助。但要注意，军事强调“你死我活”，其实做企业不是。做企业是创造，完全学军事是有问题的。

任正非在华为人力资源纲要里面也明确讲，中层要读点哲学，高层要读点历史，格局和视野才会扩大。

2. 在战略指引下学习

除了扩大视野，高管还要针对性地学习，有目标地学习，不能过于发散。有效的学习还是在战略指引下的学习。学什么？企业总有一些悬而未决的战略问题，比如要不要进入一个新的业务领域，一个做手机的（企业）要不要进入汽车领域。高管不能立即布置下去，你布置下去，基层根本没能力搞定。高管首先要做起步工作，比如弄清问题实质、拼什么、卡点在哪儿——这里面可能就搞不定。有哪些可能性让我解决卡点？高管应该广泛地连接能够解决这些卡点的资源。有了可能性，我们才能形成战略意图，之后才是战略管理。

在看清方向之前，你需要做大量工作。进入新领域前，没人具备这些知识。你一点都不了解的时候，凭什么从外部找团队啊？所以我们的学习，还要在战略执行下解决那些悬而未决的问题。

3. 善用顾问和教练

要拓展认知，还要善用顾问和教练。教练的视角是第三方视角、旁观者视角。在企业内部，高管难以看清关系、结构之外的问题。教练可以引导高管团队跳脱出来思考。顾问是什么？顾问会给企业提供专业的知识，比如你遇到某个问题，顾问会深入研究，帮你打开问题。所以，企业要拓展认知，这两个角色是必要的。

100多年前，美国发起的科学管理运动，一个明确的结论是，高管团队在决策时需要综合知识，不是单一方面的知识能决定的。比如公司要裁人，既是经营问题，还是人力资源问题，也是法律问题。谁具备所有这些知识？不可能。所以管理者，尤其是高管，要广泛地征求意见，这些意见汇集起来，高管才有常识去做判断。

我们看那些大企业家，他们看问题那么深刻，其实很多时候不是来自自己的知识。

4. 从个人学习到团队学习

一个人的突破不叫突破，团队认知的突破才叫生产力。你不可能一个人推动企业变化。高管在团队里不要有“知识优越感”。搞知识垄断，没有必要。要尽可能地围绕一些战略命题，让团队一起学习。个人学习离团队太远，对组织是有害的。有些老板、高管自己读个EMBA，认识了一群人，学到很多知识，结果呢？回到公司面对一群“土鳖”，别人都不知道，只有自己知道，想推动工作又搞不定。很多时候，高管视野一开阔，走了，他不是不留恋公司，而是觉得搞不定这件事。

当然，我们不排除“个人先行”。比如老板看到外面有什么好的，企业再跟上。千万别硬推，要先组织高管去学习，让团队掌握新的认知。

在管理服务方面，学术界也在提高，很多平台都在推团队学习。我们华夏基石的学习平台改造得就很好。各种项目都在围绕团队学习来做。这种理念的进步总会给企业带来生产力。

在复盘中提升

第一部分，我们主要讲高管团队如何通过各种方式扩大认知边界，获得新视野；第二部分，我们讲怎么在复盘当中去提升。

1. 经验仍然是最重要的学习方式

一个人的进步仍然是经验的进步。我们讲，管理是科学也是艺术，还有人提，管理是手艺。什么叫手艺？手艺必须在练习中提高。比如学开车，学完了，不体验，你技术也出不来。没有三万公里（驾驶里程），你就不能成为成熟司机。管理也是如此。比如激励手段，你真正用的时候会发现，这个人积极性不足，用什么手段、用多大力度激励他？本质上还是要有体验在。关键是怎么有效提取、复制经验。

怎么提炼？手艺强调手感，手感怎么管理？开车打方向盘，（幅度）打多少，你很难定义。我曾经跟一个搞知识管理的高手交流。他说手感有几个要素：

第一，支点是什么，你的手怎么抓（方向盘），撬动什么；

第二，杠杆是什么，做得既省力又到位；

第三，边界是什么，别一下子弄过度了。

如果你能把手感用支点、杠杆、边界描述出来，经验就能复制。很多时候，你做事没办法深思熟虑。有了经验，你就能稳定地发挥。

组织学习是一个提炼、复制经验的过程。凡是大企业都是复制能力强。总结案例、模板、方法、操作手册，这些都可以复制。一旦可复制，企业迅速就能做大。

这没完，你还要升华、举一反三，不仅复盘一件事的得失，还能延伸到更广泛的事情上。

2. 认识复盘

为什么很多企业看重复盘？复盘来源于下棋术语。下棋的时候，来不及思考，大部分行动都是靠直觉。怎么训练直觉？通过复盘把对的方式种在脑子里，在做事的时候只需要少部分思考。这叫复盘，有了坑，不要重复跳进去，有了经验，能够提炼升华。

常用的复盘有两类：一类是过程复盘，比如一个项目迟迟不能突破，延期了，你就把项目成立第一天到现在，每个重要事件都找出来，看看在哪里耽误了时间，回头改善过程。另一类是目标倒推，哪个目标发生了偏差，就进行逆向倒推。

很多公司都知道复盘，但就是复不好盘。一旦复盘，总是有各种阻力，走形式，复盘的时候总是证明自己对，根本没有找原因，追究责任，全都归咎于外部，为什么项目没成功？都怪敌人太狡猾，都怪市场发生了变化，都怪新冠。你会发现，白复盘了。

3. 创建复盘文化

复盘的价值在于，找到成功的真正原因，沿着这个原因去做。一个公司要想把复盘做得有效，就要营造这种文化。导入工具容易，营造文化很难。关键是大家心态要正，知道复盘是怎么回事，立足于自我反思、实事求是。

复盘还有个难题，没办法真正还原过程。项目为什么做砸了？一个人一个说法，对“事实”的描述都不一样。比如对新冠历史的描述，一个人一个样。如果你不能描述事实，复盘就给不同的理解制造了空间。

1912年，哈林顿·埃默森（“科学管理”理论的奠基人之一）得出过一个重要结论，叫“文档系统”。他认为，你要让管理有效地运行，必须建立一个系统，对各项工作可靠、及时、准确、持久地记录。没有记录就很难管理。有了记录，你才能复盘事情为什么没做好，才能改善过程。

像IBM这样的企业为什么做得好？在美国，IBM是以它的文档系统闻名的。后来华为学习IBM，很重要的一个因素就是引入了它的文档系统。

所以，没有管理基础，复盘是很难做的。我在一些企业里发现，大家共识一件事都需要耗费一个月时间。因为人有足够的动机去改变对“事实”的描述。

在成长中对齐

团队文化没形成，OKR就落不了地

现在团队学习的工具很多，流传甚广的是OKR。大部分企业都在用KPI的思路导入OKR。在我看来，OKR就是一个管理工具，其实它并不新。大家认为互联网企业才用OKR，其实不是。1971年，因特尔公司就开始实施了。那时候个人电脑都还没发明。1976年，苹果公司才推出了个人电脑。当时还处于典型的工业时代。1999年，PC互联网时代的代表谷歌引入了OKR。我们中国是从字节跳动开始的。

OKR的特点是什么？一般强调几步：首先，个人提出关键结果目标；然后团队评审，互相提意见；最后上级确认，在一定范围内公开，团队互相对齐。

导入OKR需要文化基础，包括几个方面：

共享目标：所有人对团队目标发自内心地认同。我愿意为它做贡献，我知道怎么做贡献。

共享价值观：这个公司内部的做事原则，我内心是认同的。

共享信息：团队内部信息充分，我愿意了解别人工作的进展。

缺了这些文化基础，很多企业推OKR落不了地。我一直认为，团队文化没有形成、以等级制度为基础的组织模式根本导入不了OKR。

民主生活会：发心要正，着眼未来

还有一种对齐方式叫“民主生活会”。民主生活会起源于延安，是我党组织建设的法宝。任正非是军人出身，在华为公司的组织建设中，这个方式使用得非常广泛。

比如有些部门，上下游意见很大，提出很多问题，这个部门就会开展自我批评，然后去改善。采用这种方式的企业很多，但因为没有标准化、工具化，企业之间千差万别。实际上，这是一种学习方式，围绕问题找原因、对齐，就有了集体突破。

组织的集体突破很难，一个人走不过去。有个游戏，十几个人左腿绑右腿，一起往前跑。你会发现，如果大家不同步，是跑不动的。

我参加过很多企业的民主生活会，里面有很多问题，搞得团队关系很紧张，效果不明显。比如针对个人的缺点提出批评，或是提一堆意见，都是大而化之的缺点，你就没法改。看似热热闹闹，其实用处不大。

人力资源管理有个重要原则，人是站在自己长处上发展的。他不能克服所有缺点。民主生活会的有效性，必须跟人力资源管理的原则去匹配。

原则1：着眼于未来目标的实现。民主生活会是为了发现每个人跟未来目标之间的差距。如果一个人知道他跟未来的差距，他可以通过学习获得这种能力，弥补差距。很多时候，你不知道差距。所以民主生活会必须着眼于未来，针对目标去讨论每个人的认知、能力、行为的差异，核心是以自我管理为中心。一个人不管理自己的学习，别人是管不了的。

原则2：只能作为讨论的工具，不能拿来评价、考核人。

原则3：一定要有主题，上至公司战略、组织建设，下至团队小问题，围绕每个人的责任去讨论。

原则4：发心要正。民主生活会是很好的团队学习方式，开好了，效果不亚于GE的行动学习。