伦理型领导理论（ethical leadership theory）

乔治·恩德勒最早在1987年提出了伦理型领导的概念，并指出伦理是领导的一个重要维度，且应具备以下三个基本伦理任务：感知、解释和创建事实；对影响他人的决策负责；对企业目标的实施负责。

该理论越来越被学术界和实践界所关注，现已成为管理学等相关领域的核心理论之一。

1、理论基础

在先前有关领导者特质与领导有效性研究的基础上，Trevino et al.(2000)首先清晰地指出了伦理型领导包含道德人和道德管理者两个方面。

前者指的是领导者具有诚实、正直等个性特征，做正确之事，以及做出合乎伦理的决策；后者指的是领导者通过可视化的行动为下属树立榜样，并运用奖惩制度进行道德和价值观的传播，进而影响下属的道德/不道德行为。

Trevino et al.(2003)对伦理型领导进行了明确的定义，从而为深入理解伦理型领导的内涵和影响提供了基础。他们指出，伦理型领导是通过角色示范和道德管理影响下属行为的领导风格。

Brown et al.(2005)根据社会学习理论，对伦理型领导的内涵进行了较为规范和系统的界定，并解释了伦理型的领导者在组织情境中如何担任道德管理者的角色。

根据 Brown et al.(2005)的观点，伦理型领导指的是领导者通过个人行动和人际关系向下属展示了什么是规范和恰当的行为，并通过双向沟通、强化和决策的方式，将这些行为推广到下属成员当中。

后续的研究进一步发展了伦理型领导的定义。例如，Khuntia and Suar(2004）认为，伦理型领导会习惯性地将道德准则融入员工的信念、价值观和行为之中。

De Hoogh and Den Hartog(2008)指出，伦理型领导是按照具有社会责任的方式指导下属实现有利于组织、成员、其他利益相关者以及社会目标的过程。尽管到目前为止，学者们对伦理型领导的定义仍存在分歧，但已有的实证研究绝大多数采用了 Brown et al.(2005)的定义。

上述学者所提出的伦理型领导的概念框架为后续研究奠定了基础。

Trevino et al.(2003)通过访谈法归纳出了伦理型领导的五个核心成分，分别是：

(1)“以人为导向”，关心、尊重、发展和善待他人；

(2)“可见的道德行动和特质”，领导者作为角色榜样，践行道德准则；

(3)“设定道德标准和责任”，通过合理的奖惩机制引导下属的行为；

(4)“广泛的道德意识”，维护组织和群体的利益；

(5)“决策过程”，保证公平与公开。

Northouse(2001)提出，伦理型领导由尊重他人、服务他人、关心公平、表现真诚和构建社群五个方面组成。

Khuntia and suar(2004) 通过问卷调查发现，伦理型领导包含授权、动机与性格这两个重要的维度。

Renick et al.(2006)发现，伦理型领导涵盖了正直、利他主义、集体动机和鼓励四个维度。

之后， Eisenbeis(2012)提出了伦理型领导具有人道、公平、责任和可持续性，以及中庸这四个核心的道德导向。

然而，由于定义未统一、研究对象和文化等因素，学者们在伦理型领导的维度和结构上还存在较大的分歧。

在伦理型领导理论的发展过程中，已有研究对它与真实型领导、变革型领导和精神型领导等理论间的关系进行了阐述：

（1）真实型领导主要强调的是自我意识与真实性，而伦理型领导强调的是领导者对下属的道德管理以及对他人的道德意识。其中，积极心理因素是真实型领导的重要成分，然而，这并非伦理型领导中的核心构成要素。

（2）变革型领导强调领导者遵循道德规范，提升下属的道德水平，这与伦理型领导有相似之处。但是，变革型领导更侧重于组织愿景与价值观等方面，而伦理型领导除了角色示范，还强调遵循道德标准以及通过道德管理影响下属的行为。同时，伦理型领导包含交易型领导的成分，即通过奖惩制度来管理下属。

（3）尽管精神型领导也涉及领导者具备正直、关心他人等品质，但是精神型领导所关注的梦想、期望、愿景和信念并不属于伦理型领导中所强调的内容。相反，伦理型领导强调的是道德管理。同时，伦理型领导是一种具有功利色彩的领导风格，这与强调精神感化与激励的精神型领导存在本质差异。

2、核心内容

随着伦理型领导研究的不断发展，学者们已对该构念进行了许多探索性的测量。其中，最具代表性的是 Brown et al.(2005)开发的10个题目的伦理型领导量表。

考虑到文化差异对“道德”理解的影响， Zhu et al.(2017)所开发的伦理型领导量表则系统性地考察了伦理型领导结构在跨文化背景下的普适性。

该研究既基于西方文化背景下 Trevino et al.(2000)对伦理型领导的原始界定，又结合了中国哲学对伦理型领导的解释。具体而言，该量表具有以下几点优势：

(1)成功地捕捉了伦理型领导两个更广泛的方面(“道德人”和“道德管理者”)，因此量表的内容更加全面。这也表明了在这两种文化背景之下，伦理型领导都展示出了“道德人”和“道德管理者”这两个重要的维度。

(2)将道德认知作为“道德人”方面的一个子维度这将帮助我们了解伦理型领导作为道德的认知要素。

(3)明确强调并测量了伦理型领导在群体和追随者中建立道德氛围的作用，而这恰恰与最初的概念—发展道德氛围是伦理型领导的一个重要角色相一致。

目前，学者们主要从个体因素和情境因素两方面探讨了伦理型领导的前因，但是有关的文献仍然相对匮乏。

一方面，部分研究考察了领导者个性特征对化理型领导的预测作用。

例如，De Hoogh and Den Hartog(2008)的研究发现，领导者对社会责任感的关注会正向影响伦理型领导。

Wright and Quick(2011)考察了领导者品质与伦理型领导间的关系，指出道德自律、道德附属及道德自主权会促进伦理型领导的发展。

另一方面，有学者从情境视角探索了伦理型领导的影响因素。

例如， Tumasjan(201)认为，高社会权力距离会导致对道德不端行为的评估更加苛刻，由此降低人们对伦理型领导的评估。

Stenmark and Mumford (2011)检验了一系列影响领导者道德决策制定过程的情境因素，包括决策制定的自主权、决策所面临的道德问题类型、绩效压力、人际冲突等。

迄今为止，大量的实证研究展示了伦理型领导的重要作用。

首先，伦理型领导对员工的工作态度有积极的影响。

研究发现，伦理型领导能够正向预测员工的工作投入、情感承诺、规范承诺、组织承诺、员工对管理层和同事的信任、员工对领导者的满意度、工作满意度，而减少员工的离职意愿。

其次，学者们一般运用社会学习理论和社会交换理论来阐述伦理型领导对下属行为表现和绩效的影响。

在个体层面上，研究发现，伦理型领导可以提升员工的工作绩效、组织公民行为、创造力及建言行为。

同时，伦理型领导减少了员工的不道德行为和偏差行为。在团队或组织层面上，伦理型领导可以增加团队创造力、团队有效性以及组织层面的组织公民行为。

例如， De Hoogh and Den Hartog(2008) 发现，伦理型领导提升了高管团队的合作水平与决策有效性，并使组织成员对组织未来发展持有更乐观的态度。

为了解释伦理型领导的作用机制，学者们基于相关的理论检验了一些重要的中介变量。

在个体层面上，工作意义在伦理型领导与员工的努力之间起到了中介作用。

Walumbwa and Schaubroeck(2009)发现，伦理型领导能够增加员工的建言行为，而员工的心理安全感起到了中介作用。

Walumbwa et al.(2011) 发现，伦理型领导与员工绩效之间呈正相关关系。在控制程序公平后，自我效能感、领域-成员交换关系、组织认同完全中介了伦理型领导与员工绩效之间的关系。

在团队或组织层面上，组织中的伦理氛围中介了伦理型领导与员工的工作满意度和组织承诺之间的关系( Neubert et al,2009)。

Mayer et al.(2009)还发现，高层与主管的伦理型领导对群体越轨行为有负向影响，而对群体组织公民行为有正向影响。

此外，伦理型领导对员工产生了滴入式的影响，即主管的伦理型领导在高层的伦理型领导和群体层面的行为之间起到了中介作用。

调节变量方面，在个体层面上员工年龄调节了伦理型领导的正直、角色清晰、对稳定性的关注与员工个人任务主动性之间的关系，但对伦理型领导的他人导向与员工个人任务主动性之间的关系没有显著的调节作用( Khalid and bano,2015)；

员工的心理授权调节了伦理型领导和员工的组织公民行为和角色行为之间的关系( Kim and Lee,2014)；员工是否持有内隐理论，即是否认为一个人的道德品质是固定的，调节了伦理型领导与员工工作绩效和建言之间的关系。

领导-成员交换关系调节了伦理型领导与员工的承诺和行为之间的关系(Neubert et al,2013)。

在团队或组织层面上，领导角色示范强度调节了伦理型领导与单位层面的组织公民行为和个人层面的工作满意度之间的关系(Ogunfowora,2014)；

Brown and Trevino(2006)构建了一个伦理型领导的理论模型。他们从个人和情境两个方面指出了伦理型领导的前因变量。

其中，个人因素包括宜人性、责任心、神经质及马基雅维利主义、道德推理和控制源。情境因素包括角色示范和道德情境。

此外，道德强度增强了道德情境和伦理型领导之间的关系；自我监控调节了道德情境对伦理型领导的影响，即相较于低自我监控的人，高自我监控的人更会被情境支持所影响而增加道德领导行为。

权力抑制增强了权力需求与伦理型领导之间的关系；道德利用增强了道德推理对伦理型领导的影响。

最后，他们提出，伦理型领导会增加员工的道德决策、亲社会行为、满意度、动机和承诺，而减少员工的反生产行为。

3、对管理者的启示

伦理型领导之所以在当前的理论研究与管理实践中受到高度重视，是因为它对于组织实现持续、健康发展而言至关重要。

由于近年来企业丑闻频发，引发了人们高度关注领导者和企业的社会责任。由此，伦理型领导逐渐得到了大家的广泛关注(Brown and mitchell,2010)。

对伦理型领导前因变量的深入探析，有助于企业在日常管理中通过合理的领导人才选拔，培养伦理型领导，推动组织的良性发展。

组织在招募过程中，应该明确表明本组织对伦理道德的重视。同时，组织可以寻找候选者所具有的伦理型领导的各种潜在证据。由此，组织更可能知悉候选者的道德意图，确定他们潜在的伦理型领导的潜力。

有关的领导力培训可能有助于培养伦理型领导。由于道德领袖是有吸引力的榜样，他们可以影响员工的道德行为。

因此，组织中的领导者应被鼓励接受相关的培训项目，让他们了解伦理型领导角色的重要性，以及应该如何成为员工的道德楷模。

例如，考虑到不同行业和工种的差异较大，组织可以通过使用与特定行业、工种中可能出现的道德问题有关的小片段，提高领导者的道德意识。

总之，有效的培训项目可以让领导者以合适的方式处理复杂的道德问题，并以身作则从而引导下属成员做出道德行为。

积极树立组织中的道德榜样。伦理型领导在很大程度上依赖于社会学习过程。

因此，一方面，组织可以确保领导者在工作中具有最接近的道德榜样，从而帮助他们培养伦理型领导。

另一方面，领导者自身应有意识地在组织中寻找合适的道德榜样，以不断提升道德意识和道德管理的技巧。

此外，通过训练干预的方式，领导者也可以学习道德榜样。例如，用案例研究来强调组织中的伦理型领导，将道德榜样的知识传授绐更广泛的领导者。

这些案例研究强调了积极的道德榜样，可以提供给大家关于“该做什么”及“如何做”等方面的信息。