商业战略思想的局限

2023-03-06 06:03

偶然翻到伦纳德·谢尔曼的现代商业策略课，才知道他也是哥伦比亚大学商学院教授。哥伦比亚大学商学院是价值投资的大本营。谢尔曼在进入商学院之前，曾从事管理咨询工作，后来是一家企业风险投资基金的合伙人。在他的职业生涯中，若干新兴的商业战略理论对他影响极大，这些商业战略理论包括初期的五力模型和增长矩阵理论；中期的颠覆性技术框架；后期的大爆炸式颠覆性创新和竞争优势消亡思维。

然而，这些商业战略理论皆未能帮助企业度过难关。研究显示，在各行业中，只有5%~20%公司能跨越商业和经济周期，在竞争中始终立于不败之地。在调查了全球2000强企业2001~2011年间的经营状况，发现只有10%的公司真正实现了增长目标。在过去50年里，《财富》100强中只有13%的企业可以连续几十年维持仅仅2%的实际年增长率。

世界上没有什么灵丹妙药或是普遍适用的商业战略框架和管理最佳实践可以确保卓越的商业表现。虽然现代商业战略理论见解都十分深刻，但他真正有效的经营战略要因时而变。用一种通用框架或管理惯例无法适用于所有的商业环境：对一家公司有效的，到了另一家公司，因市场和竞争环境不同，也许就是非常有害的；甚至，在同一家公司，也只是在某个特定的时期有效，商业环境改变后，也许就会失效。

01 开拓性的商业战略思想

20世纪70年代末，迈克尔·波特发表了《竞争力如何塑造战略》一文。这篇文章被视为现代商业战略思想中最具影响力的支柱之一。在这篇开拓性的文章中，波特确立了“五力”模型：——一个在特定行业内运营企业的基本竞争特征，用于解释为何有些企业较之其他企业更具盈利性。谢尔曼认为，对这样的处方我们很难提出质疑。毕竟，谁不想在这样的商业环境中经营企业？但波特对应该如何定位自己的企业，并没有提供多少指导意见。他只是说，执行最低成本或最佳产品策略是赢得市场的制胜法宝。

今天，仍然有许多MBA课程讲授波特的五力模型。实际上，这一理论信奉的理念是，行业有内在的“好”“坏”之分，这或多或少会对取得更好的财务业绩有影响。谢尔曼不同意这种观点。在他看来，不论当职者面临怎样的竞争，只要经理人能打破行业常规，创造出有意义的差异性产品和服务，那在任何行业中的都能成为赢家。不仅如此，在最低成本和最佳品质之间进行选择是错误的二分法，因为还有一套更为丰富的业绩归因和差异化目标市场定位的组合指导，企业可以利用它来创造令人瞩目且有利可图的消费者价值主张。

同样是在20世纪70年代，波士顿咨询集团的缔造者布鲁斯·亨德森创建了“成长-份额矩阵”，根据企业所占的市场份额和全行业增长率，将企业归入不同的象限。在快速成长的行业中，占据高市场份额的企业被归入“明星”象限。但更好的是，明星企业即便逐渐老迈，行业增长的放缓，它们的高市场份额也有可能带来持续的现金流，从而成长为“金牛”，获得对新“明星”进行投资的机会。企业应避免涉足被归入“瘦狗”象限的业务，这个象限代表低增长甚至负增长和低市场份额的业务，企业应从其业务组合中甩掉这一部分。

波特和亨德森都认为个体企业和行业的内在结构性特点基本上决定了企业业绩。这种市场和竞争的结构性观点在当时大行其道，并且促成了商业集团的盛行。像国际电话电报公司、联合技术、通用电气等大型公司都是以多样性的业务组合形成运营的，每个业务部门都处于管理层的持续评估之下，以确定该部门发挥的是什么样的作用，是带动增长、收获现金流还是应该剥离。杰克·韦尔奇就是这种管理思维的支持者。他在上任后不久就宣布，通用电气的任何业务部门，只要在行业内无法获得第一或第二市场份额，就必须立即整改，或者被卖掉或关停。在他长达20年的任期内，通用电气剥离了117项业务，收购了近千家公司。

我们很难质疑韦尔奇的成功。但像西南航空和黄尾袋鼠葡萄酒公司却凸显了那些即使置身于衰落且竞争激烈的行业之中，依然取得了成功的企业和品牌。自从20世纪70年代，五力模型和增长矩阵学说诞生以来，商业战略思想已经获得了长足的发展。在那之后的40年时间里，商业研究者们已经继续推进了相关理论，包括管理最佳实践、颠覆性商业动态学的解释框架、突破性产品差异化特征以及业务整合对支持有效战略执行的重要性。

02 商业成功秘密的诱惑

20世纪80年代，在某些领域，注意力从关注行业结构转移到了寻求具体的管理技术和行为以促进商业成功上。在为了解决这个问题所作出的努力中，汤姆·彼得斯和小罗伯特·沃特曼合著的《追求卓越》出版了。这本书的前提非常直截了当并充满诱惑：通过研究成功公司的商业实验，从中总结出对任何公司来说都可以借鉴并采用的具体管理行为，从而帮助其取得优秀业绩。

两位作者深入43家成功公司进行实地考察调研，以观察商业运营。基于全面的分析，他们确定了有效管理的8个基本原则，例如，付诸行动的能力、与客户保持密切联系以及坚持公司最熟悉的组织结构等。用这样笼统的术语来表述，接受这些原则作为完善的业务管理似乎是合理的。但当大批企业管理者逐页细读《追求卓越》、试图找到一些能帮助他们的公司转变成市场领导者的有用建议时，一个疑虑却悄然而生了。被这本书当成最佳管理实践案例的好多公司却遭遇了“滑铁卢”：柯达、凯马特、达美航空、王安电脑和德纳控股等等，它们一一走向了破产。

尽管人们日渐怀疑《追求卓越》的有效性，但是揭开商业成功秘密的强大诱惑力，仍然吸引着其他研究者，其中最著名的是吉姆·柯林斯。在25年里，柯林斯写了6本与《追求卓越》理念相似的著作，包括《基业长青》、《从优秀到卓越》。

柯林斯的著作之所以与众不同，是因为他的研究方法十分严格。例如，他应用了配对案例，在他的样本中，每一个成功公司都与同一行业中一家业绩较低的公司在同一时间区间内进行配对，从而找出它们在管理实践上的差异，以此解释在财务业绩表现上的不同。为了挑选样本，他制定了严格的业绩标准，只有在很长一段时期内达到这些标准的公司才会被归为“成功”。最后，他做了大量的数据分析，审阅了几千页的公司报告、书籍、学术案例研究、分析师报告和新闻报道，以确定高绩效公司通用的最佳管理实践。他传递给我们一个重要的认知：只要对足够大的样本进行分析，就能够揭示出在统计上具有显著特征的最佳实践行为模式了。

柯林斯以高度抽象的方式来表达他的发现，运用了巧妙的首字母缩略语、隐喻和大量常识，从而使他的发现表现出广泛的适用性。比如，“有远见的公司设定宏大、惊险而又大胆的目标”；“让公司变得伟大的关键因素是拥有第五级领导”。这些建议本身并没有什么问题，但想要断言在他提倡的管理行为和成功的商业结果之间具有某种可预测的关联则根本行不通。在此有两个原因：晕轮效应以及战略本身是依环境而生的。

晕轮效应描述了人类基于总体印象做出推断的倾向。例如，如果一家公司增长势头强劲、利润丰厚，股价一路高歌猛进，商业媒体就会为这家公司的战略愿景、领导力、专注力和决断力高唱颂歌。但如果也是这家公司在市场上举步维艰，商业媒体又会马上掉头从上述几个方面对管理层大肆批判。而事实上这家公司的管理行为可能根本没有多大的变化。更确切地说，公司业绩不论好坏，都会造成一个总体印象——一个晕轮——影响着我们对公司战略领导、员工和文化的认知。奈飞CEO里德·黒斯廷斯和苹果CEO史蒂夫·乔布斯都遭遇过这样的“晕轮”。难道他们在短短几个月内就彻底改变了他们的基本管理方法吗？当然不是。倒不如说，他们的例子诠释了晕轮效应的重要性：对管理成效的主观评定与整个公司的业绩密不可分。

因此，柯林斯包括之前的彼得斯和沃特曼的分析，只能证明晕轮效应确实存在而且运转良好，但不能证明管理实践的主观印象和公司业绩之间存在因果或者可预测性关系。虽然柯林斯搜集并分析了浩如烟海的数据，但如果基础数据不可靠，那么无论收集了多少数据，采用了多么复杂的方法，都没有意义。与彼得斯和沃特曼一样，不少被柯林斯选为管理最佳实践样本的公司后来都跌入神坛，其中包括房利美、电路城、摩托罗拉和索尼。

虽然柯林斯的一些管理建议是正确的，但认为可以找到对于在不同行业中处于不同发展阶段的所有公司都适用的成功秘诀，这种理念本身往好说是愚蠢的，往坏说是危险的。这种理念容易导致战略僵化。有效的商业战略需要不断适应技术、市场和竞争格局的改变，适时作出调整。对于一个公司有效的核心战略，对在不同商业环境中运行的另一个公司来说可能是有害的。

所有的公司都会经历竞争格局的转变。有时富有启发性的、大胆的愿景是非常有用的，而有时它又变得无关紧要。有时坚持原有组织架构是恰如其分的，但有时会加速已经陷入困境的公司的衰落。因此，认为通过复杂分析能找到有关管理有效性的永恒和普遍的真理，这一观点是错误的。管理层可以遵循的永恒建议只有一条，那就是，他们应该持续不断的调整商业战略以预判和回应不断变化的环境。有效的商业战略从本质上来说是动态的。

03 一种狭隘的特定解释

在柯林斯出版了他头两部关于如何获得经久不衰的商业成功的著作之后不久，克莱顿·克里斯坦森也在1997年出版了有关颠覆性技术的开山之作《创新者的窘境》。克里斯坦森认为，强劲的市场力量会给几乎所有行业的领导者带来严重的，甚至无法克服的威胁。彼得斯、沃特曼和柯林斯提出的那些被广泛接受的管理最佳实践，比如与客户保持密切联系、坚持公司最熟悉的组织结构等，非常不明智地埋下了商业败北的种子。

克里斯坦森提出了颠覆性技术理论，其原因有二：第一个原因是它广泛使用的适用性。尽管名为颠覆性技术，但它可以适用于任何行业，不管是高技术含量还是低技术含量，也不论是制造业还是服务业。颠覆性的力量曾经塑造了各行各业的竞争平衡，例如钢铁、图书出版、计算机、旅行社和健康服务等领域。在有些情况下，行业被颠覆是由于技术性突破，但在许多情况下，行业颠覆的动力并非来自新产品技术，而是来自低技术组建的混搭或商业模式的创新。例如，维基百科取代大不列颠百科全书，并占据支配地位，取决于因特网技术。而沃尔玛、药品零售商CVS和其他零售网点随处可见的无需预约的诊断，是基于日常医疗服务的新商业模式。第二个原因是克里斯坦森关注的几个核心问题：（a）公司保住市场领导者的地位为何如此之难？（b）颠覆性技术和商业模式为何总是由新入者进入，而不是当前的市场领导者？（c）当前的市场领导者应该如何防范这种困境？

克里斯坦森的观点的实质是，市场领导者有强烈动机优先考虑他们最好和最挑剔的消费者当前的需求。过度竞争的市场为颠覆性的技术公司打开了门户，使其能够提供可以满足消费者需求的物美价廉的商品。因此，克里斯坦森的著作被广泛认为对商业战略理论具有最重要的贡献。

然而，克里斯坦森的研究也有可疑之处，那就是太过狭隘的聚焦于对行业的颠覆的一种特定解释。颠覆性技术可能仅适用于低端市场，而并不适用于高端市场。2007年，克里斯坦森对《商业周刊》的记者说，颠覆性技术理论预测苹果不可能凭着iPhone获得成功。他还补充道，在这方面历史胜于雄辩。但事实上，克里斯坦森那种发轫于低端市场的颠覆性理论并不适用于苹果的iPhone。根据克里斯坦森的观点，像苹果这种高端、封闭系统的用户最终都将不可避免地被安卓这种低成本、开放系统的后来者所颠覆。

然而，像苹果、联邦快递和亚马逊一类极具颠覆性的产品，其市场发展轨迹与克里斯坦森所提出的完全不同。具体来说，高端颠覆者首先瞄准未开发的“处女地”，即未享受到充分服务的客户，它们先高价提供性能卓越的产品，然后再降低价格来开拓市场。

克里斯坦森提出的颠覆性技术理论中的高端颠覆性技术范例有两个共同特点：它们代表了相反的市场切入点——要么高性能和高价格，要么低性能和低价格；它们通常都需要好几年时间才能显示出改变一个行业的颠覆性效应。但如果一个颠覆性创新能以比现有产品更出色的性能和更低廉的价格进入市场会怎么样呢？这就是引人注目的大爆炸式颠覆者的价值主张，它会顷刻间掀翻原本稳固的公司。2007年，智能手机版谷歌地图发布了。这款突然出现的产品低廉、物美、便捷、个性化，这就使得便携式GPS设备市场迅速崩溃。在谷歌地图推出的第一年，大约有1亿用户下载安装，一年后用户翻番。

其他经历的大爆炸式颠覆的产品包括照相机、寻呼机、手表、地图……大爆炸式颠覆之所以能如此迅猛地发展，一方面是由于在产品性能改进上，软件比硬件发挥的作用更大，另一方面是由于软件驱动开发成本大幅度下降。拉里·唐斯和保罗·努涅斯在《大爆炸式颠覆》一书中警告：“你无法预见大爆炸式颠覆的到来，你无法阻止它，也无法逾越它。老式的颠覆式创新者陷入困境。大爆炸式颠覆是创新者的灾难。在很长一段时间内，它会让所有行业的管理者都冒冷汗。”

当然，并不是所有行业都同样容易发生大爆炸式颠覆。但是，颠覆性技术动态学的发展理论表明，经理人应该预料到产品生产周期和行业结构的巨变是持续不断的。这其中的重要的含义是，企业已经不能再指望长期保持竞争优势，除非它们时刻准备颠覆自己。这就是丽塔·麦格拉思在她的《竞争优势的终结》中提出的观点。麦格拉思指出，长期以来，经理人都被教育和激励着去争取长期的竞争优势，因此他们很难掌握这个至关重要的新管理技能：知晓何时应该见好就收，在市场表现依然抢眼时就选择撤掉一个产品或者退出一个市场。因此，从过去40多年来的商业战略思想的演变中，我们必须学到第一个要点就是，对持续创新的不懈和加速需求。

04 与现实脱节的战略构想

什么是差异化？波特是这样说的：一个企业，不是简单地给出一个低价，如果能向买家提供有价值的独特性，那么它就和竞争对手形成了差异化。一旦差异化努力能为产品和服务带来更高的售价，那么就拥有一个差异化竞争优势了。然而，对于很多类别的消费品，生产者不择手段地谋取竞争优势，无休止地相互复制对方的独特特征，却使得整个消费品类失去了有意义的产品差异性。扬米·穆恩在她的《差异：摆脱竞争跟风》中，抓住了这个普遍存在的问题的实质：“在许多不同类别的消费品中，产品差异化已经很难达到，因为我们囿于竞争本身，竞争反而成了差异化的桎梏。”

确实，我们无法清楚地说出三菱汽车和马自达汽车、佳洁士牙膏和高露洁牙膏、好奇纸尿裤和帮宝适纸尿裤在消费者价值上的明显区别。大概只有像史蒂夫·乔布斯、杰夫·贝佐斯和优步CEO特拉维斯·卡兰尼克等创新者，他们用杰出的技术从根本上改变了全球产业结构，而这种机会却很少存在于那些平凡无奇的商品中，比如碳酸软饮料、袜子或者佐餐葡萄酒。穆恩指出，要创造真正有创新性和有意义的差异化产品，就应该将一类产品作为整体去寻找其弱点，而不是只针对个别产品或者品牌。

金伟灿和勒尼·莫博涅在2005年出版的《蓝海战略》中，将注意力集中在讨论有意义的产品差异化的重要性上。这个书名取自有关红海和蓝海的隐喻。红海指传统市场，在明确的产品分类标准界限之内运行，鲨鱼般的竞争对手在激烈的商战中血腥地互相厮杀，抢夺现有客户。置身于红海中的公司通常要面对增长缓慢、利润空间收窄和无尽的价格压力。他们认为，公司可以通过对其产品进行有意义的区分来打造蓝海市场，不断服务现有的客户，还可以服务先前置身于红海市场的公司未曾开发的大量潜在的客户群，从而抓住尚无竞争的市场机会。如果执行得当，蓝海战略就可以通过跻身广阔的、未经开发的市场创造巨大的价值。蓝海市场的胜利者的成功突围终究还会引发竞争，再次把蓝海变成红海。例如，在金伟灿和莫博涅的书中提到的许多蓝海战略的样板企业，随后都遇到了激烈竞争，这再次证明了持续创新的重要性。

因此，从商业战略思维的发展演化中浮现出来的第二个战略要点是，需要在市场上创造有意义的差异。但是，即使公司成功地在狗咬狗之战中把自己变成一只猫，它们必然会再次陷入另一场狗咬狗的混战，这只是时间问题。长期盈利性增长要求对不断发展变化的市场有持续的预判能力，并能随机应变。

此外，还有业务整合、回归核心业务、顾客驱动战略等等商业战略理论。这些理论与其他理论一样，其应用起来也存在一定的局限性。它们的战略构想也与其实际管理行为严重脱节，从而削弱了管理的有效性。这就是过去40年里随着商业战略思想的发展，凸显出来的第三个战略要点：卓越运营和业务整合，即确保公司的能力、资源、激励机制和企业文化以及流程有机整合，从而支撑公司的战略设想。

有意思的是，谢尔曼也提出他的三个“战略规划”，希望以此带动可持续的盈利性增长：持续创新、有意义的产品差异化和业务整合。然而，他也清楚地看到，“公司很难也很少真正能够真正将这三个必要条件融合在一起，作为其商业战略的基础。”

05 在适应性中持续证伪

我认为思考这样的问题，不如思考理论或模型的适应性问题。理论或模型也如同生命体。在“自然选择”的状态下，一个有效理论或模型将会生存，而一个无效的理论或模型将会被清除。自然地，要清晰辨识理论或模型“对自然选择有利的诸条件”，是一个极为错综复杂的问题。但是，不可或缺一个“合理的情景”。由于所有的理论或模型都极力在自然的经济结构中争夺一席之地，那么任何一个理论或模型如果不能发生与其“竞争者”（即其他的理论或模型）有着相应程度的变异和改进的话，它们将很快自然消亡。同样的，任何一家成功的公司如果不能发生与其“竞争者”有着相应程度的变异和改进的话，它们也将很快自然消亡。这样就解释了为何《基业长青》和《追求卓越》中的案例逐步走向衰败的原因。

商业战略著作往往通过特定理论来观察商业环境，这有助于为更有效的管理和更好的绩效提供规范性的方案。如果这些理论有可信的逻辑、充足的数据和相关的案例分析作为支撑，就更能站住脚；就会被其追随者广泛地应用，其应用范围远远超出作者原本的意图和理论可延展性的逻辑界限。例如，虽然克莱顿·克里斯坦森对我们理解产品生命周期动态学做出了巨大的贡献，但其他形式的颠覆性技术也能极大地重塑竞争格局。商业战略的概念和执行都不会是完美的，但这两者对成功实现商业目标都极为重要。

无论是五力模型、增长矩阵和最佳管理实践，还是颠覆性技术变革、大爆炸式颠覆性创新和竞争优势消亡思维，它们显然都无法解决企业适应性的问题。一个能够打造最具适应性的商业策略才是最重要的问题。这既是从生物进化论中带来的启示，也是复杂适应系统产生的问题。商业策略的焦点就在于持续增强适应性，最终获得适应性，保持基业长青。这是一个自然选择的问题。只是，这非常困难，因为自然选择无法保证产生完美的结果，并且每个理论或模型只适应于环境特征的一个相当有限的选择。

根据卡尔·波普的证伪理论，科学原理是假设性的，不能被证实，但可以通过检验被证伪。这是科学方法成功的关键，是它可借助独特的观察、检验结论的普遍有效性。一个失败的验证即足以证伪，但不论多少肯定的例子都不足以证实。假设五力模型、增长矩阵和最佳管理实践、颠覆性技术变革、大爆炸式颠覆性创新和竞争优势消亡思维是科学原理，仅仅是暂时有效的，那么可以检验，从而为批判性思维提供了强有力的范例。当然，波普的科学方法论对于自然科学是适用的。但由于巨大“人类的不确定性”，会使得初始条件、最终结果发生哪怕微小的变化，对社会科学来说可能也是无法适用的。如果无法适用，同样也会遭到自然选择的抵制，随着时间的推移最终会被淘汰。

作者：姚斌

来源：在苍茫中点灯

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来源: qq

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