律师应如何进行战略思考

“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”

对于一个商业机构来说，什么是它的死生之地、存亡之道？当然是战略。战略是从谋万世和谋全局的角度来谋划商业机构在竞争环境下生存与发展的重大问题，决定着组织的方向和命运。

律所也好，律师团队也好，乃至一个单体的独立律师也好，本质上都是一个小小的经营实体，都需要规划自己的战略。

如果说之前律师行业还处于整体高速自然增长的红利期，没有战略似乎也能发展得很好，但现在，自然增长的时代行将结束，律师行业即将从外延式的发展阶段步入内涵式的发展阶段。没有战略思考，将越来越难以应对外部环境、信息技术、政策风向、竞争格局等带来的巨大和深刻的变化。

鸡蛋从外打破是食物，从内打破是生命。任何自觉行动，第一步都是意识的觉醒和萌生。战略规划也是如此，战略方案肇始于战略思考，战略思考肇始于战略意识。

那么，什么是战略？什么是战略思考？无非是回答两个问题：

那么，律师应在何种层面进行战略思考呢？

首先应当明确，律师的战略思考其实不属于公司战略（投资战略）的范畴，而属于经营战略（竞争战略）的范畴。因为：

（1）公司战略（投资战略）关注的是进入或者退出哪些产业、行业的问题，而对于律师来说，从事什么行业，是已经确定的事情，是既定的大前提，不存在行业选择的问题；

（2）至于功能战略（运营战略），则是次一级的问题，需要在先行确定了经营战略（竞争战略）的前提下去思考。

因此，本文所讲的战略思考主要是在竞争战略的层面。

在竞争战略层面，需要思考的问题包括但不限于：

关于这个问题，我们可以从两个角度来看。

第一个角度，是如何制定方案。

因为所谓战略，就是根本性和指导性的工作方案。我们的政府和执政党在制订方针政策的时候，一贯的哲学出发点是什么？就是要确定主要矛盾，把握主要矛盾，解决主要矛盾。

第二个角度，是如何应对竞争。

因为任何战略，第一需求都是应对竞争，都是建立在博弈的坐标系下。而且如前所述，律师的战略思考主要是竞争战略层面的思考，所以，作为博弈的经典场景，我们可以从兵法的角度多谈一谈。

李世民说，兵法的核心在虚实篇。虚实是什么？《孙子兵法·势篇》说：“兵之所加，如以碫击卵者，虚实是也。”就是以实击虚。怎么样以实击虚呢？就是毛主席说的，“集中优势兵力打歼灭战”；就是克劳塞维茨说的，“在决定性的战斗中尽可能多的集中兵力。”

但是，每个人都有实有虚，不可能自己都是实，而别人都是虚。那么，虚实的差别从哪里来呢？从选择中来。所以，虚实就是战略选择，选择在何处虚，在何处实。

所以说，战略是选择的艺术，需要结合对市场、资源、自身能力的判断，明确集中发力的方向，指向明确且清晰的结果。换言之，战略一定意味着取舍，并且在取舍中，体现出差异性。

怎么选择呢？这就涉及到对战略重心的认知问题。克劳塞维茨在《战争论》中说：任何一个战略，都有其重心。统帅的任务，就是把所有问题归结为一个问题，这个问题，就是战略重心，解决了这个战略重心，其他问题自己就消失了。

律师的战略重心是什么呢？这就要从律师的第一性谈起。律师这个职业是干什么的？解决问题。律师的工作特征是什么？准确地“诊断”客户的问题，在职业知识系统中完成“推理”的过程，并给出有效的“治疗”方案。所以，律师的战略重心当然是、且永远是你解决问题、创造价值的能力。

因此，解决问题、创造价值的能力，才是律师生存和发展的核心能力。

至于运营能力、营销能力等等，当然也很重要，但目前尚不属于战略层面的核心能力（下文会述及核心能力的要件）。原因在于：

在明确了什么是核心能力之后，接下来，就是“集中优势兵力”，把所有的资源都投入在这个战略重心上，在决定性的要点上进行压倒性的投入，用近乎冷酷的执行力来验证和成就自己的抉择。

律师能够投入的是什么呢？主要是时间和人。因此，虚实篇对我们最重要的启发，就是要舍得将那些非战略重心的事务大胆砍掉，最大限度地把时间、精力、人力、物力、心力花在专业能力的提升、法律产品的研发、客户价值的创造上。

所以，通过第一性分析，我们就能确定主要矛盾，进而得出结论，要专注于提升解决问题、创造价值的核心能力。尤其是对新律师而言，选择专业立身的修行之路，并过度投入、饱和打击，永远是新律师在成长初期的不二选择。

一个基本的物理定律：单位面积越小，施加力量越大，则压强越大。

市场需要击穿，击穿需要聚焦。

如何进行战略聚焦？我们要用问题导向的思维方式，依次检视和分析内外部环境：

1. 外部环境：市场的机会和威胁

外部环境，决定了一件事情是否“可做”。

时来天地皆同力,运去英雄不自由。对市场的判断永远是第一位的。市场有机会，客户有需求，是一切的前提，是做成事情的必要条件。

需要思考的是：

（1）需求分析

你所做的业务，吸引力如何？发展趋势如何？长期获利机会如何？

你所面向的客户群体，是不是足够多，是不是有足够大的需求，是不是有足够强的支付意愿和支付能力？

（2）竞争分析

什么因素会影响行业的变化？关键成功因素是什么？

行业竞争格局如何？你的潜在竞争地位如何？直接竞争对手的情况如何？潜在的进入者和替代品生产者的情况如何？

2. 内部环境：自身的资源和能力

内部环境，决定了一件事情你是否“能做”。

市场机会是面向所有人的，能不能成为你的机会，才是关键。那么，这个机会和你有关吗？这就需要检视自身是否具备相匹配的资源和能力。

资源加能力，才能产生竞争力。

（1）资源分析

资源即你所拥有或者能使用的。

需要思考的是：为了获取客户，你是否拥有足够的资源，比如品牌信誉、合伙伙伴、信息渠道等等，来帮助你接触到你想要接触的客户群体，并且获得客户的信任？

需要注意的是，不同的业务类型往往面向不同的客户群体，而不同的客户群体，所需要的资源是不一样的。比如，家事类业务更偏向于2C，直客资源更重要；而证券类业务更偏向于2B，则更依赖于渠道资源。

（2）能力分析

能力即你所擅长的。

有机会、有资源，还不够，还需要有竞争优势，才能打败竞争对手。而要拥有竞争优势，则与核心能力直接相关。

核心能力有四个要件：

当某种能力具有价值，并且具备稀缺性、很难复制、不依赖于特定个人，就能产生可持续发展的竞争优势。

因此，核心能力，才是组织的战略资源。保有强大的核心能力，才能拥有长久的竞争优势。

需要思考的是：为了解决客户的问题，你的能力是否能够满足，并且在面对其他竞争时，能够体现出竞争优势？进一步而言，你是否在所有的关键成功因素上都有适当的能力，并且至少在一个关键成功因素上拥有卓越的能力？

需要注意的是：能力需要和资源相匹配。若不相匹配，则互相消耗，效能急剧下降。否则，你专业能力再强，不能触达客户，也不能进行转化；你转化能力再强，没有流量资源，也无法形成客户转化。

在完成了内外部环境的检视之后，我们就可以大致完成客户、产品、市场的框定，即：选择提供什么产品/服务给哪个市场的什么客户。

这个框定的过程，就是逐步聚焦的过程；而聚焦的结果，就是战略定位。

在所有的战略规划中，战略定位都是核心，是“特定客户+特定产品+特定市场”下的特定产物，是战略目标、竞争方式、资源安排的起点，是将务虚的愿景转化为务实的道路的一个个里程碑，直接决定了具体的业务构成、产出方式、增长要素、人员配置、管理重点等等。

律师行业非常强调专业化，事实上，专业化不仅和你的专业方向有关，也和市场策略有关，和运营方式有关。因为，战略路线和业务领域有着紧密的关系，两者互相决定，互相影响，互为因果。

所有企业发展的生命线，可以分为三种：技术领先路线，运营卓越路线，用户亲密路线。一般来说，产业链的上游多采技术领先路线，中游多采运营卓越路线，下游多采用户亲密路线。

对于律师行业来说，则要根据不同的业务领域，来选择不同的战略路线；或者，选择了不同的战略路线，就要相应地选择不同的业务领域。

而且，选择了不同的战略路线，也就基本确定了相应的竞争方式。因为确定了战略路线，也就确定了主要去做哪些有发展价值的业务环节，确定了主要提供哪些客户最愿意接受的服务特性，确定了主要通过什么方式向客户提供服务。

进一步地，不同的战略路线，也往往决定了你赖以领先的竞争优势何在。

1. 技术领先路线

需要和应该采用技术领先路线的律师业务，主要具有三个特征：

（1）在业务门类上，通常技术门槛高、疑难复杂性强；

（2）在服务方式上，通常个性化强，带有较强的定制化和集成属性；

（3）在服务对象上，通常瞄准头部的高端客户。

从某种角度来说，所有的律师，都是技术服务商，因为服务的过程就是技术输出的过程，所有的律师工作都具有“技术+服务”的双重属性。而采用技术领先路线的律师团队，则专注于所谓重大疑难复杂和前沿性问题的解决方案，乃至于空白地带的探索。

在市场路径上，技术领先路线走得好的，他们通常的市场路径是：首先抢占先机（针对客户），其次建立门槛（针对同行），最后降低成本（获取利润）。

在运营管理上，对于技术领先路线的律师团队来说，“技术服务化，服务体验化”是最重要的课题。

在资源整合模式上，他们可以把纵深的技术资产用在广泛的客户上，也可以把广泛的技术资产用在纵深的客户上。

需要注意的是，如果我们选择这一路线，我们应该在何种技术门类上保持领先优势？最好是能有效解决痛点的技术，因为痛点永远比爽点重要。

2. 运营卓越路线

需要和应该采用运营卓越路线的律师业务，主要具有三个特征：

（1）在业务门类上，可以实现类型化、模块化、标准化；

（2）在服务方式上，可以采用批量处理的方式；

（3）在服务对象上，通常以大众市场为目标。

所以，我们看到，运营卓越路线走得好的，往往是那些做类型化案件、做批量业务的律师团队，“产品化”是他们的口头禅和座右铭。

在市场路径上，他们往往面向对产品和服务要求较低、对成本更敏感的用户群，选择从利润率低的边缘切入，率先开始精细化的运营和管理，通过“减法+加分”打造产品形态，开拓独立的销售渠道，来实现自我造血和商业闭环，并伺机寻找火箭突破的机会。

在运营管理上，他们是行业在精细化管理方面的先驱。对于国内目前大部分的律师团队而言，都还处于一个粗放式的对外扩展边疆的阶段。但是，对于运营卓越路线而言，则必须提前进入对内精细管理的阶段。所有的精细化管理都是运营卓越路线的必然结果，而选择运营卓越路线也必然导向精细化管理。

对内，他们不断寻求如何降低成本、提高效率、把握品控，通过模块化、标准化，来实现法律服务的产品化，并不断提高管理的强度和颗粒度；对外，他们不断扩大规模，延展产线，推高产量，因为规模经济是降低成本、提高效率的最佳方式；对于同行来说，他们则能建立成本优势，把价格打到足够低，在利润率低和运营难度高的双重效应下，他们有可能颠覆掉某个业务领域。从这个角度来说，一旦某个具有类型化特征的业务领域出现了运营卓越的竞争者，就意味着行业格局已经不可逆地走向了充分竞争时代。

其实，对于运营卓越路线，本人心中一直感受复杂。一方面，他们是“往外走”战略的优秀实践者，同时，也切实促进了行业运营水平的发展，让更多的百姓能够享受到不错的法律服务，并且在明年税改的背景下，他们的探索也为同行提供了有益的借鉴；但另一方面，他们推动的模块化进程降低了行业的门槛，而当某个业务领域被完全标准化的那一天，离完成自动化替代的那一天也就不远了。从这个角度来说，他们的模块化努力是行业的加速器，也是行业的掘墓人。

3. 用户亲密路线

用户亲密路线，似乎所有的律师团队都应该关心。而最需要和最应该采用用户亲密路线的律师业务，主要具有三个特征：

（1）在业务门类上，具有双高特征。一方面，成交的信任门槛较高，另一方面，客户更换供应商的转移成本也较高；

（2）在服务方式上，不仅具有较高的个性化，还常常带有较高的私密性和交互性；

（3）在服务对象上，有可能是终端客户，也有可能是渠道。

用户亲密路线，离不开高价值的用户获取和保留，也离不开精细化的用户挖掘和个性化的产品服务。但这里需要厘清一个误解，个性化是否就意味着和标准化互相冲突呢？

不是的，个性化的本质恰恰是极致的标准化。就好比乐高，乐高的模块切得越细，个性化程度就越高，但每一个乐高模块都是标准化的产物——这就是相反相成。个性化任务也是可以模块化的，通过追求个性中的共性，实现个性化的规模化，建立足够完备的个性化储备，就完成了个性化和标准化的相反相成，提高了个性化的效率，降低了个性化的成本。

在实操上，用户亲密路线的重点是什么呢？

（1）在对象上。我们应当做好一个正向工作、一个负向工作。正向工作是重点关注三类用户：其一，高经济价值的用户，因为高净值客户的朋友大多也是高净值客户；其二，高传播价值的用户，因为他们具有广告和口碑作用；其三，高知识价值的用户，因为他们很专业，很挑剔，能够解决产品的信任价值。负向工作是区分真朋友、蝴蝶用户、投机用户、寄生虫，获得真朋友的忠诚、蝴蝶用户的满意，严格控制投机用户的比例，并让寄生虫友好离开。

（2）在方式上。销售和广告只能解决用户触达的问题，用户亲密还是主要依靠口碑和用户关系管理。口碑好理解，需要解释的是，用户关系管理并不是搞关系，而是对人身属性进行科学管理，具体分为四个步骤：提升用户体验，管理用户满意，培养用户忠诚，强化用户习惯。好处在于：其一，营销成本较低；其二，品牌忠诚度较高；其三，可以实现用户筛选和圈层化。

（3）在策略上。要注意三个要点：其一，减少摩擦，减少客户为了解决问题而必须耗费的精力；其二，增加惊喜，给予客户超出预期的服务和回报。当然，这里还涉及到预期管理的问题；其三，优化体验，包括体验的适应性。

（4）最后，需要注意匹配不同角色的核心诉求。尤其是对机构客户来说，法律服务的购买者、决策者、发起者、影响者、使用者，很可能是不同的。他们的角色不同，需求也不同，要尽快完成识别和磨合，满足不同角色的不同诉求。

那么，如何衡量你的用户亲密路线是否成功呢？有一个简单的判断标准：

（1）如果你的服务对象主要是机构客户，你所能解决的问题，能不能在这个机构的（法务）负责人最头痛的事情排行榜中排进前五位？

（2）如果你的服务对象主要是自然人客户，他们是否有较高的复购率，以及较高比例的转介绍？净推荐值（推荐者的百分比减去贬损者的百分比）有没有超过60%的合格线？

所有执行层面的问题，基本动作都是拆解，逐一拆解，逐层拆解，将大的方向和概念层层拆解为小的要素。

例如，将业务进行分层拆解：

（1）碗里的饭：核心业务。即给你带来稳定收入的基本盘业务；

（2）锅里的米：长期业务。即能给你带来足够成长性的业务；

（3）田里的粮：种子业务。即你远期看好并打算孵化的业务。

再如，将差异化进行拆解：

（1）定位上的差异化。即面向不同的客户，做不同的事。本质思路是避免竞争，指向蓝海业务，如新市场、新业务、新方向；

（2）方式上的差异化。即虽然是同样的事，但用不同的手法。本质思路是赢得竞争，指向组织能力的再造和内部能力的重构。

又如，将战略目标进行拆解：

（1）动作上的拆解。把大的目标依次拆解成小的动作：使命和愿景，战略目标，年度目标，季度目标，关键结果、关键指标、里程碑，具体动作和行为；

（2）维度上的拆解。把目标分为不同的维度去进行管理：品质、效率、反应、创新。

还如，将资源保障进行拆解：

（1）为达成目标，需要投入多少资源？

（2）如何获取必需的资源？

（3）如何积累以及积累什么样的资源？

当这些问题全部都拆解完毕，理论上就应当已经知道了自己重点要做什么、怎么做、如何实施、如何评估、如何控制，等等。

这个时候，再通过各种要素的排列组合，形成若干个完整的方案；之后，对备选方案进行适合性、可行性、可接受性的评估，从中选出最优的方案；最后，就变成了可执行的方案和计划。

于是，就从定性开始走向定量。

接下来，就是在定量分析的基础上，进行监控、反馈、评估，并对战略方案做出修正和优化的动态管理过程了。