东布洲国际动画周论坛实录：动画制作如何进行成本预算管理？

公众号新闻

2023-02-22 15:02

来源 / 东布洲国际动画周

本文是第四届东布洲国际动画周论坛单元的论坛文字实录。本场论坛题目为《动画制作的成本预算管理》。

论坛主题简介：每一部动画电影都面临成本预算的压力，如何在当下危机四伏的环境下控制好动画制作的成本、周期？如何平衡内部制作和外部协作，取得最优的成本、周期结果？技术和制片流程管理对成本预算管理有多大贡献？

- 主持人 -

张旋

不熄动画创始人、总经理

动画电影制片人，曾服务于追光动画、中央电视台动画部、龙马世纪、Creative Group中国分公司，多次参与动画公司的组建以及大型项目的制片管理工作。

参与管理项目：动画电影《钟馗》、《斗破苍穹》、《风语咒》、《豆福传》、《猫与桃花源》、《阿唐奇遇》、《小门神》，动画剧集《三国演义》、《精灵世纪》。

- 嘉宾 -

黄兴

武汉大学毕业，先后在国内一线影视公司任职。2016年成立集开发、制作一体的动画公司——匠心动画。主要以动画电影制作、番剧制作、游戏CG为主。先后参与国产动画大电影制作并担任部分电影的执行导演、动画导演、制片人等职务，深度参与动画大电影《深海》《姜子牙》《白蛇》《熊出没》《雄狮少年》《六代钟馗》《美食大冒险》《哪吒》《大闹西游》等票房大作的制作。

游戏CG代表作品：《英雄联盟》《王者荣耀》《阴阳师》《幻塔》《第五人格》《七日之都》。开发原创动画番剧《天外天》、《末世渡鸦》、《奇迹王座》、《百炼成神》。

路晞

动画制片人

拥有多年电影制片管理经验。《新神榜：哪吒重生》及《新神榜：杨戬》制片人。

孙立

制片人

北京每日视界影视动画股份有限公司董事总经理

动画电影《刺猬小子之天生我刺》、《山海经之再见怪兽》制片人。

系列动画剧《SuperBook》、《梦娃》、《四海鲸骑》、《犬小五》制片人。

电影《铁道飞虎》、《特警队》、《解救吾先生》视效制片人。

王媛

动画电影制片人；阿里影业旗下动画厂牌—“小宇宙未来事务所”主理人，为动画电影行业提供内容生产（投资、制作、宣发）和商业化开发的全链路服务；

曾任十月文化执行制片人，参与作品《大圣闹天宫》、《深海》。

-实录正文-

张旋：欢迎来到我们这个活动，首先还是要感谢在现场的各位嘉宾，还要感谢在线上收看我们节目的各位观众，我们这场的活动主题是《动画制作的成本预算管理》。在现在这个挑战和机遇并存，并且在各行业都是在努力实施降本增效这样一个大的环境下，怎么管好钱袋子，怎么管理好动画项目中的预算，这是我们今天在这场活动里要重点聊的一个主题，我们今天也是准备了几个话题，希望能够和大家充分讨论。

我们首先请现场的各位嘉宾做一个自我介绍。

孙立：大家下午好，我是孙立，每日视界的负责人，也是电影《再见怪兽》的制片人，非常高兴参加这个活动。

路晞：大家下午好，我叫路晞，是《新神榜：杨戬》和《新神榜：哪吒重生》的制片人。

黄兴：大家好我是武汉匠心动画的黄兴，我们主要是做动画电影为主和原创番剧，我是项目的制片人。

王媛：大家好，我是阿里影业的王媛，我这边主要是负责小宇宙未来事务所，是一个专业的动画厂牌。

张旋：那我们今天到现场的嘉宾，既有平台的制片人，也有制作公司，包括传媒公司，包括原创项目的制片人。我想一个项目的开始做预算，都是大家要经历的过程。我们的第一个问题是说，我们在一个项目开始之前，并且在这个项目过程中，我们在做预算的时候，需要注意的一些问题，并且需要提前做哪些准备，这个问题也是请我们的嘉宾都可以谈一下自己的看法，或者是自己平常在工作、实践当中遇到的一些问题。

王媛：我先说一下，我觉得从一个项目开始的时候，做预算会经历两个阶段，一个阶段是我们会做一个大概的概算，这个概算可能是还没有颗粒度很细，大概整体的一个盘子，包括预算上面的一些基本构成，一般是制片会去跟导演，甚至跟制作总监，包括未来我们可能会有一些外包团队，可能会先去摸排一遍，我们看一下预算构成，这可能是我们的第一个阶段。

一般情况下，我们的第二个阶段就是执行预算，这个过程整体的颗粒度就比较细，因为不同的项目，可能整体的流程和方式不一样，而且有可能也是我们最后使用的团队有区别，所以它其实这个预算上面的构成，也会不太一样。我自己在动画行业里，自己的感受，因为我们的预算主要是人力成本这一块，所以其实在做预算的时候，可能这部分的空间怎么去拿捏是最考验的。包括你这些整体的资源怎么有效的去做，我的效率怎么计算，为什么这个东西需要花这么长的时间，包括给你的整体周期之间的配合，可能都是制片人在项目前期的时候，在做预算的时候需要多考虑的一些因素。

黄兴：我这边聊一下我这几年做的一些项目做法和注意事项，预算是分项目的，有一些是长片的动画电影，有一些是动画番剧，甚至有一些是PV或者是游戏CG，他们的预算成本结构是不一样的。首先拿番剧来说，番剧的成本一般来说，就像刚才说的，第一阶段是按分钟来计算，大概一分钟什么价位，定什么级别，每一集的成本，把整个片子会分为前期和中期和后期，前期更多的是导演、美术、编剧、策划的层面，包括分镜，中后期是执行，这一块也是大头。但是像这种长片来说成本比较低，我们的资产复用率也比较高，所以这类项目的一个比例跟我们的长片以及CG的成本结构是有一些区别的。

再就是一些游戏CG或者PV来说，一般是常规电影项目，或者番剧项目的4—5倍，因为研发投入非常高，我们每一个环节，每一个模块都会增加40%—50%，甚至200%的探索成本在里面。今天主要是聊动画电影的成本，动画电影分前中后来说，会有略微的不同，一般是前期占20%—25%，看这个片子是侧重于故事还是美术，还是侧重资产以及视效层面，所以会有这个区别。偏故事性比较强的，美术风格化的东西，我们前期在视效开发层面，以及故事探索层面投入的成本会更大一些，所以有的比例会到25%，甚至是到30%。中后期是可以量化和评估的过程，大概有多少资产，角色，场景，以及特效量、结算量等都是可以量化的，所以相对而言可以预算。后期的配音这些环节来说，就看咱们请的明星，或者说一些老师的咖位决定的，一些原创音乐和有版权的音乐，费用成本可能也不太一样。具体后期的成本，可能会锁在10%以内，所以中期一般在70%上下，大概是这么一个过程。

路晞：我这边的项目经验是在追光体系下的，追光是一个内在产能比较充足的团队，在做整体预算时的思路会不太一样。我们说预算构成，换一个角度来讲，就是在说资源分配，一个项目的资源到底怎么分，重点、难点放在哪里，这其实是一个取舍上的思考。所以一开始的时候，我们先根据要做的题材、要做的本子、要做的故事，先要大概想一想，这个项目应该有的成本体量，是一个六千万的，八千万的，甚至要超过1亿的。这个大概定了之后，也是像刚才说的，前、中、后期有一个大概的比例划分。

其实我想重点提一个点，也是在追光参与的片子的一个比较大的体会，在国内做动画项目，特别是动画电影这个大板块来讲，后期，也就是包括声音、音乐、画面调色、配音等等，其实经常是会被压缩的，因为发生在项目的非常后期，通常那个时候都没有钱了，只能往下压，往下降，包括预算和时间两个方面。很多项目可能把99%的预算都留给了前、中期，而后期的占比是非常低的。

我分享一个案例，在追光的第二个项目《阿唐奇遇》时，我曾有机会全程跟了整个后期的所有流程，我记得当时坐在电影院的环境下，第一次观看将终混的声音和画面匹配到一起的版本时，那个感受是无法形容的。虽然在此之前，这个片子我看了无数遍，都是画面和临配的声音和台词、音乐的版本，但是当最终的声音混出来后，我好像“看”了一个新的电影。动画和真人电影是很不一样的，比如茶宠这样的小瓷器，运动的声音会引导观众看到画面中新的元素。这也提醒了我，很多参与电影的人，在没有接触声音之前，都以为电影是靠看的，其实声、画各占50%的因素。在那之后，我做预算的时候，就会尽可能留出一点钱，在后期的声音配比上调高一点，这一点钱我觉得是四两拨千斤的，有的时候多个五万、十万对影片声音的增色是非常大的，而这五万、十万对动画画面的提升，其实是看不出来的。所以未来如果有制片人在做规划的时候，有没有可能在前期的时候，就把这个池子保护好，到最后会让这个影片，哪怕在最后一个月，都还有一个比较大的质的提升。

张旋：关于声音我补充一个有意思的事，正好也是我们去参加《新神榜：杨戬》的首映礼，我们那一场声音有点问题，一开始前15分钟的时候，音量比较偏低，刚好那个场是陈光和郭好为两个人都在，当时一直在说怎么回事，怎么回事，他们特别敏感，我们可能不会感觉那么清楚，他们对那个声音低了多少，数值上非常的敏感。后来跟工作人员现场协商把问题解决了，声音就正常了，整个的观影感受就是马上不一样了。如果你进去的时候，如果是一种比较低的音量看完可能不觉得有什么，但是实际上有对比以后，恢复到正常以后，你会感觉到整个的感觉非常不一样，所以这个是我刚才提到的，确实是自己的一个经历。

孙立：我是这么想的，关于一个动画电影的制片预算的阶段，或者说是组成步骤，我其实是比较赞同路晞的观点，因为动画电影在做预算的时候，得分不同的角色，出品方有出品方的制片预算，承制方也有他们的预算，这两个是完全不一样的。如果说站在王媛的角度，你是出品方，你可能是最早的时候，应该是会有一个概念，就是要创作这样的一个动画电影，我会拿出大概什么样范围的预算来做，这个就是刚才路晞说的，我们先评估一下。在这个时候，你可能整个影片的剧本还没完呢，做不到特别的细。所以说，在这样的一个前提下，有可能第一步要做的工作是反着推，我先列一个三千万也好，八千万也好这样的一个预算，有了这样的一个架构量体裁衣，我才分配到整个的电影创作的前中后期，这是在最早的阶段。然后之后根据每一个阶段实际进行的工作再去进行细化预算方案。当然我现在说的是作为出品方，金主爸爸们早起制定出一个预算，这个相对于是好做的。其实更难的是，我们作为一个承制方，我们不管是只做中期还是全案制作，我们会有一个报价的阶段，当然这个阶段往往会被无情地打回来，就像今年的主题一样，欢迎来到现实。

我们会根据现实的情况，尽可能地去匹配资方能够接受的价格，其实说白了还是量体裁衣，有没有这种由着导演，主创团队的性子发挥，把这个预算做上去的可能，一定会有。作为承制方，我们来做这个预算的时候，心理压力是很大的，因为在制作的中间过程会产生各种各样不可预计的情况。比如说我举个例子，资方在做预算的时候，有可能是在剧本还没有全部锁定的前提下，等到最后锁定了剧本，制片人再来看看资产汇总，这个可能会产生比较大的差别。你可能在美术设计这边，你只留了80个角色的美术设计的预算，最后出来了150，那这一块怎么办，是单个的价格往下调，还是怎么样，总不能在这个阶段就找资方加钱啊。所以我觉得这个可能是两个不同阶段，或者不同形式的预算制定的方式，开始先有一个大的框架预算，然后再反推，来回验证。至于说到了前期在剧本的阶段，美术的阶段，分镜的阶段，一直到中期的画面制作，后期制作，这些各个环节一定得先列出每一个环节的预算，在执行过程中，制片人这个角色给它解决掉这个问题，大概就是这样。

张旋：那我们第一个问题就先一块聊了一下，比较整体宏观层面的预算规划管理工作。接下来我们再稍微深入一点，因为在动画电影的制作当中，又会涉及到很多的团队来参与，咱们其实本身包括孙总和黄总，你们也会既扮演甲方又扮演乙方的角色，这里面会涉及到协作分包的情况。我们在整个的预算管理的时候，怎么去平衡和处理好我们所谓内部制作和外包协作的预算分配，包括做这方面的管理工作，也可以请大家谈一下。

黄兴：我这边先来，首先我们团队人数比较多，在电影这一块接触过很多不同类型的项目，我们转包项目的情况比较少，因为我们作为整个电影全案的主控的情况还不太多，有少量的环节，在一些高产期的时候会和一些优质的供应商一起完成。在内外部的比例分配上有一个原则，第一个就是探索性比较强的，比较难啃的肯定没有办法给出去的，给出去是要坑人家的，因为你的预算包含你的管理成本，这是要拿掉的，票钱和税钱是要扣掉的。所以跟外部合作，更多的是平行的关系，我们给出去一般就是标准比较明确，不需要太多的探索，按照统一的标准来帮我们做一些场面上的补充，这种情况是会有的。所以在整个全盘的内外部的规划，我们其实做的并不是太多。

我作为一个执行团队来说，我希望不管是别人给我的，还是我给出去的，希望是比较明确的，大家挣点辛苦钱，是这个行业的难点角色，所以这一块我们有这个共识。

路晞：其实这个问题上限特别高，下限特别低，实际执行中我们都希望内部外部最优性价比，成本控制最优解，但实际执行过程中通常情况下选择的都是不得已的方案。当时《新神榜：哪吒重生》为什么请外包，就是因为制作体量比之前的项目翻了3—4倍，而追光又必须做到一年一部，最终的交付时间是卡死的，因此不管如何平摊这个15-18个月的制作周期，根本就摊不平，最高峰的时候追光要找到七八百人才能完全消化和吸收去推进项目，那怎么可能呢，HR团队就第一个先阵亡崩溃了。所以肯定到了某一个阶段，我们就必须要想别的招。我记得那会儿特别着急，两三天内要找到动画团队解决三分钟的戏，当时同步推进的六场戏，我从第一排到第六，最后剩下只能去外边找团队来帮忙。这场戏我们当然希望找一个团队来做，但因为时间紧迫，又临近假期，没有一家团队能全部做完。最后3分多的一场戏分拆成了三家公司来做。所以很多时候最终的选择是妥协的结果。我相信大家都希望内部把难啃的硬骨头，探索期的东西，上下游交接比较多的都收在内部自己来做。这方面追光其实是非常奢侈的，因为我们有200多人，有非常稳定的产线，我们可以做到70%-80%大部分都在内部解决，但是我也相信绝大多数团队不具备这样的可能性。

当然，团队规模大其实也有两面性，因为追光的内部团队，我在考虑外部合作的时候，还多了一个因素，就是追光自身的团队建设。在决定外包之前，我需要和我们的CG总监、各环节总监、组长，甚至是制作人员，我要问他们，哪些内容是他们想做的，这可能是他们个人喜欢的、有想法的，可能是有利于团队成长的，这些内容我们要优先留在内部。有一些内容也许外部做更快，但为了让团队提升，或者让团队有成就感，有可能还要多加时间和周期，那么我也会评估，看是否要挪出一部分资源来平衡它，甚至多找一些外包资源来补充。我当然希望创作、质量、效率永远第一优先，但是有一些时候，有一些镜头，会需要做出妥协，肯定是团队第一优先。所以当公司团队比较大的时候，我们要把人的因素提高到一定的优先级去考虑。

孙立：我觉得现在能比较稳定的做到一年一部动画电影上线的，现在也就追光和方特的团队了，这个太不容易了，因为我们跟追光一个院，楼上楼下。追光创造一部电影有200多人的团队，在这个过程中还有很多外部的资源需要加进来，在不同的阶段，合适的团队进来，我觉得这是对于整个剧组的帮助。行业内的兄弟公司互相帮衬，也是能够推动这个行业一直往前走的原因之一吧。我们在创作过程当中也是，请了很多的兄弟公司一块来做，反复提醒自己是尽最大可能别坑兄弟公司。但是真正的动画电影的制作，严格来说它很难制定一个用文字写出来的品质标准，所以说它是一个非标化的产品。我们都知道，一个动画电影，或者说一个影片的创作，三个核心要素就是周期、质量、预算。周期跟预算是最直接挂钩的，全部由内部团队制作的话，周期拖一天，预算就会往上升。

所以说我们之前做一些商业项目的时候，也逐渐学习以及归纳了一些经验，用在我们《怪兽》的制作过程中，我们邀请了三个主要的供应商，来把整部电影分配出去。我们团队也是兜底的一个团队，实际制作过程中，也出现了各种各样的问题。在执行过程中，刚刚启动就撞上了疫情，一直延续到现在的，我们自己的团队也好，供应商的团队也好，因为疫情直接耽误了周期。随后又经历了2020年下半年圈内人力资源大量流失，导致了自己团队人数不够，原定的生产周期根本就完不成，那怎么办？延时间是一个方案，当然加不了钱。第二个方案，退单。我作为主承制商或者说兜底公司出品公司，我只能从A公司手里面，把他已经承制了15个场次的内容，收回5个场次来制作，但是我也没有人啊，这种情况下怎么办，我相信张旋你在执行《钟馗》这个项目的过程中，也有可能碰到这个问题，我想黄兴也碰到过，大家都碰到过。像这种问题，我觉得这不是各位制片人能够全部预判出来的，问题出现之后往往都是一事一议，商量一下，制片人先卖卖脸，脸不行再讲讲理，各种各样的方法都得试，反正都在现实里面。

张旋：想尽一切办法，无所不用其极的，要把我们的镜头、场次卖出去。

孙立：制片人不就是哪里有窟窿就得堵哪儿，就像刚才路晞说的3分钟的动画外包包不出去变1分半，最后40秒，我的项目也是这样，这一批次的退单两个场次的戏总共加一起3分半，怎么处理？到最后动画一个团队，灯光一个团队，特效一个团队，合成一个团队，解算一个团队，每个环节都有一个团队，还是不行，又把动画重新拆分，动画分一个场次一个团队，再接着去细分，主要角色表演一个团队，群众角色表演一个团队，到最后的后果就是灯光文件组合全抓瞎了，包括文件的交接，A公司的退单，整个的工作流程跟B公司是不一致的，即使整个剧组有非常严格的流程标准要求，那也一定会出现文件交接的失误。退回来的东西三个礼拜，没有一点办法往前推进，这都是现实的问题。对不起啊，我可能讲的可能过于悲观了。

黄兴：我接着孙老师的情况我其实有个问题，发现国内动画的承制公司一年一个样，除了几个大的，每年都在变，侧面反映出一个问题，就是说咱们国内的一个动画电影，确实行业不是太成熟，导致很多团队今年做完明年在不在都不知道，即使是在，还有多少人，人员流动有多少，甚至现在做什么级别的项目，有一些单环节的十一二十个人做的很精的团队可能还好一点，因为有很明确的优势，他会面临一些行业的大佬们的挖人情况，其实他们存活的空间是非常弱的。会带来一个问题，好的项目一直找不到好的团队，好的团队没有活下来的条件，其实它是一个非常恶性的循环，循环的根本原因是中国动画电影目前大的态势环境中，没有一个健康的组合状态，就导致它很难往下走。我好不容易招的高手，托朋友刷脸找的几个人还能做几个东西，这个项目做完了，下一批项目的价格甚至养不活他们，我这批人怎么办，有的改行，有的做老师，有的去大公司深造。实在有一些拖家带口走不了的，我还愿意在这做，但是根本体量很难承担电影里的一些环节大量的工作，这是一个客观存在的问题。

所以我们有时候要反观一下，一些好的电影项目，在组建一些项目的时候，我们也考虑两个问题，是否组建一个全班的团队，或者只是组建一个前期团队，把这些专业的事找专业的团队分工，一到两家，两到三家，按三到四十分钟的产能把他消化掉。这批团队为行业的很多电影项目持续助力，他们的人才，他们的机制，以及他们的运营压力也都很小，导致他能够长期为这个行业服务，所以我觉得这个应该是很重要的。我是很建议，不是说我们是电影承制团队推荐这个，有很多新的项目，我们在聊的过程中，他们边找团队边组建团队，在组建团队的时候有80%还是新人，在整个半年的磨合过程中团队还没有组建完，节点也用了一半了，最后发现这个项目消耗完后，这一批人你不知道该让他们往哪去，国内目前毕竟只有一家追光，三年三部片子，每年保证出一部片，他的人才和环节，能够不断地迭代循环，他健康，很多团队没有这个健康的条件。所以我觉得，国内应该有那么十家或者二十家比较不错的团队，一些单环节或者是全流程，控制好成本，控制好人员架构，持续组建一些动画电影的论坛，大家在一起交流，把每家的优势拿出来，有项目我们按照一定的机制。当然张旋也是在做这个工作，我们也是其中的一员，很多项目在非常合理分配的情况下，大家拿到自己该有的份额，拿到自己该承担的责任，对标标准，流程管理，都是非常清晰的，我觉得这是一个好事情，所以我也非常积极配合做这个工作。没有一家公司能够一口吃个胖子，一个外包公司怎么可能全案把一部高端电影搞下来，那你下一步在哪儿，这个不现实。

所以我觉得一个好的环境，一个是需要出品方有这个意识培养团队，给他们一些空间让他们成长，让他们有一定的利润能够活下去。制作团队，承制团队，一定要有这个服务意识，你跟甲方，跟出品方，跟导演之间不是一锤子买卖，你要什么样，你要A我就给你做A，你把A变成A+，我就觉得是另外一回事，然后要重新谈价格，双方就没有安全感，不愿意找你，宁愿去组建团队去做这个事情，所以我觉得在这两者之间，一定要有一些非常权威的中间人，把这个组建的机制设置好，比如说我跟孙总有一部电影我们两家分，我们把标准定好。我们现在谈项目很少去谈价格，不是说出品方跟你还价格，还个零或者还个万的，没有这一说，现在就是什么标准，你先定标准，你的预算是多少，你说的东西我做不了就是做不了，因为作为承制公司，我们是人才密集型产业，那么你能赚的利润一定是非常确定的，因为每天的成本是多少，还有消耗成本，你片子量大有的做3分钟5分钟，刚磨顺了是怎么回事，项目结束了，养不活团队的，所以我觉得刚刚说的机制，是后续一定需要行业更多的前辈一起想办法组建一下，我补充了一下。

张旋：刚才讲到的这些，今年有明年没有的这些公司，会不会也是因为没有做好动画制作过程中的成本管理。

黄兴：当然，做亏了肯定都是没了。

王媛：其实我觉得大家在这个问题上都特别有共鸣，基本上你干过项目，你经历过外包，你可能多多少少都会有这种体会。站在我的角度上来讲，我其实一直在考虑一个问题，为什么我们现在主出品方和外包公司，或者说主创团队，项目的主创团队和外包公司之间的磨合关系，一直没有一个比较良性的东西，我觉得其实是因为大家中间沟通的纽带，那个标准是不确定的。这种不确定，其实就带来了刚刚黄总也提到的一些，大家彼此之间的不信任感，或者说品质上的参差不齐，也有像路晞说到的，3分钟，1.5分钟，这种情况其实我觉得一个核心的问题，都是在于我们的标准语境不同。动画行业，我自己一个很大的感受就是说，我们这个行业没有一个在制作上，在品质上，在生产工艺上的标准和规范，大家没有这个语境。但是我觉得，我们没有这个语境，当然有人会说，我都有标准，那我可能最后内容或者说品质的同质化就会很严重，我觉得这个可能是有点太偏颇了。这个标准其实是一个基本的线，在这个基准线上，你还有一些定制化的需求，你也可以有一些其他的要求和艺术表现的东西，但是如果没有这个基准线，其实我们之间大家对于我们的评价，我们都会说一个镜头要分级，对于级别的要求，对于资产量的要求，对于这上面所消耗的人、天、时间，你有你的一本账，我有我的一本账，咱们之间的账要能够合在一起，这个可能是商务沟通过程中面临最多的问题。有没有这种机制和模式，因为现在三维动画电影，我觉得在整体流程上，大家还是有一定的共识的，在这个基础上，有没有可能我们尝试制定一些标准，因为我自己做过什么事情呢，我觉得很有效，在我自己工作过程中，我们当年做《深海》，这个项目的特点就是说标准和要求特别高，那个高到了很多未知的部分需要猜，需要去磨合，需要去探索，这个对团队来讲是非常消耗的，这个黄总应该是深有体会。

在这个过程中，我发现在制片管理上，我们原来很难精确，因为一直不知道，这个项目到底要花多少钱才能干完。核心问题是，第一我很难确定一个镜头它的效率是多少，我们有时候说0.3的效率，0.5的效率，这些值可能都是因人而异，有的人可能快一点，有的人可能慢一点，其实你没有一个基准线。因为这个效率都没有基准线，我的人天单位也没有基准线，我就不知道我这个镜头要做多长时间。就是这个，我们当时在《深海》上有非常多的外包公司，来来回回合作的，后来不合作的，我把每一个镜头里面，每一个人在单环节上，他的数据全部拿出来，我给这些人做分级，比如说A级的人B级的人，我会给他们做一个加权的平均值，我未来跟外包谈的时候，其实这个就是我们之间沟通的语境和标准，我们的判断会认为，这个镜头应该以这个效率值来完成，那么时间也就能确定。反观外包公司，他去看的时候是说，我能不能按照你这个效率值和标准完成，我觉得这个其实对于制片人，算账这件事情上是有一个依据的。另外一个层面，就是我们在制作上，制作的规范和标准，我们遇到特别特别多的文件交接的问题，上下游衔接的问题，这些问题核心其实我觉得不是说可能你的公司有你的流程，我的有我的流程，咱们流程之间衔接不够顺畅。核心问题还是在于说，制作标准和规范，我没有办法准确传达给你的时候，那你肯定就会用自己的方式去做，我们之间就会有这样的摩擦和损耗，这些层面上，也许可以发动行业里的同仁们，一起看看我们起码能不能有一个最基础的标准和规范，大家在同一个语境下，大家未来一起协同起来，也就会方便很多。

张旋：刚才咱们也谈到了大的预算管理，包括在制作过程当中，我们怎么外包，怎么协调相关的问题。我注意到一点，刚才我们在聊不管是初期的项目预算规划，还是终极执行预算的时候，其实大家都基本上没有太提及跟技术，跟流程的搭建相关的预算安排。我们第三个想聊的问题就是说，在一个动画电影项目预算里，对于技术、流程方面的投入，对于整个项目管理上的投入，将会在这个项目里起到多大的作用，重要程度有多大，这也是第三个问题，听听各位嘉宾的回答。

孙立：别看我，我不是技术流制片人，这种技术、流程什么的问题，流程可能还可以说说，技术就算了。涉及到制作端的完全讲不了。

路晞：如果是制片管理内部的技术的话，我的感受就是，制片是一个特别体力活的事，我们天天面对海量的数据，如何不用苦力做这个事，我的感受肯定还是技术创新，但是这个又不像我们聊比如渲染技术的那种“技术”。有过完整的项目经验的制片经理和带组制片，会内化一套管理的经验，这就是是特别重要的一个坐标尺度。比如追光有一个经典的案例，就是晚上七点制片组才真正开始工作，因为白天大家都在各自带组的岗位上，到了晚上七点，就特别像我最近看的《县委大院》，每天晚上这帮人一起坐在聊群众问题怎么解决，我们也是坐在一起聊，把白天所有发生的事，一件件拿出来讨论。有经验的制片经理可能一眼就能分辨出制片协调一天的工作中出了什么问题，然后再根据具体问题具体分析，第二天他的工作要怎么调整。

这在我看来就是制片管理的一种技术，它是你带了几个项目之后就通透了，在看着那些PPT里的柱状图、线图、饼图时一下子就能找到背后的时间管理的问题，亦或者是总监审核的问题，还是由创意导致的最后执行乱套了的问题。

孙立：是你想要的技术吗？

张旋：路晞实际上是就制片组来讲的。

孙立：我觉得整个的项目，动画电影往前推进的整个大的时间周期，最重要首当其冲的就是制片团队，他们要管理的工作可能也很多，包括预算，首先就是周期，周期只要卡不上一定是制片的问题。至于说什么原因卡不上，那是另外说，我觉得制片有制片体系的经验、技术、交流，但是它跟制作端、流程端的技术好像完全不是一回事，要真是把那些摸清了，他很有可能就进入制作端了，但是，完全不懂制作端的技术也不行。就像路晞刚才说的，为什么出现这个问题，我现在还不知道，但是我知道它出问题了，有经验的人这时候知道从哪里入手能够更快的发现问题所在。

王媛：其实在这个问题上，我倒是有一个我自己的工作经历，我最早去参与这个项目的时候，我做的是TD制片，TD制片是干什么的，一般TD是没有制片的，我们当时为什么做这件事情，是希望从制片的角度，先梳理整个项目的Pipeline（制作技术流程），了解了整个项目制作端的Pipeline以后，可能制片才会比较有地放矢的知道，因为我们当时中期已经跑了很长时间，你重新进行梳理的时候，可能制片才能知道，我目前在哪个环节上，或者在哪个流程节点上，有比较大的问题，我们先去攻坚，当时是基于这么一个考量的。但是我真正进入到TD组以后我发现，一般的项目，因为《深海》太特别了，没有代表性，一般的项目在制作初期的时候，你是会做整体的制作规划的，我整体的工艺，环节，流转是有一个基本设计的。在这个设计的过程中，其实你发现，如果制片对于这一套体系是相对比较清楚的，他工作起来，他其实是比较能够去配合整体的制作进度的。因为我们跟制作中最重要的就是任务的分发，这个任务的分发是制片怎么合理地去分配任务，最终以你的期待时间、目标、品质，能够收回来任务，这个跟制作上是有紧密的关系的。制作的过程中，我们的整体流程，技术开发，其实主要是解决制作人员在具体工作中的问题困难，制作整体的技术优化，制作上的优化，这些东西其实如果制片对整个流程和工艺没有那么清楚的情况下，其实你就很难去把这个时间算在里面。你也就很难帮助制作人解决实际他们操作过程中的问题。

我自己因为跟着导演组审核，我就发现有的时候你在画面上看的一个问题，你需要深入地去拆解它，你才知道这个问题到底出现在哪儿，到底是贴图的问题。有很多不是说你肉眼可以很快地识别，这个可能是动画出问题，这个可能是资产出问题，其实不是这么简单的。有时候是技术的某些技术bug出现了问题，所以各个环节查，发现我们环节是OK的，但是为什么最后出现整体的审核问题，我觉得是有问题的。这一点上，制片需要更多的了解和熟悉我们整体的制作工艺，当然你没有办法说我变成精通，但是我觉得它的底层逻辑，制片是需要清楚的，制作跟制片经常会出现某种角力，制片有时会觉得你是来压榨我活的，制作人员说你也不给我解决问题，你只跟我要结果。其实我觉得如果说制片比较能理解这个制作过程中有可能遇到的问题，甚至能够调动公司的技术资源，帮助他们去解决，其实你是可以跟制作形成一个很好的良性互动的。

基于我自己的经历，我对于任何一个项目在初期的时候，可能自己的经历背景带来的，我第一要考量的是，这个项目整体的技术流程和制作流程是如何设计的，这件事情我搞明白了，我对于它后面整体的推进才能做到心里有数，这是我做项目初期的时候最关注的问题。

黄兴：刚刚两位老师都是制片身份出来的，讲的都非常专业，聊一下我们公司的情况，我是对制片要求非常高的一个制片人，或者说一个项目负责人。我总认为一个制片够专业，他的技能能够下沉到整个环节的每一处，整个项目来说只有品质高低的问题，不存在流程问题了。我首先错也错一起，对也对一起，我不会出现前面错了，后面对了，导致整个环节不知道问题在哪里，所以我觉得制片的专业度要求非常高的，他的每一次判断，前期我带制片人都会强调，你作为制片，你的标点符号用错了怎么睡得着，我觉得一定是这样的。因为可能很普通的一个决策失误，可能导致其他人浪费大量的精力，所以我认为制片是非常关键的。

还有一个问题，一个是流程问题，这是我认为最重要的，一个电影项目，流程是非常关键的，包括制片管理流程，包括审核流程，包括资产的搭建流程，包括我们整个环节的组装流程，这个东西我可一点也不夸张，用的好，用的差，效率差四五倍都是有可能的。有很多公司，发现五个动画师需要十个人配合他们，就是因为流程有问题，他们做的东西要整理成下一个环节可使用的，能把前期的导演和美术的意图能够传达下来的，这个过程中需要大量的工作要做，我们的流程规不规范，大家在这个流程软件里面，或者在我们的流程体系里面，能够非常清晰地知道，今天下午导演给我什么反馈，我的资产是否是最新的，我的预演是否还可以调整，甚至我跟上一版调整的环节是否冲突，下一个环节发布和装置的过程中我的文件拿到的是不是最新的，非常重要的，好或不好。为什么很多小团队没有流程，使很大的劲项目都能做亏了，就是因为没有流程。我们目前一个项目是以200T的硬盘为一个工程，那么我一年开三个项目就准备600T，我们今年疫情期间，导致有些项目工程发送过程中无法用顺丰等快递进行投送，我们是自己背着包，拿着硬盘送到上海做转制，就有这么个工作，那么你想我一个项目我就打200T的流程还不是全流程，如果把这些数据全部折算成表格或者文字，让制片整理是非常庞大的过程，做不了。我们下面的一些环节制片做出来东西，我基本上看到你做的表我就知道这个项目你能把握到什么程度，非常清晰，因为数据给我的东西很直接，有经验问题，专业问题，有对流程的理解问题，都是可以看到的。

第二个问题，技术方案的问题，当然这在很多公司里面是不具备这个条件的，我们公司一个项目组40人来说是有两个TD来做，并且我们的TD可能没有那么专业，插件的层面可能比较薄弱，更多的是在一些插件的跟进，甚至一些熟悉环节，让我们项目变得更流畅，这个层面是没有问题的。技术的开发对这个项目的影响，可以说它是解决制作的问题，唯一不解决的就是创作的问题，创作是人来做的，但是制作的东西是机器来做的。我们有些时候到晚上下班之后，甚至有时候加班到12点，这个过程几乎都是在解决电脑应该做的事，但是都是用我们人来堆。我们导abc（制作缓存文件）每个环节每个组导出大量的东西给到下一环节，再去检查是否有问题，甚至你的电脑还常年开着，还要远程监控是否成功，下一个环节的30个层有1个层有问题都不能往下游交接，我们技术开发可以解决这个问题，你的东西导进去，红色的地方就是错的，自己检查，全部绿色都是通过，下一个环节一定可以使用。再就是在一些插件，在一些动画层面，包括一些表情的动作捕捉，甚至一些手机软件可以马上把我们的数据反馈出来，最耗时间的点上，都是可以解决很高效率的问题，所以我认为技术问题，首先是有门槛的技术方案。第二个就是说，这个方案是不是从制作出发来解决实际问题，我们一定不能做个花瓶，看似很高端大家都看不懂，其实没有什么用。所以在TD的人才上也是很难得的，这个也得看公司的环境，我相信追光肯定是没有问题的，但是有些公司肯定是有问题的，甚至有些还需要借助一些软件公司来帮我们做一些开发。

张旋：刚才大家也都发表了自己的看法，其实关于这个问题，我也想再聊一下自己的感觉，就是为什么会提出来这个问题，技术流程，管理工作创新也好，搭建也好，在预算当中占据一个什么样的地位。我这些年在工作当中，也是接触到了很多项目的预算，无论是早期的预算，还是执行的预算，我发现一个点，这些预算里面可能会按照从前往后的每一个环节，或者一些大的块，是非常清楚的，做一些切片式的分配。但是往往没有预算的人会明确地把我们的技术支持，比如说在更早期的时候，甚至是在项目刚立项的时候开始要做一些提前的技术流程，规范的准备工作，包括到了这个过程中。比如说黄兴他们独立做了一部分工作，孙立独立做了一些镜头，但是他们会出现一些问题，都是跟他们都没有直接关系的一些技术或流程衔接的问题。这些问题都是需要预算里面，你要有预算来解决这个问题，所以看到这些，经过实践当中遇到大量的问题，一旦发生问题，到底怎么解决，这不是你的问题，是上游造成的问题，上游给你造成的问题，或者说我这么做没问题，下游能解决。实际上这些都是在项目里会造成我们的镜头卡住的点。

所以这也是在今天这个讨论当中，我们专门提一下，我们不单横着切片看这个项目，我们也想到说，在这个过程中，其实制片贯穿大家都非常清楚，实际上还有技术支持，技术储备这样的工作要做。包括刚才讲到的，类似于文件的规范这些事情，其实你所有的规范，它将解决一个什么问题，不光是让你制作人比较麻烦，其实它还有一个点就是说，如果你没有一个统一制作规范，其实你是没有办法使用效率化的工具，没有办法使用自动化的工具，这个对未来来讲，进入项目的量产阶段，你想要跑量的情况下，它的影响是非常大的，因为那种情况下，即使你有TD在做这件事情，最多也是解决文件当中出现的bug，很难让整个的预算得到一个很好的控制。所以说，我们的出发点还是希望，我们用合理的，适当的一些在预算当中体现对技术支持的投入，在中后期的时候更多的提升效率，甚至可以节省预算，让我们在遇到突发情况下，我们还有更加多的预算来解决其他的问题，或者提升我们的质量。

那我们来到第四个问题，我觉得这个问题也是特别干货的一个问题，咱们在一个项目当中，应该说是大大小小几十份，甚至上百份的合约签署，不管是在合约里面，你是甲方也好，你是乙方也好，咱们今天聊到这个预算，咱们就着这个话题，可以聊一下你在签署制作合约的时候，你踩过哪些坑，其实就是说，我们应该避免出现哪些问题，当然我们的立场肯定不是说我们只是站在甲方或者是乙方的立场，因为这个本身就是一个合作，必须要保证双方或者是多方的利益合理，所以我们可以聊一下合约当中需要注意的问题。

王媛：合约问题这个问题是最头疼的问题，我觉得其实动画圈子它有一个特点，因为圈子很小，所以其实大家七七八八也基本上都比较熟悉，基于人与人之间的熟悉感，我们在合作的时候，大家都会在一定程度上去尽量考量对方，我觉得这个是人与人之间的情谊在起作用，就像刚刚前面嘉宾也有提到，有一些难的镜头，或者说比较踩坑的镜头，我们尽量不给合作方，要不然就是坑人家，其实你有这个心态的时候，我觉得我们的合作基础，在这个行业里整体上还是比较好的。

其实合约是个什么东西，对于制片人来讲，它是一个安全的底线，这个底线我们在合约里面一般会规定几件事情，第一个就是整体的工作量，第二个是你的价格，不管是单价还是计价标准，第三个就是说周期，你什么时候给我结果，这三个东西其实对于制片人来讲，我当然希望他的确定性越高越好，而且我们一般在合约里面，责任和义务是共同的，如果说当你出现没有办法按照既定合约要求给到我们一定成果的时候，那我们肯定还是有一些责任在上面的。这里面其实出现了一个问题，我觉得它的难点就在这儿，我们知道在合作初期，大家建立合作的这个时间段上，你很难做到那么的精确，我今天跟你说，我10个月以后就得交活，一般情况下，多多少少都会有一些变化，在这个过程中合约就是一个底线和保障，如果出现问题怎么办。在这个行业里你会发现，大部分的时候，我们其实是能够在比较早的时候，就预判到这个东西最后执行，或者说你可能没有办法在那个节点上去完成，这种情况下，大家比较多的还是说，我们互相商量的方式去做，但是这里面的空间，我觉得其实从商业的属性上来讲，它也是有一个尺度范围的。这个尺度范围，可能大家在具体谈论的过程中，商务合作的过程中，是基于信任，基于理解，基于大家共同都想为这个项目做一些努力的前提下，看看我们能找一个什么样折中的方式来做。

我觉得在合约这个层面，它其实里面涉及到的问题是非常具体的，也是非常复杂的，也是很综合的。但是合约的一个基本目的，其实我觉得就是划分清楚我们之间的责任和权利，在这一点上，我觉得对于双方来讲，都是一个保障和底线，这个底线就只能是一个我们商业合作上的最低底线，其实大家还是在这个底线之上去协调协商，然后去共同解决的。所以我觉得在这个问题上，我自己的感受就是，合约要签的清楚，责任权利要划分的明确，但是可能在后期推进的过程中，是有一些空间，我们可以共同去促成的。

路晞：我说一下我们这边的一些做法，我个人感觉其实是一个天秤，一边是理性，一边是感性，为什么这么说呢？刚刚提到说希望行业内部形成一套制作标准，我个人是比较悲观的，因为项目从百万到千万，到一两个亿，甚至四五个亿的，别说一套标准不现实，甚至都只能因项目而异、因导演而异、因制作团队而异、因项目中遇到的各种各样的天灾人祸而异，所以标准很难统一。但是我们可以在一个项目里进行标准的统一。比如说追光就这一部电影，比如说《新神榜：杨戬》的标准是什么，审核标准是什么，最后回收什么样的文件，以什么样的形式，什么样的时间节点，这个我们都可以定。在协议里面，我觉得第一点一定要明确的是把方方面面所有的标准，所有的诉求，包括之前商务谈判的所有细节，都一五一十全部落实。其实像追光因为有一个特别清楚的交货时间，其实可以反推出每一场每一个环节的交付时间，这个时间不容有它，因为没有办法允许往后延，我们可以减量，但是基本上不太能够接受deadline再往后。为了保证一个确凿的时间点可以交付，其实前面要再设置多个节点，比如说动画会切成六个环节，也许这场戏一共做两个月，那期间就会有六次的审核节点，这些东西都会提前沟通并放进合同，甚至把过往的一些穿插要怎么检查，都打印成一个标准化的模板附在附件里面，这其实是天秤的一边，是理性。

另外一边是什么，我们也经历过，虽然刚才说的节点都谈好了，实际操作过程中，拖延几乎是每一个团队都会遇到的。曾经法务团队跟我们协商，要不然咱们把违约条款写狠一点，达不到交违约金，这其实就是感性的一面。在遇到各种问题导致的拖延时，关键在于我们怎么共同解决，所以我们后来综合考虑后，就觉得这一条违约金的部分就算了。这就是天秤的另外一边，归根到底，都是一群对动画有爱的人，每个人都希望交出自己最好的作品，我们希望所有的团队做完这个作品之后，不管是追光还是追光以外的，都可以获得成长，能够让中国动画做的越来越好，我觉得这个是我们在定协议的时候，始终要留着这么一份情感的东西在。

孙立：王媛刚才说的这个做合同的阶段该定的严格的这些东西都写上，这是一个底线，将来出现了问题，我们实际上是还有空间的，这是我非常赞同的。因为个人性格的问题，其实我不太愿意在合同这方面扯乱七八糟的，过于苛刻的东西，包括刚才说的罚责的东西，我作为甲方或者是乙方，在罚责上面违约条款上都跟人杠过，太过严苛我不签了，真要是按照这个法律条款走的话我承担不起这样的后果。所以我作为甲方做这个的时候，我也会考虑这个，当然核心的宗旨，还是王媛说的那个，我们把最底线的守住了，将来真出了问题我们有可谈判的空间。其实在很多项目上合同签的还是有一些漏洞的，导致有个别的项目，可能会有一些不是太好的结果。我觉得王媛刚才对于合同内要做的这些东西，我做点补充，要做什么东西，这是必须要说好的，我们会以附件的形式加上一个制作分配表，这个是我给你一共多少时长，这些时长里面有多少场次，每一个场次我要你做什么，不要你做什么，我都给你写清楚了。比如说动画电影，很多的主创或者是兜底的公司，往往会选择把角色的资产，我先统一来掌控，我来安排，或者我自己来做，在中期制作启动后加入的供应商团队，你们不用再做角色资产，方便管理，避免扯皮。但是涉及到你们每一个场次的环境资产，如果分配出去的任务中包含layout的制作，那么环境资产各家自己来做，由片方提供制作素材包。所以说我会给到一个比较详细的镜头分配表，里面需要你做layout，可能这一场需要做，这一场不需要做，需要做写yes 不需要做写no，需不需要你做灯光、结算、镜头整合、特效、渲染、等等，这个表实际上就是制作任务的分配单，我需要你做什么，你拿给我。

第二个，就是周期表，我不会严格地说我给到你一共15个场次，20分钟，在明年的6月30日之前给我，不行，每一个场次你给我一个严格的时间表，每一个场次里面的动画环节，layout环节、灯光环节，特效环节，每一个环节的1past、2past一个表给我罗列好。当然最后交付的时候，有可能往后延了，当然在最后的时间没有调整的前提下，都可以聊，这是关于周期。

第三个，是关于预算。其实我跟黄兴，我们俩有些做法是一致的，我现在不太愿意报价，比如说有一个新的动画电影，说请你给我报个价。我倒是更倾向于你告诉我你的标准、时间，要做到什么时候，你告诉我你的预算什么样，能做我就做，不能做我告诉你。因为报价这种东西，确实是甲方和乙方差距比较大，我的建议是，在合同内，即使是双方商量好了，我们一分钟30万，一分钟20万，当然这是一个合约内平均的价格，但是在合同里面最好还是附上一份明确的按场次的报价单，能细一点最好细一点，这个可能就是跟下一个问题有关，有可能退单，有可能做不完，如果说发生退单，我们按照什么样的标准，尽可能大家写的详细一些，避免扯皮。

还有一个就是我们会在合同里面提出我们认可的技术流程规范，审核流程规范，作为片方或者主承制商，我讲出我的要求和规范，请你提供承制品控和标准，跟我这边谁对接，到什么环节对接，我们都写清楚。即使把这些都写在合同里面，而不能确保就一定没事了，我们也不希望凭着这里面的违约条款，各种各样的罚责到时候去罚你一笔，这个不现实。本身你帮我做这个项目就是帮我，我需要承这个情，但是我也要保护我自己，我尽可能把我们双方该做的工作大家都做到位，所以说能在合同上写的详细一点，啰嗦一点，这是我的一个建议。

黄兴：合同层面，我这边其实没有太多的问题要探讨，第一个就是说，作为一个制作公司，大家在一起合作，缘分和信任很重要。其实真的在一些环节出现问题，也很容易达成一致，几乎没有因为合同的问题走过什么司法程序，也不太可能。终究来说，我的片子做完了是要上映的，劳动成果大家都可以看到，我相信任何甲方更不可能在合同上保证自己一点风险都没有，那也不现实，有些项目30万的不可能签个违约300万，谁跟你玩啊，我做一单还要亏，这是不现实的。再就是我认为，在合同里面有一点特别需要注意的，就是报价方式，如果按分钟来报价，比如我们的一个项目是100分钟主控，我们的细节成本里面是需要把每个场次的难度做出来，以防有些场次特殊情况真的做不完，需要甲方一起协同的时候，到时候按最低标准给回去，甲方按照最高难度评估，这个是会产生矛盾的。每个场次的难度是要定下来的，比如说平均30万一分钟，高难的是45，简单场次是20。

再就是一些CG项目或者电影的全流程项目，比如说接了10分钟，这10分钟是单价，一分钟多少钱，我们还要做的另外一个工作，我们要把里面的环节价格拆出来，这也是很关键的。比如说30万一分钟的价格里面，我的动画占多少，动画预演占多少，layout占多少，都要列出来，列一个价格的框架在那儿，10分钟你退了5分钟，这5分钟推到哪一环节，都是可以追溯的。

张旋：甚至说这些环节里的完成度是多少，可能是已经开始制作了，或者提交导演审核了，这种条件下如果我停了的话是百分之多少的工作量，或者是导演已经通过了，文件交接之前是什么样的工作量，尽量把这些标准化。

黄兴：在回款的流程里面，要保证一个制作公司的现金流是健康的，这个也很关键。有的项目说难听点，片子都上映了首付款都没打对。

张旋：付款比例和成本支出要匹配。

黄兴：对，流程要匹配，你要保证我工资发的出来吧。

张旋：好的，那我们最后一个问题吧，已经聊了很多相关的预防，防止踩坑这些，一个动画项目里面，正常的周期，这么多的工序环节，会发生什么事情，其实这种类似于预算超支、周期延误的情况也是难以避免的，我们最后这个问题就是，我们大家可以提一下，介绍一下自己碰到这种情况是怎么处理的，或者说你觉得怎么处理更好一些。

黄兴：我们这边就比较简单粗暴，因为项目真的是预算过了，钱不多了，我们可能公司性质不一样，跟着我一起创业的都是十几年的核心，碰到特殊情况兄弟们只能靠堆人力，这十天当三天用，压出一些利润空间，甚至说这个场次要亏一点钱，没有办法，最重要保证节点内对应的品质，这是最重要的，至于你左口袋右口袋有一些取舍，这个是少不了的。

路晞：我觉得就是拆东墙补西墙，这句话就概括了。当然，在做计划和预算时，有经验的人都知道，留出一点富裕，但是很可能这个buffer到项目中期的时候就用完了。另外一点，还是刚才我说的资源分配的思路。制片人的心里或者说每一个总监、组长，包括导演，其实他们的心里一定要思考这部影片、这场戏，最重要的是什么，卖点是什么，我们不能放弃的是什么，那剩下的就是能妥协的。当拆东墙补西墙这件事情必须要发生的时候，往往就是去肥增瘦的逻辑，是不是有些东西要降一些质量，要放弃一些，要删戏，删场景，或者合并场景。哪怕大家觉得追光资金充沛，周期还不错，其实也会遇到困难，比如《杨戬》的制作过程中，我们经历过两轮减预算，而且还不是发生在项目前期，一次是超过1/3，一次是过半。

黄兴：我觉得你们周期也不奢侈，一年一部。

路晞：该减还得减，拉着导演，拉着主创团队。

孙立：谁提出来减预算。

路晞：多种因素的考虑，这是很难做的一个事，我们当时把整个片子所有的场次在白板上全部写下来，这里减3秒钟，这里减6秒钟，因为时长是最简单最直接的可以省钱的。当时剪辑师现场剪辑，实验可不可行。有一版整片剪完之后，虽然预算是减下来了，但我们看完完整的片子后，发现真的不行，然后又加回来。可是预算的压力在头上，那就再想办法，各种各样想招。我觉得遇到预算问题，千万不要把导演等主创排除在外，这不是一个制片能干的事，这是所有人群策群力，一起想办法去解决的事儿。

张旋：制片可以提一些方案做选择。

孙立：这一块其实我做的不好，超预算有客观原因，也有主观原因，不管是什么原因都超了预算，这对于资方来说就是不可原谅。当然这些办法都用了，但是按照动画电影的创作规律，一部电影你想做100分钟的，往往分镜画出来110—120，反反复复才有可能控制在100分钟左右，我们大概是做了102分钟，就是磨，最有效的是砍一场戏，不妨碍讲故事的前提你给我砍一场戏。因为到这个时候，要么减戏，要么降标准，但是降标准它是一个虚的，不会那么立竿见影，你说你调动画，3000一秒的动画和2500一秒的动画，差别不会很大，而且导演怎么可能容忍降低标准呢。而且还有一个问题，真正超支问题出现的时候，往往已经进了中期制作，可能过半了，后面就是后期大环节的预算，能有多少预算，根本就砍不下来，那怎么办？最没办法的办法，找投资方再来点钱，所以这个问题我回答的其实是挺没脸的，没做好。虽然我能找出100个理由，没有用，慢慢做吧，下面的项目找一些教训。路晞刚才提的一点非常好，一定要先弄出来20%的预算打死都不能动，先做做理财都比这个管用。在创作过程，尤其是对于追光的执行方案来说，超一天就是一天的工资，这与供应商承制这是两种完全不同的制作模式，成本基本都是内部人员的，主创团队，制片团队，品控团队，制作团队全是发工资的。外包模式不是，我包给A公司，两场戏一共50万，我最后的deadline没有到之前，你这两场戏都可以做，而且对于片方来说这两场戏的预算是锁死的，但是对于供应商来说，万一发生超期，那成本是实实在在发生的，所以有可能形成什么情况？因为周期加长了，那我中间插一些别的项目吧，起码能把超支的部分补贴一些回来。所以说各种各样的超预算问题都有可能。外包当然有可能超预算，感谢我们的供应商，都非常体谅我们，这次的修改跟导演聊聊再改一遍就通过了吧，这也是常常发生的。

有些情况控制不了，在一些特定的时期会发生退单，比如说8个月前签的合同，我可能是10万块钱一分钟，当你退回来的时候，8个月以后我的10万块钱已经做不了，这个是你完全控制不了的，如果这个时候手里还有20%的buffer，那可能就不是问题，但是很遗憾，我手里也没有预算了。所以说这个预算问题，永远是一个让制片人心痛的问题，能拆的肯定都拆，我们在做项目的时候，会把一些商业的项目，把里面的一些利润再补贴到这个项目里面，这实际上也是一个超支，这个话题太沉重了。

张旋：讲的也是非常实在，完全是我们自己的体会，真的是各种情况都是我们大家需要去面对的。

王媛：我们这边，我可能工具会稍微多一点，关于这个超预算，首先第一个项目上本身的buffer是一定要留的，第二个就是我们在项目所有前期的时候，我其实是会跟商务团队做全面的拉通，我可能剧本还没有好，我只有一个大纲，我给他一个概念海报，我就已经开始要跟商务团队一起来琢磨，你什么时间段要开始帮我卖项目了，这一部分的钱在我们这边来讲，是我的纯收入，收入是可以补贴我的制作的，这个是我的另外一块小金库，这是一个。

还有一个，我们一般情况下，因为我们主要做出品，我们在出品的过程中，我们会有很多的战略合作伙伴，所以我一般情况下，在资金压力最大的情况下，我就会开始跟我的战略合作伙伴做资源置换，这个资源置换其实在一定程度上，是帮我节省钱的。这一部分匀出来的钱，未来在其他环节上超了，只能拆东墙补西墙。

还有一块是政府补贴，政府补贴对于我来讲，是很重要的一部分buffer，这个钱是我的20%预留的那部分钱花完之后才可以动用的。所以基本上对于超预算，我们现在的一些做法，可能在执行的过程中，相对会比较理想化，但是我觉得可能要开发更多的工具，开发更多的手段，所以我现在第一就是增加收入，提前去把它变现，第二就是跟战略合作伙伴做资源的置换，去降低我的成本。还有一部分就是像政府补贴这些钱，未来能够作为一个储备。所以我们一般在前期的时候，就会提早启动一些商业化和变现的方式。

孙立：这种办法可能大厂好做，已经形成非常良好大的厂牌的相对来说好做一些，尤其是有了前端的系列成功的作品肯定好做。对于一个初期开发的新的项目，尤其是新IP，这一块其实挺难的，商务这个层面很难卖。当然王媛讲的这些都是思路，而且是非常有效的思路。

张旋：这些方法都是组合起来使用才有效的，那我们再次感谢嘉宾的到来，也感谢东布洲组委会对我们的支持，谢谢大家！