保时捷、德勤、蒙牛、宁德时代、去哪儿……这些公司的女高管，如何管理团队以及自我管理？

2023-03-30 04:03

3月22日，由创业邦主办的2023女性影响力峰会在北京举行，峰会邀请到各领域杰出女性代表共聚一堂，围绕“时代&机遇”“领导力进阶”“女性经济”以及科创女性在不同赛道的实践探索等议题进行交流分享。

会上，去哪儿旅行首席营销官黄小杰、蒙牛集团首席数智官李琤洁、宁德时代储能事业部总裁助理兼中国区副总裁李晓熙、保时捷中国创新办公室负责人曾念怡，在由德勤中国女性领导力委员会领导、德勤中国合伙人殷亚莉主持的圆桌对话《女性领导力，绽放的力量》环节就女性领导力相关议题展开对话，精彩观点如下：

1. 互相支持，互相配合，不仅仅是女性的事情，也是男性的事情。

2. 最关键的是在人性角度上，不管你是男性和女性，都给你公正的评价和合理的发展通道，这才是ESG的内核。

3. 尊敬女性个体，并且给予市场中最公平的环境，是最重要的。

4. 我在管理自己方面总结提炼大概就是三句话：明确目标、以身作则、包容成长。

以下为对话内容，由创业邦整理：

公平和环境

殷亚莉：大家所在的公司在女性职业发展、女性领导力提升、多元与包容文化等方面，有什么新的尝试和经验？可以做一个简单的分享。

曾念怡：保时捷是一个德国的车企公司，有很重的工程研发背景，男女性的比例问题是我们最近要去改善的一个方面。

中国市场有一些先天优势，在中国，车主有近一半都是女性，保时捷在中国的办公区，不管是在员工还是管理层，女性占比一直都很高，这两个优势使我们更容易树立起以女性为中心的产品意识和工作要求。

黄小杰：尊敬女性个体，并且给予市场当中最公平的环境，是最重要的。为什么公平这么重要？

刚才iCANX发起人、北京大学教授张海霞提到了，生育对女性来讲是最大的困难阶段，对于企业来讲，在这个特殊阶段，社会给予女性员工特殊的关照和衡量特别重要。

以我个人例子，讲一下去哪儿在这方面做的事情。

我是两个孩子的妈妈，也是一个职场女性。第一个孩子还在哺乳期的时候，我来到了去哪儿，他们并没有因为我还在哺乳期就不录用，我也没有被贴上家庭负担的标签，很顺利的就入职了，我还在去哪儿生了第二个孩子。

有一点感触很深，去哪儿在衡量女性价值的时候，并不会以4个月来衡量你的产出，而是长线衡量你的产出。

现在回过来看，我在怀第二个孩子9个月、马上要进入产期的时候，还完成了职位上一个很重要的升职。在这家公司，我的整个职场发展是非常顺畅的，没有因为我的生育和身份受到影响，公司更多的是衡量你的能力、价值和对公司的贡献。这个公平的环境是最重要的。

举个更小的例子，2022年11月开始，北京新冠感染扩散的很快，公司第一时间把孕产期、哺乳期员工保护起来，这个福利还覆盖到在同样阶段的男性员工。还有一个特殊的福利，去哪儿有专门的旅游基金，鼓励员工出去旅游，在平台上写一些真实反馈，帮助到更多的消费者和使用者。

对于女性来讲，我们身上的责任也很重，不仅要面对跟男性一样的竞争环境、不断地提升自我，还要兼顾家庭、生活、承担繁衍下一代的责任。我们不仅需要社会、国家政策、企业相应的制度，也需要和家庭处有一个良性的关系，才能保证整个社会的和谐。

殷亚莉：互相支持，互相配合，不仅仅是女性的事情，也是男性的事情。

黄小杰：男性如果能参与到家庭分工上来，女性就可以一定程度上获得解放，这不光是企业要做的，也是整个社会的事情。

李琤洁：这是个很难回答的问题。理解起来，ESG（环境、社会和公司治理）有两个层面，第一件事是从对个体的关注变成对社会的关注，从短期利益变成长期利益，这件事情本身没有男女之分。

我觉得最关键的是在人性角度上，不管你是男性和女性，都给你公正的评价和合理的发展通道，这才是真正的ESG的内核。如果为女性在特殊阶段多提供一些扶持和帮助，我认为更多的是人文关怀。

李晓熙：这确实是一个不太好回答的问题。从我个人的经历来说，我一直在能源行业工作。能源行业是一个女性参与比例相对比较低的行业。刚刚南总（创业邦创始人兼CEO南立新）分享的数据也提到，有58%的女性参与到了互联网行业。但在能源行业呢，这一比例远有可能远低于这个数字。

我最早在政府部门工作，后来去了央企，经历了混改制的平台企业，现在来到了宁德时代。一路走过来，会看到女性的职业发展即便在同一个行业，不同类型的企业中也会有一定的不均衡。比如在宁德时代，就在供应链、研发体系等非常多重要职位，能够看到有很多女性高级管理者的身影。

尽管我们能看到，因为种种原因，确实在某些行业，存在着一定的男女比例不均衡的现象。但我相信，随着时代的发展与进步，女性领导者的深度参与不断加强，越来越多的女性在社会中扮演着十分重要的角色。而这一非常可喜的变化，也有赖于在座的诸位，通过自身的智慧和努力，对行业、社会和国家带来着非常积极的改善和影响。

如何管理好自己的团队

殷亚莉：有一个问题给到曾念怡，你从顶尖律所转到保时捷做创新负责人，一个职业的选择和转换不是一个容易的决策，你当时是什么样的心路历程？作为保时捷的创新负责人，在公司的架构和激励方面，如何帮助公司时刻保持创新活力？

曾念怡：除了我的律师生涯一直在帮助我朝新兴业务发展之外，另一个个人因素是我对未来孩子的思考:他们想要和什么样的母亲在一起?这个新角色迫使我去掌握所有新的和面向未来的事物。这就是我下定决心的原因。

保时捷是一家拥有75年历史的汽车公司，总部位于德国，它在促进市场创新方面面临着自己的挑战。

在管理上，我允许我的团代有足够的空间、时间去投入他们想做的事情，给他们安全的环境，让他们尽大可能去做一些突破。我们现在团队很年轻，年龄阶段在二十几岁，他们从各行各业带来不同的视角和经验，他们是有活力的一群人，有很多有意思的想法，我会尊重他们的想法，这样才可以确保我们提供给客户的服务产品多元化。

殷亚莉：过去三年，去哪儿网也受到了很大冲击，你们怎么让团队保持士气和信念，怎么经历困难的三年？

黄小杰：我们自己内心有个内核是没有变的：保持自己的核心竞争力。未来三年，我们内部有个战略叫炼内功，产品和服务是最重要的两个核心竞争力。

第一，保持核心业务价值，坚持品质和服务；疫情刚暴发的时候，我们突然面临大量的退单退款情况，我们的解决办法是先行垫付，把钱退给用户，一切为了用户体验。

第二，联合和帮助产业链上下游，共同走出困境。比如，疫情期间，我们联合航司推出随心飞、随心乘。联合酒店推出预售等产品，帮助企业资金回流。因为只有整个行业好起来，我们企业才能更好。

第三，关于稳定团队的问题，面对困难，再华丽的词藻也掩盖不了，团队需要认识到困难，正视困难。困难时期不断的修炼内功，同时为行业的复苏做好准备。

殷亚莉：作为蒙牛集团首席数智官，能否分享一下企业在数字化转型过程中的困难和挑战？

李琤洁：第一，想清楚一件事情，数字化转型的核心叫建立面向未来的成功商业模式，这是万事的根本，如果这件事情没有想清楚，不要说转型。

第二，无论做任何事，首先应该想的是建能力，而不是建系统。建能力是关键。

第三，一定要懂得久久为功，有了对的顶层规划和方法论，还要能坚持。

第四，企业要有容错文化和容错机制，文化和机制缺一不可。

其他都是水到渠成。

殷亚莉：作为宁德时代储能事业部中国区副总裁，你能否跟大家分享一下怎么在战略规划方面，以及在落地实操方面的心得、经验和教训？

李晓熙：第一，政策层面。2020年，中国政府发布了基于2030双碳减排政策，随后行业内相关利好政策陆续出台，为中国的电力、能源行业的发展带来革命性的变化。

刚刚过去的两会上，宁德时代的董事长曾毓群提到，以电池储能为主的新型储能是保障新型电力系统安全稳定运行的重要技术和基础装备，也是实现“双碳”目标的重要支撑。

第二，技术层面。宁德时代成立伊始，始终致力于为全球新能源应用提供一流储能解决方案。经过多年在研发方面的投入，已经拥有完整的技术体系和自主知识产权，以及基于不同应用场景的全系列产品，为客户提供高质量的服务。依赖宁德时代的极限制造体系和世界灯塔工厂的品质保障，2022年ENERONE产品，获得年度国际电池储能奖。3月19日，在第七届中国工业大奖发布会上，宁德时代凭借技术创新以及在绿色低碳方面的突出表现，成为锂电行业首个获奖企业，也是福建省首个获得该奖项的企业。

第三，生态圈的建设。宁德时代广泛布局上下游板块，与包括像国家电网、国家能源集团、华电集团等多家央国企建立战略合作，并同华为、海博思创、阳光电源等头部企业形成了长期合作共赢的伙伴关系，共同致力于打造储能行业高质量发展的生态圈。

宁德时代每个业务单元都会有自己独特的模式，但遵循一个基本的方法论：

第一，明确目标，确保目标清晰、具体、可衡量、有时限性，并符合企业的愿景，跟价值观保持高度一致；

第二，做好调研，了解内外部环境，确定机会和威胁，组织优势和劣势；

第三，了解与计划相关的参与者，包括员工、客户、股东等，并在整个过程中保持沟通协作；

第四，制定可衡量的关键业绩指标，类似KPI\OKR等，确保战略规划可以被有效监测和评估；

第五，整合资源：根据目标和计划，制定资源分配计划，包括人财物等方面；

第六，实施、监管和评估：分阶段执行计划、制定预算和时间表，派遣专业人员监督和评估进展情况，发现问题并及时采取措施；

第七，持续改善，不断检查和评估效果，寻找改进空间。在执行过程遇到很多问题，要及时修正和调整。