诺亚控股潘青：既要留青山，也要有柴烧

近期，北京上海开始相继复工复产，后疫情时代，企业如何在抗疫之后迅速恢复财务管理，是一个很重要的问题。

今天的《创业内幕》，我们即将和诺亚控股CFO潘青一起聊聊疫情下如何做好企业的财务管理。

诺亚控股​，是一家为全球高净值客户打造专业、全方位、全业务的综合金融服务平台。

2010年11月10日在美国纽约证券交易所上市，凭借中国本土优势及全球头部资源，加速发展。目前，诺亚服务已遍及全国 83个城市，并已进驻中国香港、台湾，美国硅谷、纽约，欧洲泽西岛，新加坡等国家和地区。

潘青先生自2017年加入诺亚控股，现任​首席财务官，此前，他担任过德勤中国TMT组合伙人，德勤华东审计咨询领导合伙人，前德勤美国National Office会计研究专家小组成员。潘青拥有长达​17年的​专业服务经验, 客户涵盖美国知名公募基金、另类投资、私募股权企业，以及中概股在美上市，香港上市公司等。

作为诺亚控股​的首席财务官，潘青笑言CFO更要把自己当作是首席未来官。在本期访谈中，他提出了两条非常中肯的建议，第一，即便企业当下现金流状态良好，也要坚持做现金流瀑布管理法。其次，企业核心管理层共同进行风险沙盘管理。

什么叫现金流瀑布管理法？

为什么一定要做风险沙盘？

常态化抗疫给中小企业会造成哪些中短期的影响，企业应该怎么应对？

疫情对这些财富管理人群的投资偏好有没有什么影响和变化？

下面，是本次创业内幕的部分文字实录，也将为你揭晓上述问题的答案。

Lily:

亲爱的听众朋友大家好，欢迎收听本期创业内幕，我是主持人Lily。本期我们请到了一位非常特殊的嘉宾，他就是赫赫有名的诺亚控股CFO——潘青。

潘青：

大家好，非常感谢Lily和GGV纪源资本的邀请，让我有机会跟大家“云上”分享。 

Lily:

我们今天的话题非常应景。最近有越来越多好消息，上海正在逐步复工，北京也进入正常状态，许多公司在这个阶段要面临大量复产复工，以及恢复到正常状态，对此潘总有非常深刻的洞见。首先我们还是有请潘总介绍一下自己和诺亚。

潘青：

诺亚是一家在美国上市的集团公司，有三大核心业务，其中之一就是财富管理，主要服务中国的高净值人群。2005年诺亚成立，汪总、殷总以及创始合伙人，也是脱胎于当时湘财的私人财富管理公司。2007年我们受到红杉青睐，2010年在美国完成上市，也是在纽交所上市的第一家财富管理公司。

第二块业务为歌斐资产，截至目前（受访日）歌斐自己的管理规模(AUM)在1,600亿（元）左右。我认为在所谓的独立财富管理公司里面，歌斐资产服务规模相对较大。不过，从我们角度出发，关注点还是品质，我们有很多优质的客户。

第三块业务，也是诺亚相对来说较有差异化的一个业务——国际智能版块，其中主要是海外资产配置。在美元端有我们自己的直投团队，在比较前沿科技的美国硅谷，以及纽约房地产这部分，算是一大特色。

从创业到今天，我们一共走了18年，诺亚在发展旅程当中，是在成长为一个青年人的过程当中的第二阶段。

我于2017年加入诺亚，这是我第二份工作。我之前一直在德勤Deloitte担任审计合伙人，这一段经历共有17年左右（在美国德勤10年，在上海德勤7年）。我觉得这个过程，其实给了我一些非常好的机会，能够接触到很多优秀的CFO。在歌斐的两年，基本上也是在做投后、财务尽调等等，在这个过程当中，又对成长期的企业增加了很多理解和认识。从我个人角度来讲，有一些比较独特的视角跟心得，也希望能够和企业的财务进行分享探讨。

Lily:

知乎上有一个关于审计的很有名的问题，就是说：在做审计的过程中，你盘点过最奇葩的资产是什么？其中以德勤养猪场属猪排名第一。这算是审计工作中的一个插曲，我也想问问您，作为一个拥有17年审计经验的资深德勤合伙人，您盘点过的最奇葩的资产是什么？

潘青：

我觉得我盘点过的最好吃的资产可能还是龙虾。我是在德勤美国波士顿办公室开启了我的审计生涯，当地有一家著名的海鲜连锁店“Legal Seafood”，是我们的审计客户，理所当然，我们也要去盘点。说实话，一开始我觉得盘点龙虾应该会比较有趣，但后来证明，其实相当有挑战。一般来讲，审计年报盘点的时间节点都是在年底，龙虾不能捞出来，审计人员只能在冬天穿着一身防水服，站在冰冷的水里去数龙虾。因为这个比较有意思，所以记忆犹新。有的龙虾个头非常大的，亦或者可能驱车三小时，最后就只用数一两下，还有一些在建工程，需要确认这个楼是否在建。在审计行业，很重要的一个原则:眼见为实，一定要到实地去看。

Lily:

您觉得疫情之后对于审计工作，会遇到什么新的困难吗？

潘青：

尽管我现在已经离开审计行业，但平时还是会和审计人员有所交集。基于我目前对审计的了解，我觉得最大的困难，还是无法到达现场。因为实地考察、眼见为实是审计行业里的重要原则，也能提高审计质量，但疫情导致许多审计工作无法在现场展开，所以我觉得，这对审计人员来说是一个比较大的挑战。另外，我觉得在审计过程当中，还有一个非常重要的工作是银行函证。如果银行没有办法正常营业，进而影响获取一些重要函证，这也会大大影响审计工作进程。

Lily:

潘总，前两天我在听您的线上采访，我认为有个观点非常有趣，您说：“CFO是从Chief Finance Officer到Chief Future Officer”，您认为这是疫情带来的一个新变化，请您给我们解释一下，您为什么会有这样的一个洞见？

潘青：

关于这一点，是我看过一篇文章，其中就提到“Chief Future Officer” 的理念，我觉得很有意思。过去Chief Finance Officer更多还是关注该岗位本身的职能性，甚至很多时候在国内，许多CFO其实是财务部门主管。但我觉得，到达CFO层面后，它还应该是一个非常重要的管理层成员。这是比较重要的一个转变。

我那天在表达这个观念时，也是基于我在整个CFO的career path(职业路径)下的想法。我觉得最重要的一点还是在于，CFO只有去参与到企业的战略制定当中，才可能对企业的未来有影响。

就目前中国来讲，CFO过去的工作经验和背景的目的性很强，很多时候是为了符合IPO或者某阶段的融资要求。但是当你真正进入现在这个阶段，你会发现，其实真正的CFO，还是应该成为一个非常懂业务且非常理解战略的人。换句话说，他可以帮助 CEO和整个管理层，把企业往未来去做引导。

在CFO角度，其实是企业进行大的资源配置里非常重要的一环，所以一个更加具备长期主义的Chief Finance Officer，对公司来讲是非常重要的。

Lily:

我最近看了一个ACCA的一次调查报告，结果显示受访的CFO中将近60%都认为，新冠疫情给CFO的岗位和职能带来了质变。您身为CFO，您本人感受到的最大几个变化是什么？

潘青：

我觉得这个观点挺有意思的，但是我想（这个观点）并非新冠疫情本身给该岗位带来的职能变化，所以我想从宏观上来阐述，新冠疫情只是一个催化剂，最重要的，还是中国过去三四十年的高速发展。我觉得这次是一个真正的所谓周期，但周期并不是一个完全负面的东西，因为所有的发达资本主义国家都要经历周期。那么很多没有经历过这种周期的CFO，就会面临很大的挑战。

我认为现在负增长也是好事情，因为至少有增长，只是增长没有过去快，虽然很多时候可能还是收缩的。这是第一个挑战，或者说是第一个新的、打破惯性的东西。所以我认为CFO要做好从顺风仗到逆风仗的准备，具备打逆风仗的意识是非常重要的。

第二，从我的体会来讲，CFO会越来越关注除了财务风险以外的企业的全面风险，因为几乎每一个风险都对我们的经营有影响。如果CFO在经营层面没有对全面风险进行把握，那么就会处于被动局面。财务风险其实是全面风险的一个集中的最终体现，当风险在财务上表现出来时，往往为时太晚，所以全面风险的重心前置管理非常重要。这就要求CFO对于整个企业的战略、经营、参与程度要非常深。

此外还有较为重要的一点，也是过去的这些跨界CFO都做得还不错的原因。因为在高速发展时期，成本管理的精细度要求相对比较粗放。过去充足的成长空间，会在现在变得越来越小，对成本的精打细算要求越来越高。所以在这方面，要求CFO不但要算得清大账，小账也要一清二楚，而且跟业务之间的这种“博弈”也非常重要，以及在成本管理的精细度要求上大幅度上升。以上几个方面，我认为一方面给这个岗位带来变化，一方面对这个岗位要求更高。

Lily:

我们其实想提醒各位创业者，就是在今天的市场里，大家要放弃幻想，要知道市场可能会不好以及要面临挑战。其实说到这，也就回到潘总最擅长的领域——关于企业的周期管理。其实我们知道，与正常的经营周期不同，疫情期间很多企业都会在极短时间内，同时面临销售订单的骤降、原材料短缺、流动资金紧张等极端状况。您觉得企业应该怎么面对这种状况？请您从CFO角度给我们一些建议。

潘青：

当极端状况出现时，（企业）就已经处于被动局面。我想说这三个情况必须是，作为CFO已经预见到而且演练过的情形，而且要有多套方案，包括降价策略，甚至到最后让利都要保住客户和合同等一系列方案，当然还包括你备用的供应商，这个必须要有。

我们基本上一直在做这种风险沙盘演练。相对来讲，诺亚的整个现金流比较健康，但是我依然要坚持做现金流瀑布管理法，即最差情况的账上金额。我们差不多要留9个月左右的运营资金，包括极端情况下的所有遣散费用。风险沙盘一定要做，而且要经常调试并进行压力测试。如果要做极端压力测试，还要去预测没有收入6-9个月等极端情况。在压力测试之下，如果企业出现三种情况的叠加，那就已经处于非常被动的境地。即便有办法去解决，但要恢复元气，过程依旧会非常缓慢。

建议各行各业在这方面都有所准备，一定要核心管理层共同进行风险沙盘管理。在收入急剧下降、现金流急剧下降、原材料短缺等一系列极端情况叠加时，（企业管理层）应该准备几套预案，以及找到企业最低能够接受的底线，之后再推导风险沙盘。

Lily:

您能否深入给我们讲一下，什么叫现金流瀑布管理法？

潘青：

现金流瀑布管理法，简单来讲，就是对现金流（主要专门讲现金支出）的刚柔性的安排。每一个企业的现金流瀑布管理法都会有所不同，以诺亚为例，留在最高台阶的就是最刚性的必须要支付的（比如说薪金、社保、税金等等），如果不及时支付，就会从核心上影响必须经营，所以这部分相对来讲，刚性放在第一层。

第二层的话，简单来讲，如果企业有银行贷款，却没有谈好（贷款）展期，突然就不付利息或者本金，那也会对企业产生影响。银行抽贷的话，企业基本上就立刻停摆。所以在一个压力测试的场景中，做了一个刚性跟柔性的支出。

其实大家都会比较清楚这个理论，但是确实在不同企业不同阶段，使用时有一些要注意的地方。比如说职场费用，大部分企业可能说少扩张一点、少装修一点等，觉得这个相对来讲有点弹性跟柔性。但是反过来，比如对诺亚来讲，接待客户这个场景是刚性的。因为如果没有办法接待客户，就没有办法展业，所以对职场费用甚至职场的装修标准，对我来讲反而都是刚性。

还有一个很重要的点，就是你再往下去推时，就会看到各种各样的供应商（所谓的对公支付），一部分有账期，一部分账期比较宽，还有一部分账期较紧等等。我相信账期管理是财务的基本功，但这里要区分核心供应商跟非核心供应商。核心供应商要尽量去满足，他们其实不仅是提供服务的供应商，还是非常重要的业务合作伙伴。如果被拉垮，之后再想回扭转其实也比较难。

我觉得在疫情情况下，不管是账期也好，是折让也好，在瀑布管理法下面，其实最重要的就是，首先CFO一定要有这个意识，哪怕企业现在现金流还相对比较好，也一定要把危机意识层层传导下去。

Lily:

在瀑布流现金管理法的基础上，作为CFO应该怎么样优化成本，怎么样去拓宽企业的安全垫的边界？

潘青：

首先，对于CFO来讲，最重要的还是心态。越快承认坏消息，越快去拥抱坏消息，就越能够定下心来做准备。因为很多时候，可能还是会期待局面好转，当然这种情况最好，但是我们往往要为最坏的情况做好准备。

假设疫情对企业财务的负面影响，持续三五个月甚至更长时间，应该怎么去做？我觉得首先还是回归到本质，还是cash expenses（现金支出）等等。

很多时候大家可能会把管报、财报跟财务预测这三套数据混在一起考虑，其实也很危险。因为财报存在“权责发生制”（又称应收应付制），它其实并不是现金流的体现，所以要尽快地翻译到所谓的“收付实现制”。疫情期间一定是看现金流，权责发生制的企业利润表可能非常好看，但是很有可能挂掉，因为应收可能转不起来。

第二，要保持融资渠道畅通，这点至关重要。企业需要外部的血液，但融资是有成本的，所以在融资的成本跟时间性上，企业要提前准备。

第三，应收应付剪刀差一定要拉开，借用一句我们现在抗疫的名言，叫作“应收尽收”，但后面还有半句叫“似付未付”，应收你是要清楚的，但是付钱的时候是似付未付。我觉得疫情期间一个很重要的心态，就是大家不能太讲面子。

企业活下来是CFO对股东的一个最重要的保证，所以“似付未付”就是在合理范围之内，要尽量拉长应付周期（当然不是说去恶意压款）。

最后，就是收缩。最基本的就是砍掉差旅费等等，这个办法一般来讲都是九牛一毛，于事无补，最多传递一个“公司现在要收紧了”的信息，实质帮助不大。最重要的办法是开始分批次收缩非核心非主航道业务，这是我们跟华为学的一个讲法，叫“主航道业务”。非核心业务就是企业平时孵化的内容，这一块要收缩到只有三四个火种放在那边，至少要区分出来，哪些是最核心最主航道的。

这个时候你会发现，心态最重要，疫情期间CFO们要自觉地唱黑脸，难听的东西、难受的决定，CFO要出来讲。

第一是这个岗位专业要求，第二确实对企业来讲，这是一个艰难决定，如果CFO不支持CEO来做的话，它很难推动，这一点也非常重要。只要CFO有心态、有策略、有方向，那么应该会走在一个对的方向。

Lily:

中国现状是常态化抗疫，这种常态化抗疫给中小企业会造成哪些中短期影响，企业应该怎么应对？

潘青：

说实话，这是一个比较难回答的问题。我想讲几个点：首先我不会乐观地认为，解封之后，所有过去的需求会报复性反弹，所谓的消费或者需求报复性反弹的前提是，消费者的购买力没有受到特别重的伤害。

我觉得从企业角度来讲，一定要做好准备。需求有可能不会在短期内迅速恢复，因此我对to B业务的建议是，在相对来讲不计毛利的前提之下，尽量拿住可以续签的合同，保住客户、保住合同，这个非常重要。因为现在开发新需求的难度非常大，所以这一阶段财务要做一个测算，可能毛利一定要让，甚至让到成本基本上能够覆盖。因为你未来去开发同样的客户，要投入的成本是非常高的。

Lily:

我觉得对中小企业来讲，刚才潘总分享的有个观点特别好，就是你要先活下来。应收账款应收尽收，对能拉长的账期尽量拉，不是说要当老赖，但至少要把先财务现金流盘活，维持现金的流动性和充足才是企业最大的挑战。其实您也在讲，疫情期间的企业在严重缺乏现金流动性的情况下，就是有一些新的融资途径，能不能给我们举一点具体例子，也给大家一些启发。

潘青：

其实我第一反应还是要关注成本。我觉得首先最优质的当然是股权，但是路径比较长。那么这个过程当中，或者这两者之间，如果有一些比较友好的投资者，他们可以提供一些股债属性都有的类似可转债，作为一些支撑，在很多情形下是最理想的选择。

接下来是纯债务端，当然最优选还是银行，但是可能要有一定的资产跟信用基础。

再接下来就是最不理想的，可能就是过去的非标类产品，相对来讲成本还是比较高。我不知道现在是否还有供给，如果有的话，从财务管理角度来讲，一定要特别清楚，是否有能力偿还。

我觉得目前总体来讲，我们跟银行接触下来，它的贷款是过剩的，所以至少是值得我们的CFO司库经常去走动的。我不排除有一些相对比较灵活的股份行等等，先不讲能否增信，至少能大幅度加快流程，我觉得这个还是非常有意义的。大家做财务，还是要理解银行所有流程背后的本质是在找信用，能不能找到信用支撑点，哪怕是象征性信用。

Lily:

另外诺亚作为中国最大的财富管理平台，我也想问问您，疫情对这些财富管理人群他们的投资偏好有没有什么影响和变化？

潘青：

我觉得肯定有影响，尤其是心态上。我们跟客户互动很多，沟通频率很高，所以基本上很快能够知道他们的心情。客户前两年提问，都是围绕“你看好哪一个赛道”“钱的配置”，今年基本上不问这些，基本上都是问“worst-case scenario”。我觉得这个可以理解，首先他们是看不清，所以都在持币观望，第二基本上都在做worst-case scenario准备了，所以我觉得还是有影响。

客户的总体投资偏好，整体来讲都不太看好二级市场能够稳定地给他一个稳健回报。从2018年资管新规之后，整个投资者群体其实是受到了“教育”，相对来讲是更加理性地对待回报，然后更高地去看待资产在合理范围内的增值跟保值。

对于稳健的、又能够分散配置、能够穿越周期的，相对来讲保护类的，客户会积极去看其他保障类保险等等。最近客户渐渐发现原来信托不光是用来卖非标产品，也有真正的资产隔离和保护作用，所以他们开始更加理性稳健，然后更加考虑去保护好他们已经获得的成果，形成一个好的传承。这是目前一个比较明确的变化。

Lily:

在您过去17年的审计生涯里，加上在诺亚这些年的工作里，您接触了大量中国的优质上市公司。我就想问问您，在您的观察里，诺亚的企业级客户，有哪些在疫情中是做得比较好的，有没有这种案例可以跟我们分享一下？

潘青：

其实大部分客户应对策略都不错，但是在疫情过程当中，我觉得有几类更胜一筹。

首先是能够把个人或者家庭财产跟企业所需资产明确隔离的，其实这比较重要。财务管家里钱，也管企业的钱，相对来讲还是存在风险。

第二就是在过去的过程当中，在上下游有布局，也做得不错。

对某些行业而言，更具挑战，尤其是江浙一带的外贸类。所以我觉得外贸类还是早一点转型的比较好，转型晚的，现在挑战非常大。

Lily:

非常好的案例分享，感谢今天潘总的精彩分享。我们也想问问潘总，您的团队还招人吗？ 

潘青：

我们有招聘需求，现在我们有一个招聘策略叫“腾笼换鸟”我觉得大家也可以考虑，一方面提升效率，通过系统数字化肯定可以提升，尤其是在财务端。

另外就是目前明显感觉到，具备经营分析的财务BP，即使在现在这个情况下也非常容易找到工作。我们肯定招人，如果有优秀的人才，还是非常欢迎来和我们一起努力。

Lily:

如果大家有志加入诺亚和潘总团队，等他“腾笼换鸟”时，大家一定要积极地投简历。相信我，潘总极具个人魅力。如果大家觉得现在可能还没有机会去诺亚工作，那可以看一下喜马拉雅，那里有潘总出品的一档线上课程，叫“CFO教你读财报”，欢迎大家收听。