经营的本质，最终回归到3个问题上
内容来源：机械工业出版社主办的“商业阅读新风向——2023年度知识发布主题论坛”。
分享嘉宾：路江涌，北京大学光华与管理学院教授，教育部长江学者特聘教授。
笔记达人 | 桃之夭夭 轮值主编 | 智勇 值班编辑 & 责编 | 青羊
第 7300 篇深度好文：5585 字 | 15 分钟阅读
商业思维
笔记君邀您阅读前，先思考：
如何理解不确定性和不连续性？ 复杂、危机与不确定性、不连续性有什么关系？ 不确定性和不连续性，与人类社会发展有什么关系？
当下是企业复工、复产打响的第一枪。一方面经济政策进一步优化，另一方面企业又面临需求收缩、预期转弱等压力。国际的风云变幻也给市场带来了众多不确定性。
如何在不确定性中寻找到确定性，如何在不连续性中创造连续性，我们需要回归到经营的本质。
今天的分享聚焦三个主题词：“危机”、“共演”、“与”。
2020年疫情初期，我写了一本书，书名叫《危机共存》。这本书是从危机的本质出发，来理解危机产生的原因与发展过程。
它是从逻辑上演绎出的一个思维框架，帮助我们分析危机的表面现象和内在本质。
1.“黑天鹅”与“灰犀牛”
①警惕“黑天鹅”，防范“灰犀牛”
“当今世界正经历百年未有之大变局，新一轮科技革命和产业变革深入发展，国际力量对比深刻调整，和平与发展仍然是时代主题，人类命运共同体理念深入人心，同时国际环境日趋复杂，不稳定性、不确定性明显增加。”
在这样的背景下，“黑天鹅”（“Black swan”incidents,指非常难以预测、且非同寻常的事件）与“灰犀牛”（“Grey rhino”incidents，指大概率且影响巨大的潜在危机）的概念走进了我们的视野。
在面对波谲云诡的国际形势、复杂敏感的周边环境、艰巨繁重的改革发展稳定任务，我们必须始终保持高度警惕。
既要警惕“黑天鹅”事件，也要防范“灰犀牛”事件；既要有防范风险的先手，也要有应对和化解风险挑战的高招；既要打好防范和抵御风险的有准备之战，也要打好化险为夷、转危为机的战略主动战。
从商业逻辑来讲，这两个概念隐含着危机的两个基本维度。
第一个维度：“黑天鹅”事件，代表不确定性。“黑天鹅”事件有三个特点：
第一，意外性。
第二，极端性。
第三，事后可预测性。
第二个维度：“灰犀牛”事件，代表不连续性。“灰犀牛”事件有三个特点：
第一，可预见性。
第二，发生概率高，具有一定确定性。
第三，波及范围广，破坏力强。
我们意识中会存在侥幸心理，认为一些情况不会发生，比如人口问题。而当它真正出现，却为时已晚，我们很难扭转乾坤。
②“黑天鹅”效应 VS.“灰犀牛”效应
这两个不同的维度，可以帮助我们对遇到的各种危机进行归类。针对“黑天鹅”的不确定性和“灰犀牛”的不连续性，可分为四种效应。
第一，高度不确定性的大危机。比如：新冠肺炎疫情发生、大地震。
第二，低度不确定性的大危机。比如：新冠肺炎疫情结束、环境污染。
第三，高度不确定的小危机。比如：突发安全事故、高管突然离世。
第四，低度不确定的小危机。比如：企业网络被黑客攻击。
这里提到的“小”，是指范围小，而非破坏力弱。
新冠肺炎疫情的“发生”属于高度不确定性的大危机，虽然“结束”存在较低的不确定性，但是它的不连续性程度高，仍然属于大危机范畴。
2.《活着》，人生苦短
不确定性和不连续性是两个相关的概念，它们充斥在我们生活的方方面面。
我之所以写《危机共存》这本书，也是因为看到了余华创作的《活着》，感受到书中的时代背景与当代人类所面临的危机如出一辙。
这本书是当时社会的缩影，讲述了主人公福贵从解放战争到改革开放初期的人生历程。
福贵原是一位地主少爷，本该一生荣华，人生充满确定性和连续性。但是社会的动荡，使他原本的发展方向出现了不确定性，从赌博成性，到败光家产。
随之更大的不确定性和不连续性接踵而来，他要面对“文革”时期的国运莫测和家途艰难。
福贵的老年时期，中国正值改革开放，社会大局持续、稳定，进入快速发展阶段。其中最为重要的是持续，持续才有连续性，才能实现百花齐放。
不确定性代表了人生的苦，不连续性反映了人生的短。这就是人生，乃至社会遇到危机的过程。
同样，在疫情期间，首先连续性遭到破坏，大家被迫居家隔离。然后不确定性纷至沓来，订单被取消，合作伙伴分道扬镳，现金流断裂等等，危机层出不穷。
我们从一部小说，一个人的故事，找出一个框架。这个框架与我们经历的危机存在共性。
3.危机引发的四种状态
危机引发未来不连续性和不确定性的四种状态。
第一种，危机之前，不确定性低、不连续性低，处于恒常状态。
第二种，危机早期，不确定性低、不连续性高，处于动荡状态。
第三种，危机中期，不确定性高、不连续性高，处于混沌状态。
第四种，危机后期，不确定性高、不连续性低，处于未知状态。
当不确定性和不连续性都处于低位时，形成恒常状态。
比如，现在我们可以开始规划全年的工作，这是过去三年中我们无法做到的。因为我们面对很强的不连续性，制定的计划和安排也无法连贯。
随着危机的不断发展，不确定性也随之出现。在这样的社会系统中，人们相互影响，必然会出现不确定性与不连续的并存。
当社会发展到一定阶段，危机进入尾声，我们会重新获得连续性，确定性也会相应地被寻回。这是危机的一个循环过程。
4.危机始于不确定性，终于不连续性。
我们也可以换一个角度，把危机转变成一个过程。
危机前是一种恒常的状态，方向确定、路径连续。比如，6500万年前的恐龙，曾处于地球的霸主地位。
然而遭遇外力的连续破坏，火山爆发、食物链断裂，以及随之而来的整个生态、气候的动荡与变化，需要很多年才能恢复如初。
之后转入高度不确定、不连续的状况，这是一个混沌的过程。最终，时过境迁，恐龙灭绝，而适应性极强的啮齿动物却存活下来。
生存是要适应不确定性和不连续性，在不确定性中寻找确定性，在不连续性中创造连续性。
回顾过去的三年，我们经历一场危机的冲击。初期它是不确定性的出现，最后变成了一只势不可当的“灰犀牛”。
危机始于不确定性，终于不连续性。
当我们谈到“危机”时，我们探讨的就是不确定性和不连贯性，这是我们面临的根本挑战。
在企业发展方面，我们该何去何从？这需要发展方向的确定性。企业创新，就是在未来所有不确定性中寻找确定性的方向，在不确定性中寻找确定性，在不连续性中创造连续性。
1.共存和共生
在《危机共存》这本书里，我阐述了病毒与宿主博弈的四种关系。
第一种，宿主胜利。宿主获得免疫力，病毒被杀死，如天花病毒。
第二种，病毒失败。杀死新宿主，病毒传播失败，如狂犬病。
第三种，共同毁灭。病毒杀死所有宿主后灭绝，如史前病毒。
第四种，双方共存。病毒与宿主“和平共处”，如流感病毒。
共存并不代表缴械投降，而是随着病毒的不断变异，人类也在不断进化，形成了两者共存的状态。
这就是地球上物种演化的过程。7.5万年前，人类险些灭绝，只剩下两千多人。所以，现在人类的基因高度相似。这个演化的过程让我们有了共同的祖先。
人类社会的发展史，本质上是为了降低不确定性与不连续性。
原始人学会捕猎和采摘，但这些活动都充满很大的不确定性。当不确定性产生，连续性会被破坏，饥一顿饱一顿的生活，使部落难以维持下去。
因此，人类开始农耕。农耕的效率低，但是具有确定性，也能保证连续性。
后来，人类开始聚居，有了社会和国家，也同时带来疾病等不确定性的隐患。
所以，人类文明的各种实践、各种科学进步都是为了寻找确定性和连续性。
《流浪地球》中曾出现过两张图片。其中一张图片是《暗淡蓝点》（Pale Blue Dot，由美国旅行者1号拍摄的著名地球照片，显示了地球悬浮在太阳系漆黑的背景中）。这张图之所以震撼，是因为它让我们看到了宇宙中唯一确定的家园。
另一张图片是1.5万年前的古人类愈合股骨化石。这种断裂再愈合的过程，正体现了生命的延续性与文明的延续性。
2.复杂=不确定*不连续
我们面临一个复杂的环境，在高度的不确定性和不连续性的情况下，我们要去寻找确定性。
回到我们前面谈到的危机引发的四种状态，在混沌状态下，我们要探寻突破口，通过创新与试错，寻找确定的发展方向。
确定性有了，我们还要在动荡状态中创造路径的连续性，不断渗透，持续破局，直到路径走通，进入恒常状态。这意味着企业进入持续发展阶段。
这个过程并不容易做到，就像爬山，爬到半山腰是最艰难的阶段。登顶后你可能会发现还有更高的山峰，也可能这不是你想要攀登的山，或者这座山已经被他人占据。
这意味着我们要重新寻找方向，当然，这并不代表我们要从零开始。企业可以依靠已有的资金、管理、人才等积累，尽快在不确定性和不连续性双高的环境中找到突破口，形成新的轮回。
3.VUCA环境下，华为的生存之道
① 企业生命周期与四种战略
企业是有生命周期的，它和人一样面临着不确定性和不连续性。
创业阶段：是一个混沌时期，不确定性和不连续性双高，企业通常采取适应式战略。企业能迅速应对变幻莫测的环境，并将这种能力作为企业竞争力的源泉。
成长阶段：企业的发展方向已经明确，不确定性低、但未来路径存在较高的不连续性，企业往往采取愿景式战略。
成熟阶段：不确定性和不连续性均较低 ，企业大多采取计划式战略。
转型阶段：不确定性高，但不连续性低，企业通常采取涌现式战略，自上而下形成战略方向。
因为资源有限，我们无法面面俱到，需要做出选择。所以，在不同的阶段，我们的战略也不尽相同。
由此，我们不难发现遇到不确定性时，不连续性也会随之而来。
② 依托生命周期，华为战略搭建
华为同样面临VUCA环境。（Volatility、Uncertainty、Complex、Ambiguity，易变性、不确定性、复杂性、模糊性。VUCA原是军事术语，后被应用于战略的预见性和洞察力。）在创业阶段，华为采用实用主义，提倡“狼狈精神”，提出“不要脸才能进步”的口号，寻找客户。
进入成长阶段，华为选择理想主义，花了二十年时间实现“三分天下华为占其一”的格局，完成了“土狼”向“狮子”的转变。
到达成熟阶段，企业需要维护整体商业生态体系，实行开放式创新，达到合作与竞争的平衡。
目前没有哪个企业可以真正实现“基业长青”，华为也会进入转型阶段。面对新的不确定性，要建立权变思维、推陈出新，来应对接踵而至的不连续性。
4.“危”与“机”的统一
“危”和“机”是一体的两面，背后的逻辑都是不确定性和不连续性之间的转换。
顺势：按企业的发展阶段推进，遵循创业阶段、成长阶段、成熟阶段、转型阶段的发展趋势，这种态势将给企业带来无限生“机”。
逆势：按危机出现的时间推进，遵循危机之前、危机早期、危机中期、危机后期的发展趋势，这种态势将会让企业置身“危”险之中。
这是一个大统一的理论框架。创业是逆人性的事情，每个企业都希望持续处于成熟阶段，方向确定，路径连续。想要赓续恒常，就要按顺势的发展模式前行，从不确定性中寻找确定性。周而复始，螺旋式上升。
我们可以把它拆解成两个不同的维度。
第一，创新：生于忧患。
第二，守旧：死于安乐。
6.管理=创新+运营
企业有两个悖论，创新找死，不创新等死。
事实上，创新引领了企业的发展方向，驱动使命、愿景与价值观。我们天天讲“不忘初心、牢记使命”，正是一种方向的引领。
运营打通企业的发展路径，只有运营与执行的栉风沐雨、砥砺前行，才能跨越路径中的沟壑。
战略选择表明了这家公司打算做什么，以及不做什么。协助企业在不确定性中寻找确定性，在不连续性中创造连续性。
华为曾有一句话，“方向大致正确，组织充满活力”。
我们讲战略、讲组织，并非两个简单的词汇，而是要研究它们本质的底层逻辑关系。
因此，我们今天探讨的并非单纯的“共存”，而是相互适应的“共演”。
“与”危机共演，这个“与”很重要。
《三体》里有一句话，“藏好自己，做好清理”。过去三年，我们每个人都在实践这句话，这也体现了战略中的“或”。
但是如果把这句话反过来，“做好自己，藏好清理”，则体现了“与”。
每个人的确定性，都无法在环境里寻找，只能从归因向内，自身获取。
2022年的世界杯中，姆巴佩凭借强悍的个人能力，获得金靴奖，成为最闪耀的球星。
而梅西依靠与队友的合作，带领团队获得世界杯的冠军，成为一代球王。
竞争成就球星，合作成就球王，一字之差，格局显而易见。
揭示共演战略的思维框架，就要破译1、2、4、6、12、48的密码。
第一：1个环境特征
“复杂”是世界的基本特征，是我们面临危机的本质，也是我们企业发展的过程。复杂=不确定*不连续。
第二：2个维度
共演战略的两个基本维度是解决管理边界和管理对象。管理边界有内和外之分，管理对象有人和事之别。
第三：4个战略要素
两个维度的结合产生用户（外部的人）、组织（内部的人）、产品（内部的事）、市场（外部的事），四大要素 。
第四：4个战略阶段
分创业、成长、扩张、转型4个阶段。
就像人的生命周期一样，每个战略阶段面临的不确定性、不连续性不同，战略也各不相同。
第五：4条战略路径
用户战略、组织战略、产品战略、市场战略。
第六：6个战略问题
Why：创造用户价值；Who：组织；What：产品；Where：市场；When：阶段；How：路径。
第七：12个战略要点
除了思维工具，我们还需要行动工具。
用户要素：用户特征、用户需求、用户选择；
组织要素：领导者、团队员工、组织管理；
产品要素：产品开发、营销推广、商业模式；
市场要素：技术趋势、资本资源、市场竞合。
第八：48个战略演变
这是12个战略要点在4个战略阶段的演变。
我们借用梅西进攻的五个步骤，来回顾共演战略。
第一步，扫描全场，绘制价值地图。
第二步，守候在价值区。
第三步，“黑入”空间和时间的缝隙。
第四步，以多样化追求进攻最大化。
第五步，实现破门得分。
最后，总结一下共演战略的核心：
1.终局意识，动态思维。
2.全局意识，系统思维。
3.做好开局，打破困局。
4.组织协同，落地实施。
我的分享就到这里，谢谢大家。
推荐阅读：
微信扫码关注该文公众号作者