为什么有人会不情愿当领导？

来源丨中欧国际工商学院（ID：CEIBS6688）

作者丨赵浩

人往高处走。即便已经进入高管团队，管理者也大多渴望继续晋升，爬上职业顶峰。为了当上领导，一些人可能会使用拼业绩、面试、演讲、谈判、拉票、收买、诋毁对手、逼宫等多种正当和非正当手段，每种手段都需要费心费力，还不一定奏效。由此可见，多数情况下，做领导是一个自愿而且吸引力十足的好差事。

但有些人即使面对当领导的机会，也会明确拒绝。在我的管理学课堂上，学生经常来回推让集体作业组长这个职务，大概是因为他们看透了作业组长不仅没权力没好处，还要承担帮大家写作业这个无限责任。但哪怕是在真实的职场，面对十足的“重”权力职位，也时常出现内定候选人拒绝的情景。

华盛顿将军是个爱清静的人，却因为在独立战争中的战功和威望而被议员推举担任美国的开国总统，他多次推让无效，勉强任满两届后挂冠而去。郎平顽强拼搏，先后以运动员和教练员身份为国家夺得过奥运金牌，战功赫赫，她却说自己不是当官的料，拒绝担任排球协会或者体委领导。2016年一份关于中国80后和90后家族企业继承人的调查报告显示，高达32%的继承人明确表示无意继承家族企业。

不情愿的领导者这一群体之所以迟迟没有引起太多关注，一部分原因是该类型领导者刻意低调、不愿意引起公众注意，还有一部分原因是其反常识因而不容易被公众理解。其实不情愿的领导者的选择也是合理的，只不过需要我们认真盘点背后的原因。

围绕这个群体，还有其他问题值得我们思考：既然他们不情愿，为什么还要勉强他们出任领导者？如果的确有需要，组织应该如何说服他们承担领导责任？这些被迫上位的领导者是否比那些自己争取上位的领导者更消极和无能？他们表达的不情愿，会不会纯属虚伪客套？梳理不情愿的领导者的动机和行为模式，可以帮助组织更好地挑选和开发合适的领导人。

早在多年以前，不情愿的领导者这一现象就进入了学者的视线。过去二十年的相关研究表明，候选人抗拒担任领导的根源主要有三点：没信心，不合算，不符合个人目标。

先说没信心。群体成员对领导者这个角色是有期待的，希望领导者能带队伍、打胜仗，提高成员的幸福感。一个负责任的候选人就要掂量自己是否具备足够的领导能力，去承担这样的重任。带队伍需要说服和鼓舞下属，处理各派系复杂的人际关系，让大家对自己服气。打胜仗需要好的业务水平和战略眼光，能跟各色外部人群打交道，比如投资人、客户、分销商、政府。提升成员的幸福感则需要读懂和满足每个成员的独特需求，还需要综合平衡。

当然，领导能力可以后天培养，甚至在工作中边干边学，但是人的天赋和性格决定了后天培养的难易程度。比如演讲就对候选人的天赋就有一定要求，英国国王乔治六世天生口吃，经过好多年的专业培训才渐渐克服，艰难痛苦多得都足够拍成一部电影《国王的演讲》。如果一个人判断自己能力不足，资源不够，对学习结果也没有信心，就会拒绝担任领导职务。

不合算是指当领导的成本和风险太大。虽然做领导有些名誉上、心理上和物质上的利益，但是也伴随风险和成本。职位越高，责任越大，领导者往往要对整个团队负责，当团队失败或犯错时，领导者要承担相当大的责任。担任领导必然要做出一系列左右为难的决策，陷入纠结和自责。

彼得·圣吉在《第五项修炼》中指出领导者左右为难的局面：下属鄙视的领导是坏领导，下属称赞的领导是好领导，而下属利益容易和组织其他利益相关人群的利益冲突。领导者处于“高冷”地带，往往感觉孤独。当一个人获得晋升，老同事会因为地位差异而迅速把这个人划归当权者，排除出原来的友谊圈子，原来的情感和信息渠道就会断裂。

在新的领导岗位虽然能得到更多信息，但是职责要求他守口如瓶，因此也不容易找到一起交心和吐槽上司的好朋友。所以，人际关系损失也是一个成本。其他实实在在的成本还包括：精神压力增大，自由支配时间变少，家庭成员不满意，私人生活被媒体追踪，竞争对手虎视眈眈，下属抱怨。清代雍正皇帝制作了“为君难”的印玺和匾额，既是感慨也是自勉。认真计算下来，如果候选人判断成本太大，损益相抵出现净损失，那不做领导反而成了一个省力省心的轻松选项。

以上还是假设候选人对做领导有些兴趣，所以才衡量自己的能力和损益。对有些人而言，他们的人生目标中完全不包含成为领导这一项。人的需求是复杂的，按照马斯洛的需求层次理论，做领导是自我价值感这个第二高级层次的需求，而很多人在面临决策的时刻并没有这个层次的需求。

有些人已经体验到自我价值感，只愿意享受田园生活，比如打赢美国独立战争之后的华盛顿；有些人最多想成为技术型专家，而不愿通过更高级别的体制内头衔来获得他人尊重，比如郎平；有些人可能打算跳槽或换一个行业，比如很多制造行业家族企业的下一代继承人更愿意自己去互联网行业创业或者就业，而不是接管家里原来的生意；还有些人有艺术或体育方面的爱好，比如明熹宗朱由校沉迷于钻研木匠手艺，如果没有做皇帝这个烦恼的兼职，应该会过得更快乐长寿。

虽然强扭的瓜不甜，但在一些情况下，无论特定候选人如何拒绝，组织都会力推他们做领导。

一种情况是候选人具有唯一合法性。这种合法性可能来自有独特的能力和经验，正好符合空缺的领导职位对技能和资格的特殊要求。比如华盛顿因为多年战功和辛劳而积累了很高的知名度和威望，特别适合领导一个危机四伏的新建立国家。

如果一家公司决定在海外开展当地业务，而某候选人恰好有当地工作经验并熟练掌握这门小语种，那么组织出于业务考虑就会选择这位候选人来做新业务负责人。唯一合法性也可能来自身份，比如家族继承人因为血缘关系，有资格继承上一辈的资产，无论候选人是不是最优人选，他们的身份决定了组织一定会力劝他们。候选人的年龄、性别、信仰、党派等身份特点，也可能让他们成为组织青睐的目标。

一种情况是妥协的需要。组织里面往往存在多个小团体，他们之间的政治博弈往往会导致冲突，有时也需要妥协。比如当一家公司内的各个利益派系都想让自己的代言人登上领导位置时，会形成僵局、伤害到所有人的利益。为了尽快解决矛盾，各派系会接受一个相对中立和安全的人选作为妥协，哪怕这个人自己没有兴趣。

还有的是突发紧急状况。例如前任领导者突然重病或者殉职，或者因为丑闻而突然辞职，或者因为绩效太差而被解职，导致组织群龙无首，必须找到一位能立刻上任的新领导者来带领组织走出危机。这个时候的领导者具有临危受命的性质，来不及走完传统的报名和考察环节，组织代理人只能依靠主观判断，主动接触他们认为最合适的人，哪怕对方并没有就任意愿。

组织要说服一个不情愿的候选人接受领导职位并非易事，而强行任命会让他们产生抵触、压力、迷茫、焦虑、负罪感等负面情绪。为了能有一个有效的说服过程，在前期，组织应与候选人进行几次接触，尽可能多地搜集信息，了解候选人的性格、需求以及担忧，这样才能在正式谈判开始前理清思路、找到痛点，知道如何循序渐进说服候选人接受职位。

为了有针对性地说服候选人，如果有时间，组织应该从解决他们的担忧着手。首先，组织可以主动在重要事项上征询候选人的意见，并肯定他们的领导力发展和过去的贡献。在获得一个好的开头后，组织可以设计个性化培养方案，协助候选人扬长避短，并逐步培养其领导能力。

比如，刚上任后可以让其先着手处理一些不那么重要和复杂的任务，在实践中提升能力。同时，组织也应承诺会持续协助并给予高质量反馈，这样才能帮助候选人增强信心、获得动力。另外，组织可以强调自身的优势，比如包容性的企业文化、有活力的员工团队、年轻化的氛围等，以增加对方的兴趣。在介绍情况时，要透明真诚，不掩饰组织面临的危机。有些候选人出于英雄情怀，更愿意出手挽救一个面临危机的组织，尤其当他们跟这个组织过去有过交集的时候。

为了解决候选人的不安全感，组织应出具详细说明，解释如何处理团队内的矛盾，并允诺当新任领导者遇到剧烈冲突时，组织会在不架空领导者的前提下及时介入，协助领导者解决他不能独自处理的麻烦。这样的安排能够安抚候选人，让他们有信心在受保护的前提下履行领导职责。更为重要的是，组织必须创造出一个安全的环境，让候选人能够有独立决策权和自己思考的空间，并能够根据他人反馈及时调整自己的领导风格和做事方式。

与此同时，组织可以给予候选人更高的回报，比如更高的薪资、更好的福利待遇、更广阔的未来晋升通道。但组织还需要留意到非财务方面的回报，特别是情感收益。组织需要向候选人强调成为领导者后可以获得的情感满足：能改造世界，被他人认可，受下属尊敬，获得更大的话语权，能够更自由地支配时间和精力。这些情感上的收益会构成一个美好的愿景，促使候选人重新考虑自己的犹豫是否有必要。

1983年，乔布斯为了说服百事可乐时任总裁史考利跳槽到苹果担任CEO，采用了激将法：“你是想卖一辈子糖水，还是跟着我们改变世界？”这句话直接戳中了史考利的痛点，让他甘愿就任。

如果组织能够做到上述几点，就可以更高效地说服候选人。在实践中，组织需要根据具体情况做出一些调整，比如提供个性化定制的培训方案、给予直截了当的高质量评价反馈等。每一个候选人的需求和每一个组织的情况都不一样，所以需要及时调整具体的落实方案，争取最优结果。

当说到不情愿的领导者时，许多人会先入为主认为他们往往缺乏领导力，无法成为高效的领导者。一个常见的担心是：不情愿的领导者在任上会不会敷衍塞责？领导学里面有一个概念叫作laissez-faire leadership，说的就是一种宽松开放的管理风格。有人将其翻译为“放任型领导”，我不太同意，因为放任是个贬义词，暗示着放任某种坏东西随意蔓延而不去治理。我更倾向于将其翻译为“无为型领导”，无为而治的意思。

不情愿的领导者的大脑里，各种复杂情绪，比如谦虚、谨慎、焦虑、负罪感等，彼此碰撞，最终塑造出一些带有无为而治特质的行为。无为型领导没有绝对的对错，另外他们并不是真的什么都不做，他们会授权和发展下属，制订卸任计划，培养接班人。这些新鲜的风格会给组织带来独特的影响。

现有的研究成果对无为型领导的绩效没有明确的结论。一些研究认为无为型领导会限制领导力效果，另一些研究则认为不会影响。不情愿的领导者天然地更少表现出强控制欲或高度集权的行为模式，而是会倾向于赋权给下属，给予他们更多自主权。这一行为的出现有两种可能。

一种是领导者对当领导这件事兴趣缺乏，因此无意于表现出权威，反而更愿意给予下属发展、发挥的空间。另一种情况则是他们碍于性格或技能限制，不能担起全部的领导责任，所以不得不分散权力给下属。这对于下属意味着更多锻炼和成长的机会。下属可能会感激和欣赏领导，从而表现出更高的忠诚度和敬业度，推动工作目标完成。

领导力的一个重要衡量指标就是能否率领团队完成任务。一个高效而且自我驱动的团队能够帮助组织完成业绩，并确保组织领导者自己的工作绩效水平处于合理范围内。从这个意义上，不情愿的领导者也能实现成功。

锻炼下属的另一个好处是挑选潜在的接班人，卸下自己的担子。不情愿的领导者经常觉得自己只是暂时待在这个位置上，一点也不享受当领导者的过程。尽管没人催促他们卸任，但相比其他类型的领导者，他们会更主动地制订卸任或者退休计划。负责任的领导者也会早早开始培养自己的接班人。

在培养接班人时，他们往往会考虑到自己在非自愿情况下走马上任的遭遇，从而选择更保险的方式，比如同时培养多个潜在候选人，并根据他们的意愿和能力，最终选定一位作为接班人，同时准备好后备人才以防突发情况出现。

不情愿的领导者最初被组织看中的那些能力和资格也会起到正面作用。比如唯一合法性这个身份，可以降低组织内部争斗的概率，维持组织稳定。他们的专业知识和特长，能改进组织的产品和服务，提高客户满意度。他们被多数派系接受这个特点，则有利于团结，提高组织的威信。这些有利条件，再加上勤奋和创新的团队，就能维持一定的产出水平，从而得到不错的绩效评估。

客观上来说，不情愿的领导者也面临许多挑战，比如不容易制订长期战略规划，组织层面的协调能力不够强大，短期内不一定能有德才兼备的下属辅助，遭遇受负面情绪困扰、精神压力带来的健康问题等。

由此可见，组织的协助至关重要。除了提供各种领导技能培训和人才输入支持外，组织也需要关注这些领导者的心理健康，减轻他们的压力，促使他们培养出自驱力或重新获得工作动力。这样才可以从根本上克服不情愿，确保工作顺利展开。对于实在不愿意继续担任领导者的，也要予以尊重，应当尽快安排替换人选和交接流程。

在谈论了不情愿的领导者的方方面面后，还有一点需要着重强调，那就是不情愿也有可能是假装的。儒家文化强调长幼君臣秩序，强调人际和谐，鼓励谦虚低调。如果有人主动表露替代原来领导者的野心和主动运作夺权，很容易受到舆论指责，而被动听从组织安排是更容易被接受的上任方式。

这种文化容易催生出故作不情愿的现象。三国后期掌握实权的魏王曹丕三次拒绝了汉献帝的禅让邀请，到第四次才在汉献帝与诸大臣的“逼迫”与“威胁”下继承皇位。类似的，民国初期的袁世凯也走足了全国请愿团轮番“劝进”的流程，才故作无奈地称帝。

时至今日，我们的职场上也存在假装不情愿的情况。即使有些候选人对领导岗位充满向往甚至志在必得，即使他们私底下努力争取，但在公开场合，他们也会假装自己不感兴趣、不愿意，以此来维护自己低调谦逊的外在形象。如果被问到，最多也是说服从组织安排。有些人提前表达不情愿还有另外一个好处，那就是即便竞争失败了也不至于太丢面子。还有些候选人在明知自己是唯一候选人的优势情况下仍假装不情愿，是一种以退为进的谈判策略，期待组织提供更好的待遇。

虽然这种伪装一定程度上可以看作是组织大环境下的一种自保，但我认为这样的表演不仅会浪费这些人的工作精力，而且容易造成候选人和组织彼此的误判，耽误正常工作安排。即使上任，他们的不真诚也容易让上级、下属、同僚警惕和抵触，增加信任难度。为了减少假装的不情愿，组织需要尽量公开选拔流程，把选拔标准客观化，打造宽容的用人文化，降低假装的必要性，并鼓励候选人真实准确表达自己的意愿，比如要求候选人通过自我提名进入考察范围。

组织也可以持续考察，加强辨别的能力。虽然假装的不情愿的领导者会尽力表现得和真正的不情愿的领导者一样真诚，但一个区别在于在拒绝的同时，假装的不情愿的领导者一定会透过他人间接传递“我很合格”这个信号，希望留在决赛圈被选中，而真正的不情愿的领导者传递的是“我不合格”这个信号，希望退出考察范围。

两者在后续行为上也会有明显差异。假装的人在得到领导职位后就不必再继续假装，就会放下面具，展露出自己真实的一面，那些真正的不情愿的领导者在工作中所承受的犹豫、压力、焦虑、负罪感并不会在他们身上出现。

综上所述，尽管人们通常认为领导者这个职场角色充满吸引力，需要努力争取，但有些人在当领导者的机会送上门时也不愿意接受。为了鼓励不情愿的候选人成为领导者并表现出色，组织必须倾听他们的疑虑和担忧，协助他们从领导者角色中找到热情，并沿着这条道路发展他们的相关技能。

如果不情愿的领导者做出了不继续担任这一角色的决定，那么组织应该尊重这一决定，并开始规划继任者和平稳过渡，这样可能对各方都有利。组织应该对这一群体投以更多关注，在未来持续优化自己的人才管理方案，避免不情愿所造成的负面影响。

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