顶尖领导者，都是变革可能的预测家

公众号新闻

2023-03-28 04:03

作者 | Vistage

来源 | 老椅子教练

沉舟侧畔，千帆竞发；病树前头，万木逢春。真正有效的领导力一定包括适应变化，推动变革。企业必须为可持续发展和增长而不断变革。历史中的政治变革，往往是成王败寇，搞不好要付出生命代价。在企业中，变革是一种趋利避害的经济行为，但也同样面临着阻力。

很少有人会兴高采烈地拥抱变革。当环境发生变化，通常，我们首先是会感觉到前面黯淡无光，走出熟悉的舒适区肯定需要一番努力，哪怕是适应一套新的IT系统，简单的操作也因为打破习惯而变得别扭。

虽然改变可能是痛苦的，但改变的结果可以改善工作流程，从而增强员工敬业度、降低项目成本、改善公司文化、降低风险并提高组织克服障碍的能力。

对于企业领导者来说，最好有一套变革管理的框架，用它来鼓励受影响的人们适应新的流程，提高新举措实施的成功率。

什么是变革管理？

变革管理是一个框架，它用于指导企业流程、文化、技术或其他关键运营方面重大的内部或外部转变。如果你的框架能领先于变革，整个团队就可以更有效地应对变革，而不是等待公司高层的决策。在你成为变化的“受害者”之前，就主动发起对现状的挑战。

更具体地说，变革管理侧重于变革的人员方面。Oak and Reeds 创始人兼CEO戴夫·柯林斯将变革领导力分为两类：

——领导个人完成变革所需的领导能力。领导者需要相当的情商，并了解这些变化如何以不同的方式改变了原有的模式。

——领导团队或组织完成转型所需的领导技能。在组织层面，它体现在制定战略并提出执行和沟通计划。

有许多用于处理组织变革的理论和方法。柯林斯依靠其中两个来帮助领导者进行变革管理——库伯勒-罗斯变革曲线和贝克哈德-哈里斯变革方程式。

变革沮丧：

从震惊到新常态

◎资料来源：OAK+REEDS

库伯勒-罗斯变化曲线揭示变化会引发情绪反应，描述了变革情绪的六个阶段：

震惊和否认；愤怒和沮丧；困惑和抑郁；接纳解决问题；新常态

柯林斯告诉我们，人们必须做两件事，无论是个人方面还是工作方面，必须放弃旧的方式，然后才能接受和学习新的方式。如果这个过程拖泥带水，就会让很多沮丧中的人想朝不起作用的齿轮上扔足够多的沙子，从而让企业转回原来的方式，回到大家曾经的舒适区。

在这个过程里，领导者可能也会感到沮丧，因为他们通常比团队其他成员走得更远。可能领导者已经处于第 4-6 阶段，但团队只处于第 1-3 阶段。

这种脱节会导致很多焦虑、伤害感情。要有耐心，让大家有处理时间，并相信他们会度过难关。大多数人都会走过来，但有些人可能无法通过。此时领导者需要就此来做一个沟通，比如，“我们是否能接受低绩效，还是你从来就不在乎？”

应对变革阻力的方程

柯林斯使用贝克哈德-哈里斯变革方程式帮助领导者克服变革阻力。在 1970 年代，研究人员理查德·贝克哈德和鲁本·T·哈里斯发现，大型、复杂的组织不擅长变革，更多是不擅长预测成功变革带来的诸多可能性。这些领导者会觉得变革很容易，三个月就搞定，其实他们的预测能力还不如他们的改变能力。

研究人员提出了贝克哈德-哈里斯变革方程式，柯林斯鼓励领导者用好这个公式，来克服变革阻力。

不满×愿景×第一步>抵抗

不满是进步的动力。不满来自哪里？指出那些不奏效的、烦人的、运行困难的地方，这些都归结为让大家意识到变革的必要性。如果不说明这一点，折腾起来可能就会让人感到沮丧，似乎只是为了改变而改变。

愿景则强调如果正确实施变革，事情将会是什么局面，如何变得更好或更有效率，什么正在变得更好以及公司有了哪些利好。

“这不仅仅是谈论收益和亏损，比如这将如何影响我们的损益表数字，而是关于人们会如何感觉更好，”柯林斯说。“他们将如何减轻压力？他们将如何参与度更高？我之所以首先给出变化曲线，是让人们了解很多变化是情绪得到了处理。如果你能说好“什么在变好”的变革语言，就会帮助人们克服沮丧情绪并获得认可。”

最后一个变量是第一步。万事开头难，你让人们做的第一件事越难，变革执行难度就越高。

改变不是撕掉一个创可贴那样一步到位，你需要让人们一点一点地前进。例如，如果要实施重大IT变更，第一步应该是登录并上传个人资料照片，而不是将所有数据一股脑地重新上传到新平台。

当公式左边的变量（不满、愿景和第一步）大于右边抵抗的力量时，你的改变可能就会奏效。变革的关键就是想方设法增加这三个有利变量的力量。

在实施任何一种类型的变更管理，尤其是在面临阻力时，沟通都起着至关重要的作用。原则是共享信息并期望每个人采取主动，这样你就可以将决策制定尽可能地推向组织结构图中的每一处。安德烈·范霍尔（The Curiosity of Change作者）表示，当10名团队成员承担起自己的责任，他们不仅以最高效率运营，而且能够快于变化一步。