阿里再战互联网冰河期：组织调整半年后，什么才是阿里未来新引擎？
导读
履新淘宝天猫新一号位后，戴珊“新官上任三把火”，而作为天猫618项目的总负责人，她带队首冲“618”年中大促，并未点燃一场“硝烟四起”的PK赛。
大促落幕，天猫沿袭去年不披露GMV数字的方式，甚至连榜单、排名也未做公布。直到6月21日凌晨，戴珊面向商家发出一封感谢信，提及今年天猫“618”零售额再次实现了年同比正增长。
对战绩，简而概之，但对数十万商家，戴珊在信中5次“感谢”，她更关心消费信心是否恢复。在戴珊看来，对9亿淘宝天猫的活跃用户进行做深做透，“这就是我们最大的确定性来源”。为此，她在内部直接叫停了以GMV为增长目标的发展模式，转而要求团队走向交易的前端。
业务的未来方向生变，往往是人事变动的结果。去年12月，阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官张勇宣布将核心的电商业务，划分为中国数字商业和海外数字商业两大板块，也由此让阿里发生了近十年中最突出的一次生产关系变化：老阿里人戴珊掌管中国数字商业板块，而原大淘系负责人蒋凡被派去征战海外。
“用组织的创新去驱动业务的创新。”张勇将组织变化归结为阿里对新型的“多元化治理”的组织战略的摸索。其实在对核心电商动刀前，阿里将第一块“试验田”设在了生活服务板块，在去年7月交由阿里合伙人俞永福接管。
包括由张建锋负责管理的云与科技板块，阿里在财年交替前夕，将内部的四块“责任田”划分出来，组织矩阵清晰明了。
不过，管理队形重整，让各业务侧经历着不同程度的人事震荡与人员调整。自今年初，饿了么、飞猪等所在的生活服务板块成为裁员重灾区，之后包括盒马、淘菜菜等创新业务，相继启动组织优化动作。
阿里在2022年第一季度业绩报中披露，净减员4375人，这进一步坐实了大规模优化裁员，内部全面收缩的事实。“二季度只会更惨。”一位现役阿里巴巴集团员工忍不住感慨。据悉，自4月以来，从淘宝天猫，到阿里云侧的钉钉，再到出海的速卖通等，担负着阿里“履带式前进”意义的业务线，展开滚动式裁员。
经济观察报记者对话多名被“毕业”的阿里人，了解到被列入优化名单的，除了相关业务冗余的运营人员，就连用户增长、产品创新乃至技术开发等关键岗位人士也被约谈，其中不乏“阿里味”浓重的高P、中层管理人员。
历史总是惊人的相似。
22年前的1月，阿里也曾展开一轮大规模撤站裁员，除了被称为“十八罗汉”的阿里18位创始人，前100号内的老阿里人，直接裁掉了一半。
当时，互联网泡沫破裂，阿里巴巴集团创始人马云预见一场寒冬将至，随即决定把在中国香港和海外设立的10个办事处，关停至仅剩3个，“办事处很多人都是我们请他们离开。”马云回忆起当时就会感到遗憾。
尽管果断收缩裁员，降本节流，一年后的阿里依然遭遇了，账面仅剩700万美元，资金链几近崩断的危机。
世纪之交，创业初期的阿里，步入了产业发展的冰河期。它只得囤粮求生，以熬过寒冬。不曾想，2003年又遭遇“非典”的突袭考验。各行各业因“居家隔离”而负效应波及，彼时提供电商服务的阿里却因势利导，线上买卖交易业务量猛增。
它，活了下来。2004年-2013年，阿里带领着中国互联网迈进电商的黄金十年，当它在2014年9月19日迈进纽交所讲起了资本故事后，阿里也从一家全球化的电商公司，正式向依靠互联网的高科技公司进化。
“仰着头进来的。”一位阿里巴巴集团现役员工回忆起，2018年从国内一家互联网科技中厂跳来这家大厂时，内部由上及下都是一种高歌猛进的状态。那年，也是阿里近十年中版图扩张最为频繁的一年，高达72起投资并购案例中，备受关注的是斥资95亿美金将饿了么收入麾下。
更辉煌的时刻，发生在阿里巴巴20岁那年。2019年5月，阿里2019财年实现盈利近千亿元，新增用户数突破亿级大关；9月10日，时任阿里CEO一职的张勇，从集团创始人马云手中接下管理棒，两个月后，阿里二次回港上市，完成了当年全球最大规模的IPO……
“阿里与所处的时代，有着脉搏共振。”上述阿里员工切身感受到，即便已经长成一只产业巨兽，变局之下，阿里并不是所向披靡的那一个。
2020年后，新冠肺炎疫情黑天鹅挥翅而来，搅动着全球经济增长进入下行周期；接踵而至的还有从政策领域走出的那只灰犀牛，让监管成为悬在整个互联网产业头顶的达摩克利斯之剑。
多重因素刺激下，新一轮的冰河期到来，而挥别“高增长”时代，几乎成为存量竞争下，整个互联网科技产业的命运，摆在阿里、腾讯、字节跳动等互联网巨头面前的是，一个数字化及硬科技创新的时代悄然而至。
“表面看来数据在增长，可增速下滑且后劲乏力。”专注于企业管理研究与咨询的北京大学光华管理学院博士后穆胜，用“温水煮青蛙”来形容国内电商平台的发展状态。阿里作为产业的领头羊，虽然在2022财年完成了在中国服务10亿年度活跃消费者的既定目标，但其用户规模在这一财年的增速明显放缓；财年营收也出现增速下滑，同比增幅从40%直降至19%，过去一财年的年度净利润只达470亿元，还不及2021财年的零头。
在职业投资人程宇看来，阿里的经营利润全部来自于中国数字商业板块，“海外商业、本地生活服务、菜鸟等多业务，都在亏损。”剔除由盈转亏的高鑫零售的数据影响，阿里中国商业部分带来的营收增长仅有0.58%，“主营业务在过去一个财年当中几乎没有增长。”
抛开外部经济形势造成的消费萎靡，程宇认为阿里自身亟需采取防守式调整，收缩“囤粮”过冬，“只有对现有业务平台和架构进行优化调整，才能适应变局。”
在国内某多元化集团公司担任人事经理的马飞，他所在的圈子谈及阿里最多的便是“政委制度”，由集团掌舵人到各事业部独立总裁，阿里早已不是一个简单的集团公司，作为一个庞大的商业体系，其内部管理呈现网状式结构，而各板块间既独立发展又紧密协同。
马飞也注意到，自2021年以来，阿里在组织结构上进行了多轮调整，“任何调整甚至人员的规模增减背后，都与战略调整脱不开关系。”他认为，组织结构既是企业战略路径的一种体现，也会是一家公司业务未来发展与否的一面镜子。
一切调整似乎始于张勇在2019年12月19日发出的全员信。他在其中指出了阿里数字经济体的未来三大战略，全球化、内需、大数据和云计算。但在方正证券科技首席分析师陈杭看来，早在上述战略规划之前，阿里就已经进入了一个“朱格拉周期”。他所观察到的是，2018年甚至更早时，阿里的潜在危机就已经暴露无遗。
“它是一个流量黑洞，并不能产生流量。”陈杭曾在研报中分析，拥有“淘宝+天猫”这一电商核心飞轮的阿里，基于平台逻辑展开无边界扩张，逐步构建起了包括金融、物流、基础设施等一个更具“生态”化的商业帝国。
阿里淘系电商不仅与京东、拼多多等主流电商平台形成对垒，也逐渐遭遇抖音、快手等“流量阵地”切入直播电商进行份额攫取，还有得物这样的垂直移动电商平台形成追击。
对手环伺下，流量红利消失，让阿里危机感加重，不得不应对一场防守战，不仅如此，陈杭认为，在增长型业务以及核心技术等多个创新的关键点上，阿里需要进行弹药补充，以在市场竞争中释放攻击力。
阿里将核心电商业务划分为戴珊和蒋凡分管的两块“责任田”，十天后，张勇在2021年12月16日举行的投资者日上强调，未来5-10年，新一代技术会让三大战略显著不同，而阿里不仅坚持战略不变，还更“聚焦核心能力建设，进行价值创造”。
据此观察阿里国内和海外两大数字商业板块，以及云与智能、生活服务等“责任田”，记者发现它们在今年的对外表述中，都提及“聚焦”一词，各有“精耕细作”的侧重点。
戴珊履新6天后，将拆分运营超11年的淘宝和天猫进行平台打通；后将目光落在了淘宝直播与逛逛这些创新业务上，发力内容赛道，以盘活淘系的存量用户；“新的一年聚焦做更稳定更确定的投入”，她还对板块中平台营销的IP进行优化收拢，砍掉了一些投入产出比不清晰的项目。
相较而言，蒋凡分管海外数字商业板块后十分低调，至今未公开现身，只是板块下属各业务动作不断。
全球速卖通1月公布了面向商家的新规则，对低端型的中小卖家实行淘汰机制；2月，为吸引优质卖家进入，在广州设立商家运营服务中心，“运营团队很重要的一件事，就是挖掘本地的外贸商家。”一位接近蒋凡，并从大淘系转岗至速卖通的阿里人透露，当下海外电商要深耕西班牙、法国等欧盟发达国家市场，还在聚焦一些欠发达国家，拓展新兴市场。
阿里云业务是张建锋管理的“责任田”里，早有收成的那个。自2015年实现年营收12.71亿元后，逐年富产，至2022财年营收已飞涨至745.68亿元。
如今的阿里云，不仅实现了盈利，还为集团贡献着8%的营收，成为业务矩阵中一条新的增长曲线。作为中国的“第一朵云”，阿里云正处于一个关键突破期，“如何带领国内云计算产业弯道超车？”张建锋心里早有答案，聚焦底层技术自研创新，打造具备竞争力的核心产品。
无法比拟电商业务举足轻重的核心地位，又非大数据与云计算等关乎未来基础设施建设的关键板块，但俞永福的“责任田”，却在饿了么、淘鲜达为代表的“到家”业务，与高德、飞猪为代表的“目的地到达”业务矩阵构成下，覆盖着人们吃、住、行等各种本地生活服务需求。
接管生活服务板块10个月后，俞永福曾进行总结，他在内部同样强调聚焦，只不过他的关注点是“发现BUG，解决BUG”，力推饿了么与高德形成协同，并在本地生活业务上进行取舍与自治。
一场“转型”阵痛
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