重返办公室后，该重新思考什么才是好组织了 | 榕汇实战分享

2022-06-10 07:06

当我们重返办公室，很适合来做这样一次复盘：团队在远程办公时是否能够协同作战？居家是否会导致动能不足和倦怠？

“疫情时代的远程办公，反而是我们每日的常态。其实员工坐在办公室里也会倦怠，关键在于用目标牵引协同。”

在高榕资本榕汇联合亚马逊云科技举办的“组织升级季”首场线上分享中，飞书咨询副总裁袁凌梓，从疫情下敏捷协作出发，分享背后起到支撑作用的组织发展理念和人才观。

“保持伸展”的组织发展理念，不断寻找全宇宙最优解人才的用人观，员工自驱、平台赋能的管理模式，真实面对外部世界变化...这些并非仅是应对之举，更是唤醒组织进化的全新起点。

远程办公，关键在于用目标牵引协同

作为一家数字化原生的公司，我们是很习惯常态式远程办公的，基于飞书的OKR、文档、会议等工具，团队开会、面试、客户线上拜访、绩效沟通等工作基本没有受到影响。

真正有挑战的是不清楚员工在居家时能否自我约束、真正产出。

背后最关键的地方在于用目标牵引协同。如果有清晰的目标，团队围绕目标不断追踪和讨论，即便不见面，大家还是在不断推动自己的工作。我们采用双月OKR机制，每双周做一次团队对齐，也根据疫情变化及时调整市场策略、营销策略、客户策略和管理策略。

OKR理解起来不难、上手也不难，但真正能用好的组织很少。原因是在日常工作中，我们很容易被数字和任务牵引，很多人脑袋里没有“以终为始”的工作方式。

我们需要不断提醒自己：此时此刻组织和我个人的目标是什么？今天做的事情是否更加接近了团队共创的目标？核心在于训练大家的目标导向思维和战略思维。

此外，即使在远程，也能通过工具和管理方式，不断传递组织理念和文化导向。例如居家期间大家有很多线上会，有一个数据，我们内部每天发生近80,000场会议。我们使用飞阅会的形式：会前撰写文档，会议开始先静默阅读，之后互动讨论、落实结论，也是训练大家快速解决问题的思维。

但我们也在问自己一个问题：远程协同能完全取代线下沟通吗？答案是否定的。尽管细节设计和科技进步让人尽量“陪伴、被看见、欣赏”，但我们在打造组织时，还是要努力理解人的需求。隔着屏幕与他人没有能量的交换。所以不要“唯工具论”去做组织的打造和发展。

高效协作背后的组织、文化和人才理念

在疫情下高效协作的背后，是一以贯之的组织、文化和人才理念在做支撑。不能等到突然需要远程办公的时候，再去让团队建立自驱和独立工作的习惯。

1、组织发展理念：保持伸展，避免僵化

作为年轻的新生态互联网企业，我们的组织发展理念不纯粹是从人力资源视角来定义的，而是创立第一天，创始团队心中想把公司做成什么样子。

今天我们的组织发展理念可以概括为“保持伸展，避免僵化”，不要过早地陷入“稳定状态”。我们希望组织中的每个个体、每个小组织可以走出舒适区、来到伸展区，去做一些有挑战的事。过程中允许有一定的内部竞争、职责分工的模糊，但也不至于过分紧张和恐慌。

为什么这样做？是因为面对外部环境的千变万化，需要在管理上刻意做一些留白，让团队面对真实的世界，回归本质来思考，不断做出最优的决策。而不是基于流程、制度或者过去的经验去做判断。

所以“伸展”不是在势能上躺赢，而是创造势能。个体不断突破、创新、成长，相应组织可以不断生长出新的业务，那么最终业务的半径也会越来越大。

2、组织发展理念“四要素”

这样的组织发展理念背后有四个要素。第一，用制度建立基础底线。包括招聘、薪酬、考核、合规等方面的要求非常明确。

第二，让优秀的人做判断，解决上限问题。很多一线员工非常有ownership，是因为给到他们自主判断的空间，但前提是人要足够优秀。

第三，用好用的工具保障落地。作为一家技术导向的公司，在制定管理制度的时候第一时间思考能否用工具来落地，让管理在线化、可追踪。

最后是用文化来对齐理念。基于组织文化团队，可以用做增长的方式来做企业文化，用做营销的方式来做雇主品牌，用影响客户的方式来影响我们的员工。

3、人才观：优秀人才是一层层垒起来的

团队保持自驱和高能量级状态，是需要组织整体氛围和人才密度来催生的。

在人才观上，首先强调增加高效能员工，不断提升人才密度。公司从创业伊始，就致力招聘最优秀的人才，然后让人才批次像垒砖一样一层层垒起来，过程中大家一起做重要的事情来对齐，让业务跑通、持续增长，再吸引更多优秀的人才。

其次，用不一样的人。包括跨界的人、半路出家的人、有突破性思维的人。我们相信用有经验的人可以走出保险的路，但不一定能够弯道超车。

第三，不断寻找全宇宙最优解的人才。我们会花很多时间来招聘能力与岗位匹配的人才。

未来组织进化的趋势

1、经典模式VS新兴模式

所有创业型组织从开始建设的时候，就在思考到底走哪种组织管理模式？

主要有两种模式，一类是“科层式组织+流程分工+管控驱动”的经典模式，以华为等为代表，自上而下的组织能员能力非常强。另外一类是“网状组织+信息透明+员工自驱”的新兴模式，让有自驱力的个体在平台上既能实现个人目标也实现组织目标，代表的是Google、字节等。

今天年轻人加入新兴模式的团队中，约束他的制度、流程、边界是很少的。如果没有很强的自驱性或许会很痛苦，就像跳入没有航道的大海。这和工业时代沉淀下来的非常细致、手把手带着往前走的管理逻辑很不一样。

背后有一个重要区别是，数字原生的新兴组织有了好的技术基础设施，给员工提供信息传递、知识沉淀和自我武装的机会，例如我们利用文档沉淀了各种各样的智慧和创新想法。我们相信，如果员工有智慧的大脑、向上的心理，加之科技提供赋能工具，有机会改变员工管理的方法。

未来，经典模式和新兴模式最终会融合一起，伟大的企业将兼具组织动员能力与创新能力。

2、什么是好的组织？

未来组织应该向哪些方向进化？什么才是好的组织？

第一，组织进化要思考生产关系的再造，能够对组织生产力有新的释放。

其次，组织要满足人的更加复杂、更高级的需要。机器能够替代很多工作，但组织终极进化的力量是人，我们要看到人的多元化需求。

第三，组织管理有很多细微环节，如果有工具和方法能够将经验变得可复制、可持续、广泛可运用、可学习，那么组织进化就有了载体，就保证了未来的可长期持续性。

当我们的业务是平台型业务，组织也进化为平台型组织。这一平台以赋能分享为主、而非管控，用好的工具解放人、提升效率，促进沟通与协作，也源源不断涌现智慧和创新。

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来源: qq