BOSS直聘赵鹏谈企业组织：规则贵简，架构贵扁，名分贵真 | 榕汇实战分享

2022-08-04 08:08

本文来自BOSS直聘董事长兼CEO赵鹏在榕汇·组织升级季活动上，与高榕投资企业们的分享。

赵鹏在分享最后的配图，是BOSS直聘2016年融资新闻发布会时选用的图。“当时是因为这张图是贝尔加湖的蓝冰，非常美。今天选这张图是因为现在大环境有点冷，但是冷里面有很多美，冷的时候也能看见美，这些美夏天的时候很可能注意不到。”

围绕“企业组织”话题，赵鹏认为，企业组织宛如一个可以进化的有机生命体，企业组织成长的过程是神奇的生命之旅。作为创始人，参与其中有非常多的乐趣和收获。

正如赵鹏所说，“创业是一个有趣之旅，在冰冷的世界中，我们去寻找那美丽的蓝色。”

在分享中，赵鹏就企业组织的进化、因为假和堵带来的熵增、基于人性同类项制定规则、创新与试对、人才和干部的培养等命题，给出了他独到的思考。

以下为赵鹏的分享实录（节选）：

高榕给了我一个命题作文，叫企业组织。我的知识来源有二：首先是这回创业八年以来，公司从三四个人到几千人，我既是一个参与者，也是一个观察者，记得一些事，也会有一些观点。然后是读书和思考，我对于我们这个叫做“智人”的物种一些理解。综合起来，看看企业组织。今天奉献给大家，不成体系，希望有一点帮助。

企业组织是一个可以进化的有机生命体

如果一言以蔽之，如何理解企业组织？我的想法是，企业组织宛如个体生命依据规则和运作目标建立起的有机生命体。企业有机体最大的特点是可以保持进化。

从生物学的角度来看，智人作为一种生命体，除了肤色毛发之外，数万年来肉身的进化基本可以忽略。我们每个个体在完整的生命旅程中，严格意义上本体的进化也是没有的。

但企业组织的进化可以非常剧烈，因为企业需要不断地去适应环境，商业世界每天都在进行着物竞天择。所以企业组织给创业者带来一个很有趣的体会：能够以肉眼可见的速度去体会一个有机生命体进化与代谢的过程，个人是无法独自体验这一进化过程的。

看一个创业公司的组织演进，可以关注三个时间点，分别是第一年、第三年和第八年。首先要活过“一进三”，2018年央行统计数据显示，中国企业的平均生命周期是2.5年，能经营到三年的企业已在平均寿命水平之上。其次是“三进八”，历史上非常多企业在经营到第八年的时候开始有趣，比如乔布斯重回苹果之后的第九年推出最早一款手机，特斯拉创立第九年推出Model S。最有意思的是八进N，很多大企业我们往前看，会发现它二十多岁的样子跟八岁的时候迥然不同。那些最厉害的企业，总是进化得最为激烈。

1871年，物理学家詹姆斯·麦克斯韦为了说明违反热力学第二定律的可能性，设想了一只小妖，即“麦克斯韦妖”。想象一间房间，我们在1/2处隔了一堵墙，上面坐着一只妖精，他能探测并控制单个分子的运动，让高速分子去左边，低速的去右边，那么时间一长，左边房间就会很热，右边很冷，实现低熵状态。

麦克斯韦小妖在其他环境难以存在，在企业环境下可以存在。每位创业者每天恒定的工作就是避免企业发生理论上不可逆的熵增，所以我们都在扮演着“麦克斯韦妖”。例如调整和优化企业人才分布，就是典型的选择过程。

然而现实中，创始人原本应该避免熵增，但恰恰有很多人本身扮演了企业熵增最重要的角色，比如导致厉害的员工走了或者“躺平”了，不厉害的员工当了领导。

统计数据告诉我们，大部分中国企业就像一年生或者两年生的草本植物。有一种常见的两年生草本植物——大葱，少部分企业长成了多年生乔木。所以中国的企业市场是由广袤的野草，一部分大葱和一小部分乔木组成的。从野草、大葱进化为乔木的这部分企业，其“麦克斯韦妖”发挥作用了，这是一个必要条件。

规则贵简，架构贵扁，名分贵真，奖励贵明

任何一个组织都离不开两点，一是规则，另一个是运作目标。

公元前356年，卫鞅入秦后提出一个规则——“奖励耕战”，极大地简化了秦作为西部边陲之国的规则。秦的组织运作目标也很明确——要当第一乃至垄断。

公元210年，曹操竖了一杆“唯才是举”的大旗，这是他做的“雇主品牌”，与当时天下的环境有关。三国的天下是军阀的天下，军阀贵争战。所谓“国破思良将”，源于军阀征战的目标。曹操把价值观放一边，是为了解决首要问题。

创业八年来我的体会是，在企业里，规则贵简，架构贵扁，名分贵真，奖惩贵明。

刘邦入咸阳约法三章“杀人者死，伤人及盗抵罪”，卫鞅入秦“奖励耕战，其余无军功不得授爵”，都是规则贵简。

这些年经常可见，一家一万多人的企业有非常多的层级，架构很长、名分很假，满街都是VP。假，是企业熵增的亲密伙伴。

企业发展到一定阶段，也会招募一些大厂来的人才，他们会带来一些“大厂文化”。说希望有“人性化的管理”，比如上午可以不上班、不打卡，强调工时没意义等等。这时我们就要分清楚，我们的管理是“基于人性的管理”还是“基于个性的管理”。

一切的管理规则都要基于人性提取同类项，“贪嗔痴慢疑、仁义礼智信”都是人性，再结合以企业运作的目标来制定规则。一个行得通的企业规则，必须基于对人性的尊重和理解；但如果要求的是规则之外的个性化，则是要警惕的特权。

分钱是一个技术活。创业者经常落入一个陷阱：会跟员工聊，说咱们是创业公司，能不能少要点？这时候你已经不真诚了。用以较低的工资，找一个较厉害的人，做出较大的贡献，这是不符合规律的。很多企业从offer到入职的转化率低，尤其是创始人花了大量的时间、精力、心力，大概率是钱没有分明白。创业第一要按规律办事，企业组织再多规则、再多价值观、再有技术含量，首先是基于经济目的、基于经济利益、基于经济纽带成为一个组织。

企业三观正有利于凝聚人才。如果大家信奉企业组织是一个生命体，其中的个体要相互协作。三观正的人大概率可以与人良好合作，因为人类的三观正是基于共同生活的历史和秩序建立起来的，本身就指向协作。有一些人能力很强，但是三观很歪，“宁可他负全厂，不可全厂负他”，这样的人可以单打独斗、做头独狼，但很难在一个企业里形成生产力。

企业三观正，将可以与人良好协作、厉害的人集中起来，就能让自身变得更强大。人与人良好互动，企业组织与所在社区良好互动，人类与地球良好互动，族与族之间良好互动，智慧生命与智慧生命之间良好互动，这是历史的产物，是最优选择，也是三观形成的由来。

创新源于混乱，创新成功率与“试对”的概率有关

有个词叫试错，我想说的是试对。试错是分母，试对是分子，我们要的是分子。

创新成功与否，与试对的概率正有关；试对的概率，与试错的次数正相关；试错的次数，与企业的资源（血厚不厚、有多少钱等）正相关。而这一切都离不开试验一次的效率。

这一效率与什么相关？只有一点，就是负责这次试对的那个人是谁。那个人对不对，是这件事情的分水岭，有时候一个人对了就对了。

那么创始人需要问自己，如果要把人选对，那么你在这件事情上的优先级怎么样？如果和埃隆·马斯克一样一周工作70个小时，有多少小时花在把人弄对上？人对了，这个问题大概率就能解。

创新，始终是源于混沌甚至于混乱，它是一种自由生长甚至是布朗运动的结果。我们看到甚至有人专门成立了一个部门，叫“企业内部一定要创新部”。此等事情比比皆是，大厂经常这么干，中厂也会这么干，甚至有时候小厂也这么干，然而通常并没有什么用。“有组织创新”要么是追风口，要么抄袭别人，有时候是一种自我安慰。

创新其实是一种破坏，是对旧认知、旧路子、旧模式，甚至旧的干部队伍、旧的组织架构的破坏。我们有一个创新偏方，叫“三个在不在”。如果团队有个年轻人出来说“我要创新”，就问他这“三个在不在”。第一，请他自问，这事如果挂了，公司还在不在？因为有出不起的力，有花不起的钱，还有犯不起的错。第二，如果此事挂了，这位年轻人他自己的锐气还在不在？第三，他所在团队荣誉感还在不在？如果事情挂了，公司在，他的锐气还在，团队的荣誉感也在，那为什么不能干？

大量的创新最后只有极少数能成功，这是我们要忍耐的，没有人能先验地证明某事是“正确的事”。而且人性本身是倾向于远离错误的，所以有时候我们要鼓励一下，员工才敢大胆创新。

所有打仗都是为了练兵，要学习东吴、力戒蜀汉

增长是企业活着的标志，不增长的企业可能气数将尽。我们在创业中感觉到，成长和增长是一个硬币的两面，增长是结果，成长是原因。

如何成长？要学习东吴，力戒蜀汉。赤壁之战时，东吴的统帅是周瑜；此前东吴从蜀汉手里夺取荆州时，统帅是吕蒙；再到猇亭之战，东吴的统帅是陆逊。东吴的三代统帅，都是自己培养的人才梯队，其人才队伍成长可见一斑。

反观蜀汉，赤壁之战后收获了黄忠老将军。十几年后，陆逊火烧连营七百里这一仗，蜀汉先锋还是黄忠。有句话叫“蜀中大无将，廖化做先锋”。在某一个时间点，实力或增长的结果不如对方，本质还是人才队伍成长的不足。

创业中还有一个常见的坑——干部成熟再任用。干部是用出来的，不是等出来的。把担子压上去，当他核心肌肉不够的时候，当他已经扛不起来的时候，伸出你的两只手将其扶起，再帮他把担子卸一卸。作为创始人有时要看着一个人犯错误，让他去体会，勇敢地跟在后面擦屁股，因为成长最终要靠自己的内生力。

组织中天才肯定是有的。如果企业组织弄来了天才，一定要有一个包裹体，把这个人保护起来。实际上与其说把他保护起来，不如说把其他人保护起来。要真心相信，一个企业组织对天才的容量是有限的，不可能有很多天才。

还有一个关于人才的认知是反常识的。常识说“养兵千日用在一时，练兵都是为了打仗”。而我们作为创业者，在干部的培养上要相信一句话，所有的打仗都是为了练兵。因为我们能算得到企业的生，算不到企业的死。活一日则创一日，则行走一日，绝不停止，惟其如此可能命会更长。

在创业的过程中，在任何一个市场里是没有“决战”这个词的。没有企业可以说打完这一仗，30年内再无战事。既然没有决战，那么打每一仗都是为了锻炼队伍。

企业逐渐发展，还会面临一个窘境，即企业团队成员的年龄、团队成员的司龄和团队成员的心理年龄这一“三龄问题”。有人说喜欢用年轻人，需要明确，年轻的本质并不是“便宜”，而是时间成本丰厚、有足够的培养周期，培养的胜算高。而不管是哪个龄，归根到底是心理年龄。如何洞察一个人的心理年龄？我们不妨先看看自己的心里每天在想什么，我们是激烈地活着，还是没死？看清楚再观照别人。

沟通成本是一个企业最大的成本

沟通成本是一个企业最大的成本。有时候沟通成本高，可能是因为我们在企业组织里设了一堆堵点。这些堵点使你要让两个很难互相理解对方工作本质的人去互相理解，如果他们是上下游关系就更累了。

除了要去掉堵点，日常沟通方式也很重要。我自己的体会是：企业里面，能站着说就不要坐下说，能当面说两句就不要打电话，能打电话说清楚就不要发微信，能发微信说清楚就不要写邮件，能写短邮件千万不要写长邮件，邮件少CC给一个人都是贡献。

未来组织可能是拥有“分布式大脑”的新物种

创业路上，我们能看到一个有机的生命体，他在进化，他在欢笑，他哭泣，他顺利，他倒霉，他摔跟头，他被人赞美，他被人咒骂，这个过程真的非常神奇，参与其中可以有很多收获。

创业者如同把自己放到了一个群体性生物之中，成为超级生命的一部分。我们知道蚂蚁也好，蜜蜂也好，其实可以把它们的一个族群看成一个生物。有本书叫《超个体》，就是在研究群体性生物。科幻作品《安德的游戏》中描绘的人类对战的生物，也是一个超个体。

所以我们理想中最厉害的组织，可能是个新物种。一定不是CEO作为大脑，而是拥有一个“分布式大脑”，依据可迭代的规则以及可迭代的运作目标，由一群聪明人（最好是聪明又善良）组成一个超级生物。

如果我们承认在现代文明的体系之下，在地球与人类的互动关系下，智人作为一个物种已经不再有自然进化的必要，因为不需要去适应什么了。那么，我们的进化可能有一种实践的形式——通过由企业组织所组成的“分布式大脑”来实现。实际上有些企业确实做了一些看上去应该是200年以后做的事情。

所以创业是一个有趣之旅。一个企业组织，150个人，多么像曾经的部落。在那个田园的时代，部落，就是一个个人组成的超级个体。

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来源: qq

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