把战略从艺术变成科学，再走向艺术，华为这样做 | 榕汇实战分享

2022-05-23 03:05

绝大多数的商业战略失败，原因在于落地执行不够到位。作为一项公认的“一把手工程”，所有创业企业都无法否认战略的重要性，但战略似乎总是可望而不可及。

华为始终重视战略管理，并将战略视为四位一体的工程，包括制定战略、采取战术、执行，以及执行过程中的评估。

榕汇·宏观战略季联合合作伙伴富途，近期一同走进华为，学习华为BLM战略管理方法论，以及在当下瞬息万变的市场中，如何实现从战略规划到执行的闭环。

华为前消费BG EMT成员、电商平台部总裁彭鹏在分享时指出，“华为最成功的一点是让每个人的年度任务与公司整体战略强相关”。背后借助BLM方法论和如同“八股”一般的流程，是为了通过提供相对专业的工具，让大家用一套同样的语言，实现自上而下的闭环执行，从而让艺术的、模糊的管理科学化。

或许这套工具无法适用于不同阶段、不同规模的所有企业，但可以提供一种思路，“先搞懂再自由发挥”，才能从“必然王国”走向“自由王国”。

彭鹏拥有24年华为公司工作经验，22年管理经验，是华为电商业务6级专家、产品管理6级专家，曾负责华为全球自营电商的规划、建设与运营。

”

华为关键战略选择以及战略管理更迭

回望华为公司的发展，进行了一系列关键战略选择。包括1996年试水海外、2000年正式出征海外，2007年的“端管云”战略、2008年的“备胎战略”，以及2010年云计算战略、2011年自主品牌终端战略、2012年全球化战略，再到近年来的进军汽车产业、成立车BU、计算战略、终端HMS生态战略等等。

过程中，华为公司实现了从“项目驱动”的跟随者，转向“机会驱动”的挑战者，进而成为“战略与愿景驱动”的领先者。在战略与愿景驱动的当下，我们不断思考：未来的产业方向在哪？面临哪些不确定性？面向未来的商业模式有哪些？“范弗里特弹药”打向哪里？华为持续成功需要哪些要素等等？

华为战略管理方法论是BLM（Business Leadership Model，业务领先模型），战略管理流程是DSTE（Develop Strategy To Execution，开发战略到执行）。

但华为也不是一步到位使用BLM、DSTE的。1997年，任正非在美国考察，发现当时IBM公司已经靠流程来管理了，开始向IBM学习。2002年，华为引入IBM MM流程，产品线开始从商业视角进行BP（Business Plan，年度业务规划）；2004年，VDBD（Value Driven Business Design，价值驱动业务设计）成为华为战略规划方法论；直到2009年引入IBM的BLM模型，2013年发布DSTE流程V1.0，之后不断完善和迭代。可以说，华为的战略管理，经历了从产品路标规划走向商业规划，再走向战略规划，到目前实现战略管理的进化。

可以看到华为在管理中非常重视流程体系。为什么说从1997年就注定了华为的伟大？因为在华为早期，就希望用流程来管理，甚至是“无生命的管理体系”。所谓流程，就是不同人做同一件事情的最佳路径。流程的背后是基本的方法、逻辑的力量、共同的目标。

战略的关键在于取舍，聚焦主航道

迈克尔·波特曾对战略有一个经典的定义：战略是有限资源下的取舍。华为认为，战略是为实现企业的长远目标，所作的重大取舍和所采取的关键举措，以及对资源分配优先次序的锲而不舍的承诺。

其中“取舍”非常关键，也就是“有所为、有所不为”，绝不在非战略市场消耗战略竞争力量，聚焦主航道。

战略首先需要明确，战略是自上而下的“一把手工程”，是不能授权的；另一方面，华为公司做战略管理，更重要的是在战略规划到执行的过程中，培养战略思维能力，这种能力是无形的，更是无价的。

战略思维能力的基本内涵是：洞察客户、市场、商业和技术规律，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，简单说就是要把商业市场看得透透的。有如下四个层次来衡量：

最基本是对市场变化敏感，做到“春江水暖鸭先知”；
其次是形成有效判断；
第三是洞察长期趋势，抓住业务本质；
最高的层次是对正确方向专注坚持，形成长期竞争优势。

拆解BLM方法论

围绕战略有很多不同的声音。有人说战略是事后总结出来的好运气；塔勒布在《反脆弱》中说战略规划使公司无视选择权，因为行动方针过于僵化，机遇有可能稍纵即逝。

尤其在当下瞬息万变的市场之中怎么去执行战略？

BLM作为战略管理的第一方法论，提供了一个基本的方法和相对专业的训练工具，让组织围绕共同的目标，用同一种语言，自上而下形成执行。我们知道，管理是艺术到科学，科学再到艺术的学科。方法论的价值是帮助我们将模糊的东西科学化，先学会再自由发挥，才能从“必然王国”走向“自由王国”。

BLM有四个基本原则。首先战略是不能被授权的，但是战术、执行是可以授权的。其次，战略是面向竞争的，有竞争才可以看到差距，差距是激发战略的源泉和导向。第三，战略与执行是时刻结合在一起的。第四，应该用动态的管理去看待战略，战略是可以调整的。

1、差距导向

BLM首先是以差距为导向的，差距带来战略意图，换言之战略是由不满意激发的。首先要找出差距，然后对关键差距排序，随后进行关键差距的根因分析，最后对应解决。

差距包括业绩差距和机会差距。业绩差距相对好解决，可以设计关键任务来提升；机会差距比较难，需要新的业务设计配合关键任务。

2、战略制定

1）市场洞察

洞察是战略规划的基本功和起点，要从孤立的数据到市场监测，为企业活动注入新的洞见。所以洞察（Insight）是基于客观数据（Data）的主观判断。即使面对相同的数据，每个人的洞察结论可能会不一样，这时价值观便起到作用。

在华为，市场洞察有“五看”：看宏观、看行业、看客户、看别人、看自己。

其中宏观部分，包括政治、经济、社会、技术四个方面。需要洞察宏观大环境，企业才不会犯大错误，哪怕企业阶段比较早期，仍需要时刻关注宏观环境。

看行业，重点看行业价值的变迁。我们必须洞察到市场价值在发生哪些转移，看到哪些以前赚钱的东西慢慢变得不赚钱。以汽车行业为例，我们看到近年来汽车销售、汽车后市场的收入和利润占比在不断下降，而共享出行、数字化服务、新技术/软件供应商的收入和利润攀升，那么数字化服务、出行、新技术、金融科技、新兴电动车公司就会成为新市场竞争者。

看客户，要看到客户的核心需求。To B和To C是不同的视角。To B市场是有决策流程的，哪怕目前有的To B业务成交流程是线上化的，但真实谈判过程还是在线下的。华为有一个做法是每年组织一次客户战略与痛点分析大会（CSPA），是维护客户关系很好的方式。To C客户洞察，今天需要对用户进行分层，通过精细化标签，面对不同客户，规划相应的产品、服务与解决方案。

看对手，有直接竞争对手、间接竞争对手，还有颠覆性的竞争对手。其中跨界的“谋杀”最为致命。如果将生意进行层级划分，会包括：卖标准简单产品、卖复杂工业产品、卖解决方案、卖复杂解决方案、做标准等层级，今天为止最高级的现代商业模式是做生态，即千千万万的人跟你一起战斗，所以华为有云的业务、推出应用市场，联合开发者一起构建护城河。我们要不断向更高级的商业模式迈进。

如何看自己，可以借助商业画布工具，多维度深入洞察自身的短板、优势和能力储备。包括9个维度：客户细分、价值主张、渠道通道、客户关系、收入来源、核心资源、关键活动、重要合作和成本结构。

总结一下，市场洞察有几个关键点：市场洞察需要基于事实和数据；市场洞察要从外向内看；最关键的一点是，对于业务要有足够的理解，形成自己主观的判断。归根结底，人的世界是主观的，要对自己的主观世界负责任。

2）战略意图

管理大师Gary Hemal 和C.K.Prahalad曾说，“过去20年中达到世界顶尖地位的公司，最初都具有与其资源和能力极不相称的雄心壮志。我们将这一令人着迷的事物定义为战略意图。”中国有一句古话叫“谋其上，得其中”，要有所谋，而谋就是战略意图。战略意图包括企业的愿景、战略方向和业务目标。

就像华为1994年提出通信三分天下，必有华为一席。今天，华为在通信、数据中心、终端HMS生态等细分市场中都做到了“三分天下有其一”。

3）业务设计

企业希望有增长，必须进入到新的业务空间里，那么就需要业务设计。业务设计需要以对外做深入理解为基础，利用内部能力进行扩展，有几个关键点。

业务设计首先要进行客户选择。
其次，明确价值主张。所谓价值主张，简单说是“你能满足而别人不能满足，或者说你满足得比别人好的地方”，即核心竞争力。
再次，价值获取，即实现价值主张的手段，换言之是如何实现核心竞争力。
第四，活动范围，即明确是自己做，还是请合作伙伴、供应商、联盟一起来做。
第五，战略控制点，即自己掌握的核心能力。战略控制点越多，优势越大。
最后是业务风险管理，提前明确业务的风险和不确定性。

4）创新焦点

创新焦点需要全盘思考未来业务组合、创新模式，以及如何利用资源，进行一系列审慎的推敲。

企业创新要有明确的方向和清晰的边界，沿着企业的核心竞争力去拓展产品或业务线，而不是涉足一个完全不相干的领域。创新业务与系统业务越有一定的底层交集，成功概率越大。华为的创新是有焦点的，无论是叠加做运营商，还是云、车，底座都是通信技术。

3、战略解码与战略执行

《哈佛商业评论》曾经有过一项调研，企业平均实现的财务业绩只有战略预期的60%，甚至更低。很多时候，战略失败的原因在于没有得到很好的执行。

华为有一个工具叫战略解码，所有大的组织都要有战略解码的过程，才能“脑中装着战略意图，心中有作战沙盘，执行更有力”。

所谓战略解码，就是通过可视化的方式，将组织的愿景、战略层层分解，转化为全体员工可理解、可执行行为的过程。将愿景变为战略意图，再拆解为战略举措，再分解为重点工作和子项目，关键是把战略转化为看得到、摸得着的具体工作。这和美军的战略管理思路一致，即从国家战略，拆解到战区战略，再分解为战役和战术的过程。

战略执行一共有四个要点，其中关键任务是硬指标，其他三点是偏软性的，包括组织、人才、氛围与文化。

关键任务即需要做哪些事情来支撑业务设计的实现。其中要全面考虑依赖关系和关键成功要素。

关键任务的执行，需要组织来支撑。华为设计组织的原则是，流程决定组织，结合新业务设计对应的流程，进行组织结构的设置和授权。

华为使用PBC进行绩效管理，即KPI+描述。KPI是关键业务指标数字，例如收入、利润、用户满意度等等，描述通常是关于团队和能力的，因为能力很难用数字来衡量。华为全员都要考核PBC，高管是年度考核，基层员工是半年考核。

人才维度，首先根据实现关键任务需要的能力，梳理人才需求。再系统规划这些人才如何获得、发展、激励和保留，进行人力资源的全球布局。

最后是氛围与文化。组织氛围是对工作环境的感知，氛围支撑业务方向。如果一个创新型的业务，需要一个创新型的文化和氛围，最好把它相对独立出去。如果放在原来的文化圈里面，很难培育出新的业务。

实现战略管理闭环，能力建在组织上

华为从战略到执行的流程叫DSTE，即制定中长期战略规划及年度业务规划，执行并监控评估的统一流程框架和管理体系。一般战略规划是3-5年，年度业务规划是1年。用这套流程，来保证公司及各业务单元中长期战略目标，与年度计划资源预算和滚动计划的一致性。

总结一下，战略规划有4个特点。

首先，战略规划驱动业务，长短目标结合。华为每年4月启动未来3-5年战略规划，不断滚动。其中着重在变化部分，整体去看未来5年的市场空间、战略意图、战略目标、竞争力、能力提升以及5年的财务目标和预算。

其次，财务模型验证规划的合理性、逻辑性。可以用1年或2年的财务指标，去衡量规划和新业务投资是否正确，分别去看投入、增长、回报、效率。

第三，规划工具归一化。我们进行多次的培训，也叫赋能，指导大家用统一的方法去执行战略。

最后，战略管理闭环化。将BP与述职、组织KPI、高管PBC等有效衔接起来，通过战略解码实现战略到执行的闭环，使得每个人、每个业务单元和公司整个战略目标之间得以衔接。闭环是以战略归档件为纲领的，今天有条件要让各个环节的资料云化，包括建立让大家进行共享和学习的社区。

华为战略规划的方法也在不断进化，直至今天，我们不断完善开发战略到执行闭环、不确定性管理、战略分层决策、有效的培养机制、统一的方法工具以及高效的数据平台，重在目标达成和结果，通过系统性思考识别关键问题，最终把战略能力建在组织上，形成组织能力。

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来源: qq

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