为什么华为这么牛？都藏在这6个字里

内容来源：笔记侠直播系列·商业读书季·第15期。

分享嘉宾：吴建国，华为前人力资源副总裁，《华为的世界》第一作者，华为大学首任筹备校长，《华为组织力》作者。景成芳，知名组织管理专家，《华为组织力》作者。

注：笔记侠作为合作方，经主办方审阅授权发布。

高级笔记达人 | 任筱米  音频录制 | 李盐

轮值主编 | 智勇  责编&值班编辑  | 少将

第 6705 篇深度好文：11986字 | 28分钟阅读

因为疫情，近两年的社会变化有两个明显的特征。一是速度在加快，过去的三年可以顶过去再往前的20年；二是不确定性在增加，比如疫情什么时候结束，中美博弈的未来是什么样的，大家都不知道。

而这些特征，让组织也跟着产生变化，环境变了，你不可能不变。

对组织来说，最大的变化就是从原来的固定靶变成了移动靶，必须更高频率地调整你的组织。

22年前，任正非曾经问过美国哈佛的约翰·科特教授：组织多长时间会有一次大的变化？教授说，两年一次大的变化，一年有几次小的变化。

但今天呢，即使没有疫情，可能每年，几个月都会有重大的变化。这里的变化是基于战略，原来的战略周期是五年定一个战略，一年滚动；现在的是三年定一个战略，一个季度滚动。

就相当于战略变了，你的大脑变了，身体也要跟着变，否则就会出现身首分离。

你的组织体系要不断地follow你的战略，不断地变化，而且这个变化，因为不确定性，迭代会越来越快。

企业最核心的痛点，就是每个产品的生命周期越来越短，想一招鲜吃三年已经不可能了，原来可以吃10年，甚至20年。

还有消费人群的结构变化，95后已经27岁以上，是现在消费结构的主力军，并且95后比95以前的人群，更追求自我价值的实现和自我价值的体验。

以前是主从模式，领导让干什么，我们就干什么，现在95后有自己的主见，需要自己的创造力展示空间。

那你的组织也要变，从原来的集中管理走向分布式管理，从原来的自上而下的管控型组织模式，变成上下联动，强调基层主观能动性和个人创造力的组织。

CEO要在组织的认知上，发生一次更新和迭代。

另外还有几点变化：

第一，国内整个大环境发生了很大的变化。

比如GDP从之前的8-10%到现在可能只有5.5-6%，从高增长期进入了低增长期，并且已经是常态。

比如，现在互联网各个大厂都在裁员，为什么裁员？原来是靠流量，投资的驱动做增量，以前用户增量可能有2000万，现在可能只有1000多万了，增量市场越来越小，实际上就变为存量的市场。

存量的市场，就是要拼质量，拼谁的产品好，拼谁的内功强，拼谁的效率高。这个转变，就是考验企业的内功——组织力了，企业要提高人均效益，提高人均产值，就变得非常重要了。

第二，国家监管政策的变化。

其实国家监管政策变化也是由大趋势决定的，大趋势往质量和效益的方向转，国家的监管政策也要转。

比如，怎么有利于民生，怎么能够有利于国内企业转向质量增长，效益增长，增强整个国家的软实力的。

比如，核酸的集采政策，让核酸检测价格从几十块钱，到现在几块钱或者将来都可能变成几毛钱，就是集采政策造成了企业的低毛利。

就是国家已经看到了这个趋势，引导行业、企业往这个方向发展。

第三，整个企业的外部供应链发生了很大的变化。

比如，以前华为选供应链，永远都是选供应链里最好的企业，但现在你选最好的已经选不到了，人家全都不供货了，那这时候怎么办？

那我的供应链就要发生变化了，可能要培育一些新的供应商，和一些新供应商共同成长，就变的很重要了。

或者投资一些核心的零部件，那组织的供应链的管理，整个内部的业务管理布局就发生很大的变化。

社会环境变化之后，是不是连客户都不见了？怎么“以客户为中心”呢？

1.企业的3个类别

现在的企业都在谈企业文化、口碑、用户至上，或者为客户创造价值，但大部分企业都是在喊口号，真正做到这件事情是极其困难的，万分之九千九百九十九的企业都不是真正的以客户为中心，这是跟华为最大的区别。

以我们咨询服务过的多家企业来看，通常是这三类：

第一类，以领导为中心。

就是上行下效，唯领导是从，这种企业叫官僚性组织，企业特点就是企业里总监不是特别多，但“太监”特别多。

中高层里一定有一部分是演戏的，甚至还有戏精。意思就是会表现，会表演，但让他真做，他就不行。

那什么叫“太监”？一是听领导的话，领导说什么就是什么，唯命是从。二是避重就轻，绝对不当背锅侠，绝对是个甩锅侠，这种人特别多。

这种企业就是一种官僚性的组织，这种企业比例非常大。

第二类，部门墙特别厚，互相之间井水不犯河水，内部协作效率特别低。

这种企业叫诸侯型组织，各管各的，都很牛叉，山头林立。

第三类，以技术为主心。

这种企业叫做自嗨型组织，技术特别牛，这个技术第一，那个技术第二，各种领先，最后发现，他这些东西没法真正的变成好产品，无法给客户创造价值。

所以，绝大部分企业都是口头上“以客户为中心”，最终要么是以领导为中心，要么是以部门为中心，要么是以技术为中心。

2.为什么要以客户为中心？

任正非说，华为用这么多年时间一直在解决一个问题，就“眼睛盯着客户，屁股对着领导”。但这太难了，绝大部分企业是“屁股对着客户，眼睛对着领导”。

那反过来说，为什么必须要以客户为中心呢？

任正非曾经说过，我们要知道是谁给我们创造价值，谁让我们获得收益，只有客户，没有别的。所以，任正非有一篇文章叫《为客户创造价值是华为生存的唯一理由》。

你真的知道你的客户是谁吗？

比如，一个餐馆，他会说我的客户就是来吃饭的，那你是对高端、中端还是低端？对年轻人还是中年人？是邻里街坊还是全城的都可以来？你的用户画像，就没画好。

然后，你的客户需要什么？

比如，时间特别紧张的人是不会去海底捞的，因为不会去排队，但人家海底捞也不是服务时间特别紧张的人群的，是服务愿意享受服务的人群的。

最后，你能不能用最高的效率、最好的配置来满足客户的需求。

如果这三个都做到，就很厉害。

但很遗憾，如果你没有一个以客户为中心的组织能力，只是你老大知道，或者某几个人知道，你这个企业肯定做不到，最后还是会变成那三种组织，而不是以客户为中心的组织。

所以，为什么学华为难？因为你要走上一条非常艰难的真正的踏踏实实以客户为中心的路，才能做到。

华为轮值董事长的徐直军，曾经说过一句话：什么叫以客户为中心，你的业务流程要嵌入到客户的业务流程里面去。

华为的供应系统已经嵌入了英国电信的供应链系统。

比如，华为在杭州建了一个七星级的培训中心，不止对大客户进行专业能力、管理能力的赋能，关键还植入了文化培训，让客户认同华为的价值体系。最后，这些人就成为华为的铁粉。

3.企业为何而战？

越是困难的时候，越要看到本质的东西，越是疫情的时候，越要找到第一性原理，回到思考问题的根本出发点。

商业组织的第一性原理就是以客户为中心，因为所有的企业都要解决到底为谁而战的问题。

比如，美国很多的公司通常为股东而战，像摩托罗拉、思科、朗讯，都是为股东而战，结果一个个都倒下了。

为股东而战，员工是不愿意的，员工希望为自己的幸福生活而战。

为老板而战，其实也是为股东而战，可能员工也不乐意。

那为员工而战，老板就不乐意了，我的利益怎么保障呢？

这就回到人性里很重要的点，实际上人都是以自我为中心的，但在一个组织里，人和人在一起的时候，会发现是以领导为中心。

比如，老板给我发工资，那我自然要对老板好，跟老板走得近一点，总监变太监。

所以，企业最终要找到第一性原理，你为谁而战，它不在企业的内部，在企业的外部。

比如，华为出了问题，发现内部不够团结了，但美国一打压华为，内部凝聚力高涨，空前团结。堡垒永远都是从内部攻破的，不是从外部攻破的。

4.华为是如何做到的？

以客户为中心，按华为的理解，大概有四条：

第一，企业的一切工作是不是围绕着为客户服务，能不能为客户创造价值，让客户的价值最大化。

第二，你知不知道自己的客户是谁？比如，有家做猪饲料的公司，问他客户是谁，那很多人回答是猪。

你想，如果你把猪作为客户的话，怎么能创造价值，怎么做到以客户为中心？

这其实要分清楚你的用户和客户是不同的，卖猪饲料，你的用户肯定是猪，你不可能给人用啊，但客户是谁？肯定是人买，养猪的这个人才是客户。

把这个搞清楚后，知道客户是谁，买饲料的这个人，他才是你决策的核心。他的需求，他喜欢买什么样的饲料，什么样的成本，怎么来投资饲料，就变成研究的重点了。

那用户要不要看？也要看。比如，猪吃了不健康，出现食品安全问题，饲养出现质量问题，肯定也是有问题的。

类似的问题还有大人和小孩，比如做文具的怎么区分用户和客户？用户肯定是孩子，但客户是谁，肯定是做购买决策的家长。

但有时候，也不建议搞这么复杂，把用户和客户做区分，最终要归结为“以给客户创造价值的能力为中心”，要回归到这个根本上去。

第三，理解你客户的需求，客户需求是要分级的，要行为化。

比如，初级或最早期的产品不行，最起码服务要好，快速响应客户的需求，这可能是水平最低的。

那稍高一点，你去主动了解客户的真实需求，看客户到底要个啥，那我来满足客户需求。

再高级一些，要发现客户的痛点问题。

比如，大家用手机时3G、4G、5G切换很方便，但对电信运营商来说就是灾难，因为这么多网络制式，要投资很多设备，运营成本、维护成本都很高。

华为就抓到了这个痛点问题，发明了一体化基站技术，通过一套设备/网络来解决客户的不同制式的问题，创造了巨大的价值。

那再高级一些，可能才是你给客户提供解决方案，就你卖产品不行，那我用一个解决方案来给你创造真正的价值。

所以，客户还是要分层的，要把它行为化，才能操作。

第四，你以什么来衡量你的工作。华为内部讲的是“客户满意是衡量一切工作的准绳”。

你要找到衡量的手段，如果没有衡量的手段，没有行为化，以客户为中心就是假的。

所以，最终归结以客户为中心，就是一个“why-what-how”的逻辑，为什么，是什么，怎么做，用什么方式衡量你做到了没有，就是这个逻辑。

大家习惯以股东或者以别的为中心，有两个原因：

第一，社会文化。

人们从小就形成了科层制的管理模式，小时候听家长的，到了工作单位听领导的，形成了上下级的关系权力结构。

而这种权力结构在大部分企业里是一种自然的形成，你就会习惯于以领导为中心，遵从权力意识，而不是价值意识，这个是非常难改的。

第二个更难，是从人性出发。

人天然有自私的基因，有自私性。亚当·斯密说，人都是自私的，但人类因此而美好，因为真正厉害的人知道利他才能利己，长远的利益是通过回报别人，回报社会，你才能获得。

但很遗憾，在一个企业里的大部分人不会这么看。

我忽悠一下客户，赚一笔钱，马上就能到手。我忽悠一下领导，比拼命干活要简单得多，拍拍马屁，可能钱就到手了，各种各样的利用别的东西是实现自私的最好的手段。

通过利他才能利己，实际上并不是大部分人的直接诉求。

在一家企业里，可能老大或者高管很愿意以客户为中心，都知道先人后己的精神。但是很遗憾，一个组织中绝大部分人不是这样的。

比如，95后来面试，你问为什么到我们公司来？他说能加速成长，学到这个学到那个。

但我其实挺想让他回答，你到一家公司，你不能光想着自己学到什么，你应该想为这个公司带来什么，给客户带来什么，来公司学习成长是没有问题的，但有个前提，他必须为公司带来价值。但这个转换其实是很难的。

社会文化和人性中的自私性，导致要做到真正以客户为中心是难乎其难，你的动作会经常变形。

我们做商业一定要认识本质，这就是为什么任正非会提出来“为客户创造价值是企业存在的唯一理由”。

为领导为自己，这是常识，人都会这么干，但以客户为中心，不在我们的常识里，我们只是把它挂在嘴边，并没有真的去挑战自己的人性，并没有把客户到底要什么分得清清楚楚。

比如，钉钉的新总裁叶军讲过一句话，他说，如果你不了解客户是谁，你搞不清楚客户是谁，你是没有话语权的。

他说，之前公司要从IT往DT（数据处理技术）方向发展，从技术往数据发展，但内部的IT部门压力很大，因为这个部门老感觉是一个被别人驱动的部门，是一个成本部门，花钱的部门。

于是，他就思考他的客户是谁。

他说，第一个客户是马云，因为马云需要通过我的数据做决策。

第二个客户是管理者，因为管理者需要通过我的数据去看产品的活动成果是怎么样的。

第三个客户是我们的员工，他们需要用我的数据去看每个客户的情况，怎么样更好地服务客户。

所以，看似这三个客户都要数据，但他们的目的和动机是不一样的。

当我知道怎么去满足客户的时候，IT部门就发生了转型，从被别人驱动变成自我驱动，从成本中心变成帮助大家赚钱的中心。

1.组织的3个阶段

谈组织有几个阶段：

第一阶段，看商业模式是否跑通。

如果你的商业模式还没有跑通，你的产品还没做出来，盈利模式还没走通，客户还没找到，或者客户需要的产品都还没开发出来，这种情况下，你的重点应该是投入在业务上，把你的业务做好。

那这个时候，可能还谈不到组织问题。

当你的客户找到了，你获得了客户的认可，产品交付基本也有了，怎么赚钱的商业模式也清楚了，过了创业期后，这个企业才可能谈到组织的问题。

第二阶段，组织人数。

组织一般和人有关系，一家企业就十几号人，老板一个人就能把所有的人的名字都叫出来，基本能够看得住，这个时候，可能还不到做组织的阶段。

从经验来看，当一个企业的知识型劳动者达到150人的时候，可能有些人就不知道TA的名字了。

这个时候，只靠你的直接管理已经不见效了，这个时候，你可能就需要做组织了。

第三阶段，看业务发展趋势。

另外，当你的产品已经做出来了，有一部分客户了，需要从一些客户扩张到更多的客户，或者从一个区域跨到多个区域，从国内跨到国外，快速扩张的时候，组织就变得非常关键了。

如果组织跟不上，就会出现问题。比如风险很大，产品无法交付，团队不稳卷着产品跑了，应收账款很多且无法回款，没有现金流，你的企业就容易出问题了。

或者当新业务做到一定的规模后，新业务已经变成老业务了，没法赚钱了，那你能不能培育出新业务来，和你的组织就有很大的关系了。

业务扩张时，如果出现规模没效益，那你的组织肯定出问题了。或者说你的业务，不能从第一曲线到第二曲线再到第N曲线，不断地培养新业务出来，那么大概率是你的组织出问题了。

2.怎么分辨组织是不是变得越来越重要了？

第一衡量指标，看商业模式是否跑通。

所谓商业模式跑通，可以看看企业的投资阶段，天使轮、创业刚开始的时候一般没跑通，A轮的时候也不一定跑通。

但B轮是个分界点，我认为B轮时大部分都跑通了，C轮基本上跑通了。这个衡量指标很简单，就是从规模效应验证这个可行性。

第二个衡量指标，是团队能力。

刚开始，你一个人带着几个人干，没问题。但慢慢发现，每个人带的团队出现差异了，有的人带的特别好，三观正，业绩好。有的人带的差。

这时候，你如果不建立一套组织规则的话，会发现再牛的人都会死在猪队友手里，或者整个团队就不行了。

人才管理是解决单个的组织最小单元人的问题，但组织是解决人人的问题，组织是个小社会，是形成最大合力的问题。只要有几个人在做无用功，那其他的人，也就没有价值了。

第三个衡量指标，是企业类型。

如果企业是智力密集型，知识密集型的，可以按150这个人数来做。但如果是劳动密集型，重复性劳动的人的数量很多，那么到300人再做组织也不迟。

这三个衡量是做组织的基本的要素。

公司在不同的发展阶段，企业的关注点是不同的。

创业初期，发展期，商业模式还没跑通，就不要考虑组织了，就盯三个事，找业务，找钱，找人。

中国企业的平均寿命是2.5年，2.5年基本上属于还没过创业期，说明绝大部分企业是没有创业完成就死的。

从创业期进入成长期，其实企业家有了蜕变，他的关注点变了，开始关注另外四个方面。

一要抓三观。道不同不相为谋，华为当年创业三年，90%的元老都离开任正非了。

二要抓战略。刚创业时验证一种业务就可以，先把钱赚回来。跑通后要看未来，怎么从一个小赛道进入大赛道进行裂变，怎么实现规模效应。

三要盯组织。人才怎么聚合在一起，怎么发挥最大的合力。

四要盯运营。他可能不直接盯，但要盯怎么赚钱，怎么让生意越来越好，不要出现重大问题。

在《华为组织力》的书里，我把文化、组织架构、运作模式以及人才的问题都认为是组织的问题，而战略、运营属于业务的问题。

3.那企业成熟期抓什么呢？

除了抓那四个之外，成熟期最大的应该是抓组织活力，就是避免熵增，避免内卷，比如20年以上的企业肯定比10年的卷。

华为比阿里大一轮，阿里和字节跳动又差一轮，所以，当你看到阿里或字节跳动的活力，不能跟华为去比，因为华为已经35年的历史了，激活组织会更难。

企业到了成熟期，这时候非常大的问题，就是内部失去活力，越来越懈怠。

所以，怎么激活组织，激活个体，就是你要关注的最大问题。

1.以客户为中心的5个特征

以客户为中心的组织，归结为五个特征：

第一，以客户为中心的组织一定是使命驱动的组织。

以客户为中心，你为谁而战，这个谁一定是在组织的外部。如果组织内部没使命、没愿景，这个组织大概率就不是一个以客户为中心的组织。

但使命驱动，不是挂在墙上或者喊一喊，你内心里是不是真的相信使命，如果说你创始人都不相信，这大概率也不是使命驱动。

然后这个使命一定要转化为大家集体的使命，大家要认同这个东西。

任正非把自己的使命转换为华为整个二十万员工的使命，海底捞把使命转换为农民工兄弟的使命，如果说华为是用知识改变命运，那海底捞就是以双手改变命运。

是不是一个真正的使命，可以看看这两家企业是怎么做的。

第二，整个组织的精气神儿，一定要做到客户痴迷。

最以客户为中心的两家企业，国内是华为，国外就是亚马逊。贝索斯讲，用取悦于客户的欲望来驱动自己的发展，这个取悦就是获得对方的认可的欲望来驱动企业的发展。

第三，以客户为中心的组织结构是大平台加前端的精兵组织。

最了解客户需求的人是在一线战场的人，你必须要给这些人决策权，给他分享足够的信息。有了一线的精兵组织，还要有大后方的团队平台，才能支撑前方团队作战。

第四，人才管理机制以奋斗者为本。

给客户创造价值的人，利益分配、评价机制都要向这些人员倾斜。

如果一个给客户创造价值的人和一个没有给客户创造价值的人，获得的利益分配是一样的，得到了同样的认可，那大概率是不会形成以客户为中心的组织的。

第五，最重要的是考核和激励一定要变成获取分享制。

比如，如果涨工资发奖金是以领导的个人好恶为准，那就会变为以领导为中心。

分配机制是要倒过来的，你给客户创造了多少价值，创造了多少收入，创造了多少毛利，你的工资和奖金应该是从这个毛利里来的。

那前台的作战单元，肯定是看经营结果，给客户创造的价值来分享你的利益。中后台必须是为作战单元提供的服务来分享你的利益，这样才能成为一个以客户为中心的组织。

2.怎么做到“以客户为中心”？

有几个简单的规则，可以判断你的公司是否做到以客户为中心。

第一，你怎么做产品的？

比如华为在做一个产品立项和产品过程管理时，开会都会问三个问题：客户的需求是什么？解决方案是什么？实现解决方案的两到三个关键举措是什么？

每次开会都这样问，你会发现20次以后，大家都是以客户为中心，至少在产品策略上不会以领导为中心。

因为大部分产品都是没搞清楚客户需求，或者搞清楚客户需求后，解决方案又对不上去。

第二，组织设计的原则，是不是能更有效的理解客户。

比如，华为有个“前方铁三角”原则，就是能不能触达客户的三个维度的需求。组织设计成这种，更能理解客户需求。

然后以最高的效率来满足客户的需求，比如，华为的前中后台是一个Team，是拴在一根绳上的蚂蚱。你如果发现前端理解需求的能力很差，后端又脱节，部门墙很重，你这个组织肯定不是以客户为中心。

第三，对人才的评价。

人才评价方式有很多，比如唯学历论、唯经验论、唯层级论，但你能不能唯客户价值论。

我不管是谁，不管他跟领导关系怎么样，就只盯着他是不是在他的岗位上为客户创造价值来评价，不管是他面对的是内部客户还是外部客户。

只要他创造的价值高，就给他更高的回报，如果他能力下降，就要考虑他合不合适，就要调整。

所以，你的产品、组织架构、评价模式，如果都是以客户为中心，不是以其他为中心，那你已经是一个以客户为中心的企业，这背后就是你的企业文化。

以客户为中心的组织，华为把它概括为叫眼镜蛇组织。

眼镜蛇在攻击人的时候，头部特别灵活，上下左右前后很灵活，但如果它的骨骼系统结构不好，头部出击后，骨骼支撑不住，那这个组织就完了。

以客户为中心的组织，前端是要敏捷的，后方是要高效的，就是组织的分合之道。

前端要灵活，典型的是华为的“铁三角”“班长的战争”，规模不要太大，大了肯定不灵活，大部分情况下就是几个人。

前端灵活以后，比如要给ToB业务的客户做解决方案，前端面对需求不可能很专业，因为华为有那么多业务，不可能每个行业都懂。

那我只能拿到这个客户的需求后，后端的来做产品和解决方案，还要关注供应链，能不能生产出来，物流能否供上，就需要中台人员的支持。

假如客户说买设备没钱，可能又面临财经系统能不能支持，能不能给我客户融资贷款，这都不是前端小团队能够解决的，就看财经系统能不能和金融机构建立合作关系。

这样，才能够形成前台、中台、后台的平台化组织，有了这样的组织，才能实现组织力的灵活和高效。

这几年，大家特别强调组织的灵活性，比如阿米巴、扁平化、网络型，都搞不清组织到底要怎么设计了。

但我把所有的组织都统一叫做平台型组织，前中后台的组织属于平台型组织的高级阶段，这个逻辑搞清楚。

不管什么组织套到这个逻辑里，保持组织高效，保持适应环境的能力，那么你的组织，大概率不会出现方向型的错误。

这两点把握住，你会发现万变不离其宗。

激活理念有个本身的问题，因为理念是激活不了的。天天讲，以客户为中心，以奋斗者为本，挂在嘴上，贴在墙上，写到书里，满大街都是，但员工还是涛声依旧，爱怎么弄怎么弄。

所以，企业文化建设就是虚则实做，你要把理念变成实的才能做。怎么变成实的，有三方面。

第一，管理层最重要。

CEO在公司的影响力比其他高管的影响力要大，小团队经理就比高管的影响力差，一般高层不超过10个，一般企业不大的话，中高层也就二三十个。

这些人是不是真正的从行动上以客户为中心，支持行动就很重要。

比如华为的干部八条，第一条就是不准恭维领导，恭维领导属于精神贿赂，比物质贿赂罪加一等，因为谁都爱听恭维的话。所以，干部的行为化，不是理念化。

华为干部是四抓，第一抓文化，第二抓目标，第三抓规则，第四抓团队，一般的公司第一都是抓目标，华为第一是抓文化。

这是对中高层，如果你这么要求，这个事情就好办了，如果干部不正，那么上梁不正下梁歪。

第二，公司的考核激励制度。

很多公司说以客户为中心，最后发现考核是以领导为中心。

比如，2002年英国电信来华为认证供应商资格，然后问当时的供应链总裁，为了满足客户需求，有什么考核指标吗？当时的供应链总裁非常自豪的说了一个指标，叫做及时发货率。

然后英国电信的副总裁玛格丽特摇了三次头，对于我们客户来说，从来不关心什么即时发货率，我们只关心及时到货率，如果你的货发了，在太平洋里游了三个月的泳，到了海关扣了两个月，你及时发了货，我却死了。

当时的董事长孙亚芳感觉无地自容，天天标榜以客户为中心，结果还是以自己为中心。

第三，你的主业务流程，是不是全面向客户对齐。

比如，很多公司的产品研发，会特别容易向技术对齐，再比如你的市场营销、产品开发、运营服务或运营供应链是不是一个流程，很多公司有自己的流程，但真正的以客户为中心的组织是一个流程。

比如，订单履行流程，这算哪个部门？大家一想，哪个部门都在，至少营销在，产研在，供应链在。

再问产品管理流程，产品管理部、产品部门、市场部门、制造部门、交付部门都在里边，所以，你要把这个串起来，真正的打通，前端到后端，最后就是需求从客户中来，满足需求到客户中去。

如果你画一个组织流程图，可以把你的主业务流程放在里面走一下，如果走得顺畅就是好组织，如果发现有三不管地带或有交叉重叠的地带，不知道谁该干什么，那一定是个烂组织。

1.对人才的认识

任正非说过，人才不是华为的核心竞争力，人才管理机制才是核心竞争力。

那在以客户为中心的组织里有几点是比较重要的：

第一，要理解什么是人才。

是985、211毕业生么？是大厂的员工么？人才的根本特征是什么？这个问题必须要弄清楚。

我给人才的定义是：你创造的价值，减掉你的成本大于零，你就是人才。

不管你是什么毕业，是什么关系，是什么企业背景，如果你在企业创造的价值，比你的工资，奖金，福利，包括办公配的设备，这些成本全部加起来还要高，那才叫人才。

如果连这个成本都包不住，肯定不叫人才。这里最重要就是持续提升人力资本的投资回报率。

第二，看人才的流动性。

第一次世界大战的时候，人才从欧洲都跑到美国了，美国就起来了。在世界第二战的时候，人才从俄罗斯跑到以色列去了，以色列就起来了，就变成一个创新的很重要的地方。

所有的人才，优秀人才都在不断流动，好听点叫流动，不好听的叫靠不住。

比如，当年一起创业的兄弟激情四射，但结婚以后，生了小孩以后，可能激情退化了，就想过小日子了，不想再奋斗了，可能就靠不住了。

比如，有些小弟，你一步一步把他培养起来了，他羽翼丰满后，可能就出去单干了。

比如，有些人年龄大了，干不动了，想钱也赚的差不多了，提前退休过小日子了也离开了。

所有这些人最终都是要流出去的，要么自己单干去了，要么流到别的企业去了，要么退休了。

所以，这种情况下，企业要解决的问题是，怎么样在企业做业务的时候，为客户服务的时候，总是有人可用，就要有一套机制了。

你让这些人才愿意来你这个公司，能快速成长，独挡一面，同时，把那些不创造价值的，调皮捣蛋的，贪污受贿的害群之马，及时清理出局，就是很重要的机制了。

比如，企业无人可用，很多只是靠招人，但你能招人，别的企业也能招人，最终单靠招人是解决不了问题的。

2.华为的人才管理机制

那么怎么解决问题？企业必须要让我的人快速成长，原来是个小兵，怎么快速成为上将。华为就创立了一个机制，叫“蒙哥马利计划”，因为蒙哥马利就是人才成长的典型标杆。

蒙哥马利计划，怎么做呢？

主动识别，得先把这些苗子快速地挑出来，给他成长的实践机会。

一个人的成长，必须有三个东西支撑：一有意愿，二有实践机会，三有平台支撑。

比如，一个苗子，先当主管的助理，有实践的机会，才能够成长。有了机会，再评价实践后的贡献。

如果有贡献、但能力没涨，没关系，给他发奖金；如果没有贡献、能力也不强，那就回归正常的途径，该怎么走就怎么走。如果贡献很大，能力又很强，那就变成蒙哥马利，快速提升，破格提拔。

以客户为中心的组织里，还有最重要的一点，客户的需求是不断变化的，那意味着人才也要不断的快速成长。

所以，你能不能把快速成长的高潜人员识别出来，配上蒙哥马利计划，让他快速成长晋升，就变成企业很重要的机制。

再比如，我原来在一个研究所工作，天天想摸鱼划水，每天上午九点半上班，下午4点去菜市场，五点半已经炒上菜了。

但到了华为以后，我好像换了一个人，从一个非常愿意摸鱼划水躺平的人，变成一个好像打了鸡血的人。

我还是我，为什么会变？就是机制的作用，不是这个人有什么问题，是机制有问题。

我刚进华为时，有个新员工培训叫不让雷锋吃亏。我当时觉得华为是个骗子，因为当雷锋都会吃亏，但我进去后发现不对，他有一套机制。

任正非说，不让雷锋吃亏，只有当雷锋发现自己真的不吃亏的时候，才有人做雷锋，就这么简单。

那怎么办？谁是雷锋，大家都说自己是雷锋，怎么办？你得有一套评价体系。

① 贡献差的，贡献大的，成长快的，成长慢的，要有一套标准来评价。

 

② 要让雷锋兑现他的回报，评价出来。比如业绩评价兑现奖金，但晋升就不光业绩评价了，还有胜任力评价。

 

③ 你还要变成梯队，你是个年轻人，希望快速成长，那我还要评价你的成长性，是不是能更快的适应环境。

这些价值观的评价、业绩评价、能力评价、成长性评价确立以后，“谁是雷锋”就形成了一套机制。

这套赛马机制，会导致好的人越来越好，平庸的人变得越来越好，不行的人自觉就要被淘汰，要么主动淘汰，要么被动淘汰，这样形成了马太效应，这就是机制的力量。

3.对于企业，什么最重要？

在我即将离开华为的时候，我问任老板一个问题，我说老板，我出去以后，你觉着小公司是不是先把战略弄好？

任老板说，战略不重要，你这破公司要什么战略，我说那什么重要？他说送你八个字：价值评价、利益分配。

我说为什么是这八个字？他说战略这个事情不是这么难，但是价值评价和利益分配太难。

曾经有一年郎咸平说句话“钱是打劫容易分赃难”，往往因为分赃太难，导致队伍不能连续打劫，打一场胜仗就会有一个分赃的难题，再打一场胜仗又一个分赃的难题，这个企业就没法持续了。

所以，企业最重要的是解决价值评价的问题，是比战略，比业务更难的一个世界级难题。

中国的新生代企业里，70%是产品经理和科学家，这帮人对技术、对商业模式、对产品都是杠杠的，可以打七八十分，但是一说到组织，说到怎么评价人，怎么建组织，就只能打三四十分。

这种“偏科”，在组织规模增长的时候，持续发展的时候，就走不远。

这时候，你就会发现价值评价与利益分配，利益不光是钱，一个是钱，短钱、中钱、长钱，股权是长钱；二是所谓的组织氛围，就是大家在这里面干得爽；三是能成长的更快。

所以，这样的机制才是最重要的机制，才能造就一个卓越的企业。

每个赛道的战略和业务都是千差万别的，但组织是人的利益共同体和事业共同体，我们怎么打造一个伟大的组织，是所有的企业家和管理者的一个梦想，我们在这方面的差距还比较大。

即使拼命学习，拼命转化，组织永远是一家企业的长期难题。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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