康跃：组织变革与HR | 深度观点

组织变革，是组织根据外部环境变化和组织内部需求，对组织要素如战略、文化、制度、流程、政策或员工个人行为等做出调整、变动、改进与革新。新冠疫情的出现，使我们进入了一种不断变化和复杂的“新常态”，组织的领导者们更需要用新的方法来推动组织内部变革。

过去多年的管理实践和研究告诉我们，组织变革面临来自组织外部和内部的各种挑战，其中包括员工的抵触或变革管理不当等，致使70%的组织变革失败。因此，我们有必要对变革目标以及参与领导变革的人员做出分析，以图找到变革不成功的原因。

人力资源部门（HR）尤其是人力资源部的领导者在组织变革中发挥的作用是显而易见的，尤其是当变革的内容或对象是与组织资源和员工行为相关时，如领导班子更替，公司合并，公司战略调整，规章制度或操作流程的改变等。HR组织中的组织发展职能（OD）和业务合作伙伴（Business Partner）尤其应该在组织的战略性和运营性变革中发挥重要的作用。

简单地说，变革是“从A到B”的过程，其中“A”指的是现状，“B”是目标。如下图：

我们应当自问：一些变革没有成功，除了可能是领导变革的过程出了问题，是不是失手于对“B”即变革目标的把握 – 时机、环境、火候、组织各种要素的影响或变革的程度等？笔者认为，在变革过程中对目标“B”的权衡，识别和确定也是同等重要的。在“新常态”的环境下，甚至比管理变革过程更重要。一旦选择了不对的或不恰当的“B”，变革难逃失败之命运，就会100%失败甚至带来负面的结果。确立了正确的“B”，加上正确的变革管理过程，事半功倍；若“B”是错的，事倍功半，或无功而归。

更直接地说，探索组织中变革不成功的原因，不光要分析和领导“从A到B”过程中的步骤，更应该审视变革目标“B”的设定。所以，在发动一场变革时，我们应该能够清楚地回答：要变成啥样，怎么去变，谁领导，是不是要变，什么时候变等一系列问题。

分析变革目标“B”，就要对变革管理中的驱动因素及其重要性有充分的认识。由著名的管理顾问W. Warmer Burke和George H. Litwin提出的Burke-Litwin模型（B-L模型）为我们了解组织当前状况和各种变革驱动因素的相互关联性和重要性，以能够最终确定正确的变革目标“B”和正确的管理变革过程，提供了一个很好的分析框架。

B-L模型指出组织中有五个不同层级的十二个变革驱动因素。层级分别包括1/ 输入端，即外部环境的影响；2/ 转型式变革，包括组织的使命和战略、领导力、和组织文化；3/ 业务型变革，概括了组织结构、系统和制度、及管理工作等因素；4/ 个人层面变革，是指工作氛围、个人需求和价值观、员工激励、工作要求和个人技能等诸因素；5/ 输出，即指员工的个人业绩和组织的业绩。

可以看出， B-L模型根据变革驱动因素对组织变革的内容和目标做出了分类，它可以帮助组织诊断、规划和确定变革目标“B”和领导变革的过程。“输入端”是组织变革的强大驱动力；“转型式”的组织变革要素，决定了组织变革的成功与否，会对组织效益有长期的影响。这种类型的组织变革的失败概率也最大，原因除了变革目标的考量和选择之外，组织中危机感的树立，领导力，愿景建立等也是重要的影响因素（约翰.科特）；“业务型”变革是驱动组织运营的因素，比较容易变，但变革结果不一定能够长久持续。这种类型的变革常常是由HR引导和唱主角的；“个人层面”的变革属于个人的因素，直接影响个人的能力和贡献，也是在组织中最经常发生的由HR领导的变革。

组织变革的目标“B”，是关于“用正确的方法做正确的事情”(do the right things right) 中的“正确的事情”。HR能否对“B”做出准确的判断和认识，成为“B的守门员”，从而确保组织变革目标“B”的正确，极大程度上反映和决定了HR工作是不是具有战略性。

笔者在工作和咨询实践中，观察到HR从业人员在工作中常常表现出来一种错误的做法，即：先射击，后瞄准；或，只射击，不瞄准。

HR往往急于“接订单”和拿出解决方案，而没有首先分析业务目标“B”和业务现状“A”的差距，没有衡量绩效目标“B”和绩效现状“A”的差距，从而找出原因和做出判断，然后才给出解决方案。这种“先射击，后瞄准”的做法，在组织内部给HR带来了不好的名声，而HR则自怨“费力不讨好”。

避免的方法是遇到问题或“订单”时，首先聚焦“B”。

HR工作是为组织赋能，是支持和服务于组织的业务发展和业绩成长的，应该围绕组织的业务目标和绩效结果展开。如果HR的工作和工作交付不能直接或间接地与业务和业绩的目标连接起来，就失去了其职能部门的价值，甚至可能产生负价值。因此，HR对各项工作和项目应该达成的业务目标“B”要首先有清醒的认知和判断，以此作为HR开始执行交付的前提。

HR能不能和敢不敢对变革目标“B”提出意见，挑战或质疑，是判断HR有没有战略性思维的一个重要标志。我们通过例子来说明这一点：

一家跨国公司某一区域的HR，能不能根据其区域特有的经营特点改变总部要求的划一薪酬政策 “A”，制定有别于全球薪酬政策框架的区域薪酬政策“B”，从而达到在区域层面留住和培养骨干人才，保持业绩持续增长的目的？

再如，培训机构是把学生对教师授课的满意度反馈作为教师的主要晋级标准“A”，由此使一些教师花大量精力和时间与学生们“社交”，让学生们“高兴”，还是以培养管理人才和学生能力为目的来设计教师绩效评估和晋级决定“B”？

在这两个例子里，对于要不要确立和实施“B”，是一个组织人才战略甚至会影响到整个组织业务战略的问题，因为“B”关乎组织的业务绩效和组织目标。

HR对于组织变革中的“变什么”和“怎样变”都应该发挥其应有的作用。在组织变革发生时，除了应该是“B的守门人（变什么？）”，HR的工作要能够体现其战略性的另一面，即“怎么变？”

作为引领变革的团队的一员，HR能够正确认识变革的意义和内涵，才能够正确地引导或领导变革，促成变革战略的形成，方式方法对路，保障资源到位，以达到“用正确的方法做正确的事情”，最终使组织变革成功。

约翰·科特在他的《领导变革》一书中，详细描述了领导变革的八个步骤。笔者认为，如下图表述的，这八个步骤是建立在对变革目标“B”正确选择的前提下的。同时，不同程度的组织变革会关系到不同的驱动变革的因素（见B-L模型）。根据变革目标的程度，这八个步骤也会有不同的意义和重要性。如对于由HR来领导的个人层面的变革，其主要对象可能是某些部门的员工，直接影响个人的能力和贡献，则是一种小规模的变革。

HR在引导和管理变革时，要对于变革的方式方法有深度的了解和参与。不同的变革方法论，也会带出不同的效果和效益。如改变举止往往可以通过命令、规定或纪律来达到；增长知识和认知，可以靠课堂培训，在职学习，师徒制等达成；提高技能和能力则要靠实践的过程，如通过制定个人发展计划、轮岗、兼职、师徒制等；而转变态度/动力/价值观，要有更深层的方法和途径才可能做到。

笔者回顾HR的工作实践，认为HR在参与变革中，要从以下几点做起，才有可能发挥重要作用并体现其战略性的一面：

1、要引导变革

作为引领变革的一员，HR尤其应在改变或整合人的行为方面发挥领导作用。变革取得成功的关键是把人性放在第一位。如约翰.科特书中提到的，变革的成功在很大程度上取决于让相当数量的相关人员“树立紧迫感”– 变革的必要性！“在进行大规模变革的时候，企业所面临的最核心的问题绝对不是战略、结构、文化或系统  – 当然，所有这些问题都是非常重要的。但问题的核心却在于如何改变组织中人们的行为，而在那些比较成功的组织中，改变人们行为的一个重要方式就是改变他们的感受”（约翰.科特）。所以，HR要不仅能够讲述变革的目标，还要能够影响组织的员工，使他们真的明白为什么变革和变革的必要性。

HR对于组织目标，组织战略和组织中的劳动者而言，其工作内容和本质是“服务与支持”(Servicing and Supporting），可称作“两个S”；而在HR工作的执行面上是“政策与执行”（Policies and Policing）, 或称作“两个P”，对象是组织人及其行为。

这里的“Servicing”是指提供服务；“Supporting”是指支持或援助; “Policies”指制定政策、规则或原则; “Policing”则是指执行、监督或维护。

“两个S”是方向。“两个P”是以“两个S”为前提的。

“服务与支持”是HR工作的本质所在，也是HR的重要工作内容。由于组织形态和规模，业务性质，市场状况等不断变化，会有不同的HR工作内容， 但HR工作本质不会变。

“政策与执行”是指HR要制定政策和规则制度， 要做监督管理，要做“警察”，要有时说“不”，而这些是以为组织业务和组织人成长提供“服务与支持”为目的和前提的，在其中包含了对于组织人才政策和领导力建设的执行。

如果从“两个S”而不是“两个P”的角度去交付HR的工作，去说“HR的故事”，我们就会在和我们的员工、同事、部属打交道时站在比较有力的位置上。

所以，当“两个P”与“两个S”不一致或出现矛盾时（在当今不断变化和复杂的“新常态”下尤其如此），如，当政策规则不符合HR用来“服务与支持”组织目的和组织战略时，是强制去执行已定的政策规则，还是调整、改变或变通政策规则以适应组织的业务目标的达成，便成了识别HR工作业绩优劣以及是不是具有战略性的一个标志。

在组织变革中，HR的“两个S”工作的重要部分是“组织医生”，是为组织提供“病情”诊断，并对“病情”的影响和组织中的各种因素的联系有正确认识和开出“处方”，从而帮助组织的管理层及时准确地树立其变革的“危机感”，而不是仅仅“接订单”， 更不是“先射击，后瞄准”。

2、要设计变革

约翰.科特还指出，凡是重大的战略性的组织变革，没有一个强有力的，有职有权有威信的团队领导变革的进程，而只靠一个单枪匹马的CEO或威信不高且无能的团队，是不可能成功的。当然，如果CEO仅仅是剪剪彩、批批预算，听听定期汇报，也是不会使变革发生的。作为HR，我们要确保组织的一把手在重大变革时坐在驾驶室里驾驶员的位置上，而不只是坐在巡视车上招招手， 我们还要确保有一个有效的团队来领导管理变革的每一步进程。

对于大型公司或跨国公司的公司层面的变革来说，全局或全球视角也是HR的战略考量方面。有时一些地方的总经理会不自主地把他管辖那部分运作的更独立，或过多地树立自己的权威和行为方式。这时，全局变革会与地方现状有冲突。HR怎样厘清厉害，权衡全局与地方的关系和矛盾，抓住轻重缓急和长期利益的要素，帮助区域总经理做出分析和抉择，是对HR的一大考验。HR的地位虽然会比较微妙，但这也正是HR赢得总经理信任的机会。在许多类似的情景下，HR会成为组织管理层信得过的顾问和教练。

3、要成为决策平台

作为“两个S”的提供者，HR免不了要交付培训项目，要做计划，做文案，要擅长做PPT。但HR工作最终是要能够体现在交付上，尤其在一些运营型和个人层面的变革上，HR更要侧重在落地，兑现，实施、短期胜利等结果上。

例如，通常HR会在甄选人才和制定继任者计划上花很多时间。市场上这方面的表格和文稿样板，培训等比比皆是。可当组织出现位置空缺需要人选时，管理者们会不会去看那些表格或表格里的人名单？

怎样让管理者们定期地坐下来，使“官样文章”变成组织的决策平台? 把人才和接班人的甄选与排列变成人事任命的“例会”？怎样把人才和组织目标“B”联系起来，从而不是HR追着去填表格和凑空位，而是各个管理层的管理者们对这种决策平台“投怀送抱”，使HR搭建起来的人才决策平台影响到整个公司的战略?

4、要有担当

在“用人的战略性”上，HR不光要能做事用人，还要能用人做事。

做事用人，是按照既定策略，按照组织结构和岗位职责说明书来排兵布阵，把人招进来，放到合适的组织岗位上；用人做事，是看到“人才”先招进来，再由招进来的人来“设计组织”，写他自己的岗位职责说明书。

做事用人和用人做事，是当今外部环境影响下组织战略人才观的两面，是在人才竞争和多变的市场条件下组织中人才发展战略的必然。而用人做事，往往像科研或产品研发一样，有相当的失败因素存在。

HR专业上的优势是能够更好地解读人的行为和行为变化因素的。HR对于组织变革“从A到B”过程中人的行为转变和形成以及人才发展应有自己独到的视角。HR为组织人才发展有担当，才能在“用人做事”上有很好的拿捏。HR在用人做事的实践中可能会失误，但如果不能尝试去这样做，就一定是作为战略HR实践者的失误。

5、要有“人情味”

HR应该深知，规则和制度应该是以组织目标和组织利益为前提，有机结合了员工利益和员工发展而最优化制定的。因此，规则制度能够规避人性阴暗面的被诱发。而当规则制度不再符合以上条件时，人性光辉的一面就得不到发挥，规章制度就要改变。就像我们听到故事一样：两个人分西瓜要让切西瓜的人最后拿到他的那一份，才会避免分配不平等；提高降落伞质量的方法是让制作伞的人去试跳降落伞。

HR要让变革的措施和过程有“人情味”，是HR引领变革的又一要素。在变革涉及到员工行为改变时，HR要比其他人更多地考虑到人的因素和人的行为因素，把“人情味”和组织变革的“B”连接在一起，而不是将变革变成一味的行政命令的执行。这是衡量HR工作成功与否的比较重要的标志。比如用敬业度和满意度来解释员工离职率从而找出组织管理者关于人才保留的工作重点；设计更符合员工需求的福利方案；为居家办公设计和交付更多的关于虚拟会议参与度提高的培训；用错峰安排照顾员工面临的交通拥堵等等。当然，这些措施要能够反映在员工生产率和公司业绩的提高上。

不同的行为转变要用不同的方法才更有效。变革时里往往有很多的官宣，核心价值观、行为规范、公司愿景、公司使命等等可以在办公室贴得到处都是。但常常官宣的作用是事与愿违或适得其反。HR要思考的是，组织中有哪些合法合理合情的“干预”，能使员工的行为达到组织变革的要求。从人性角度去设计改变行为“B”的方法和措施，由此来制约和引导人的行为，而不是喊口号。

据介绍，某互联网公司员工到餐厅排队等餐的时间，会非常努力地控制在4分钟以内。这个时间正好让人可以简单地寒暄和交流（“B”），大于4分钟就很可能拿出手机各干各的事情了，用心良苦，让人深思。

另一个有说服力的例子是一些国家通过行政立法强制禁止中小学生在校内使用手机。这个变革目标“B”的幅度可谓够大，阻力不会小，因为手机对于学生的诱惑力是很大的，甚至家长对于自家孩子持有手机，从沟通和安全角度，也对这项措施有所保留。

然而有一家学校在宣布校内禁用手机的同时，公布了一项由心理学家专门研究手机对孩子产生影响的长达10年的科学实验，其结果是：在对于100名孩子的实验中，痴迷手机的50名孩子仅仅2名考上了大学；另外一组接触不到手机的50名孩子几乎全部考入大学，只有其中三名在高中毕业后，自愿选择打工帮家里减轻负担。而那些考入大学的孩子们，又有16位获得了学校的全额奖学金。

比较那些宣布发现手机就没收，或请家长来校面谈，或罚款等的学校，变革的效果和结果显然会不同。

6、要敏捷

HR在不断变化和复杂的“新常态”中，要能够“敏捷地”对待和处理组织内部变革中出现员工情绪和抵触，引导组织的领导者们用与时俱进的方法来推动组织内部变革。

我的理解是：敏捷不等于“灵活”。敏 – 敏感，敏锐；捷 – 快速。对于HR来说，敏捷是指，尤其在组织变革中，能够用心地和敏感地感受到组织生态和员工行为及心理感受，快速地引导组织做出反应和决策。同时，敏捷需要把控核心和方向，HR应当知道他所代表的组织的使命和核心价值和组织的方向；敏捷需要快速改变焦点的能力，HR要能够审视既定的“从A到B”还适不适用；敏捷要求灵活性和范围，HR要能够预见到在“从A到B”的过程中，组织和个人会遇到哪些问题，有哪些解决问题的选项；最后，敏捷是知道极限，HR要懂得组织的健康指标有哪些，哪些指标超过极限会有什么样的病痛或伤残，怎样得到充足的休息和良好的营养。

可见，HR既要有组织的原则性和目标性，又要根据组织资源和整体环境对机动灵活性做出判断。同时，HR还有责任使整个组织变得具有敏捷度和学习能力，以应对组织在各个方面遇到的挑战和变革需求。

组织内部的变革，规模上时间上以及对组织产生的影响不尽相同。我们应该对变革目标以及参与和领导变革的人员做出分析，以图找到变革不成功的原因和成功的方法论与途径，使组织变革成功。能够对于变革从现状到目标（从A到B）有正确的认知是变革管理不可或缺的部分，从而也决定了变革的成功率。HR领导者在组织变革中应该发挥的作用是显而易见的，尤其是当变革的内容或对象是与组织资源和员工行为相关时，而战略性HR来自于对变革目标和变革管理的正确判断和运用。

（文章版权归作者所有）

点击左下角【阅读原文】迈出终身学习第一步