数字化转型不是单纯技术层面上的问题，更重要的是在面临众多变革的情况下，在无序中寻找规律，在不确定中定义确定。
当下，任何行业都值得用数字化重做一遍。这并非一句简单的流行语，而是此刻各行各业正在发生的商业场景。
数字化技术不断颠覆人们的生活、工作方式，并改变着商业世界的竞争规则与态势。一大批在新零售、新物流、新制造、新服务、新媒体、新金融等新环境下诞生的创新物种将如雨后春笋般不断涌现，也倒逼企业加速数字化转型。
但显而易见的，数字化转型绝非简单的将先进技术和设备进行堆叠，也不是单纯导入一系列线上管理平台。
如同查理·芒格所说：“手里握一把锤子，看什么都是钉子。一个人会被他使用的工具塑造。同样，一个组织会被其数字化场景所塑造。” 可以说，当前企业所进行的这场数字化变革之旅就是组织管理的重大创新革命。
因此，数字化转型成功的关键不仅仅在于应用了何种技术，更重要的是，企业自身的组织能力和人才所具备的能力是否可以适应数字化转型的要求。
科锐国际和海德思哲联合推出的报告《从蓝图到伟业：中国企业数字化转型的思考与行动》中指出，人才和组织问题在影响公司数字化转型的内部因素中排名前列。56%的受访企业认为其缺乏具备数字化相关关键技能的核心人才，其次是组织缺乏灵活性、流程问题以及缺少数字化转型领导力等。
图1：影响公司数字化转型的内部因素
来源：《从蓝图到伟业：中国企业数字化转型的思考与行动》
作为给企业提供数字化转型服务的机构，德勤更是领先一步拥抱这场数字化转型的浪潮。2021财年，德勤全球营收502亿美元，当前已经与多家世界领先企业建立了数字化合作关系，在中国已经拥有1500多项数字化资产。取得傲人成绩的背后，让人不禁好奇：
- 一家帮助其他企业进行数字化转型的组织，其自身如何进行数字化转型？
- 如何在国内数字化人才短缺的大背景下培养数字化人才？
德勤中国首席人才官郑骅表示：“数字化转型不是单纯技术层面上的问题，更重要的是在面临众多变革的情况下，在无序中寻找规律，在不确定中定义确定。”为了成功进行数字化转型，德勤对整个组织能力进行了升维，这个升维包括认知的升维，人才结构的升维、文化的升维和人才供应链的升维。随着技术的快速迭代，商业环境的变化速度逐渐加剧，任何一个企业能够保持其原有竞争优势的时间窗口正急剧缩短，企业面对的不确定性也大大增加。“今天，企业进行数字化转型变革，就是要在不确定性中寻找确定因素和规律。如何寻找？首先就是要看企业是否具备数字化的DNA，这是决定能否成功转型的关键。”郑骅表示。因此，德勤基于大量调研，总结出影响企业数字化转型的23条DNA。这些DNA定义了组织的身份、工作方式和地点、人员、技术、结构、能力、管理方式等。要想成功实现数字化转型，就需要对认知和文化进行升维，将符合数字化转型的DNA内化到企业文化和领导者的思维方式中。因此，德勤基于研究成果开发了数字化领导力的相关课程，所有德勤合伙人都必须参加培训，以保证领导者首先实现认知升维，具备数字化转型的DNA。在领导者构建了明确的数字化认知后，企业数字化转型才有可能迈出坚实的步伐。人才结构升维——从自上而下（Top Down）转为自下而上（Bottom Up）郑骅表示，在传统的人才管理中，岗位设置和人才定位是基于业务的匹配。比较典型的便是业务战略-组织战略-人才战略模式。第一是确定业务战略，明确业务方向；在业务战略明确后，第二是讨论组织战略，怎样变动组织架构，怎么“切，合，并”。第三，是根据组织结构的调整，进行干部盘点和定岗定员。然而，随着业务环境不确定性的显著增强，以及数字化转型的要求下组织迭代和人才迭代不断加速，这种一步步如链条般自上而下（Top Down）传导式运作的人才管理模式似乎很难跟得上组织数字化转型的步伐。在郑骅看来，企业的组织结构不会再像以前一样，在十年甚至二十年间都保持相对稳定的架构的状态将被打破，未来组织架构将会不断迭代。如果人员也要跟着一起全部变化，那么组织内部的管理成本是难以承受的。沿着旧地图，注定找不到新大陆。因此，如果沿用过去逻辑进行岗位设置和人才定位，也注定让数字化成功转型成为一种奢望。如何在组织数字化转型的过程当中建立新的人才转型模式？德勤选择了一种自下而上（Bottom Up）——模块化的方式。郑骅介绍说，模块化即直接从企业的价值链上识别企业需要具备的职能，把价值链划分为具备特定子职能和相应属性的若干模块，然后将子职能的各岗位设置模块化。“就像搭积木一样，根据业务的需求，决定是把A与B结合还是A与C结合，不同的方块通过重新排列组合，就能成为新的图案。因此，德勤在人才分类、人才标签化方面进行了非常多的实践，其背后目的就是顺应未来组织的灵活性。”通过对人才转型的变革，当未来企业需要构建新的组织架构或进行组织转型的时候，人力资源部门就能将各岗位模块搭积木一样重新进行组合，以此保证组织能力的长久存续。数字化转型是一个持续的过程，而良好的企业文化可以保证这个过程的顺利进行，保证企业能够敏捷地适应新技术、新市场甚至新的竞争对手。德勤认为，为员工提供更好的工作体验，从文化上进行升维也是拥抱数字化转型的一大要务，德勤称之为“Smart Talent Experience”——智捷人才体验。一方面，德勤在内部平台建设上持续投入，不断为员工提供更加多样化、智能化的服务：增强技术建设让灵活办公更加便捷；将学习要点融入手机端游戏，让员工以通关的方式掌握知识点；另一方面，德勤正在赋予员工更多自主权：如采取灵活着装政策，一改以往咨询行业正式着装的要求；开展“德勤员工松圈”，为员工的兴趣社团提供场地及资金支持；通过人力资源部门评定门槛，让进入高绩效员工后备池的员工自主选择是否进行相关认证，进入快速发展的模式。让员工首先感受到数字化，拥有数字化体验，进而拥抱数字化转型下德勤创新、勇气、包容、美好生活和诚信的“4+1”文化，是德勤现阶段组织战略的重要优先事项。通过打造智捷人才体验，让员工通过切身体会积极拥抱数字化，让数字化成为整个组织的共识和组织文化，从而助力德勤数字化转型驶入快车道。人才供应链升维——业务需求和人才结构的“双轮驱动”企业在数字化转型的过程中，面临的首要挑战就是数字化人才短缺，而市场供需的不平衡则加剧了这一问题。科锐国际副总裁曾诚认为，在需求侧，企业对于数字化转型人才需求激增。尤其近两年受疫情影响，推动了企业数字化转型进程加快，众多企业在财务、销售、生产、供应链等方面都在积极进行数字化布局。在供给侧，企业需要的数字化转型人才往往是复合型人才，而传统科技人才在市场上虽然有储备，但是具有单一技术而不懂业务。数字化转型人才要求具有科技背景+深入了解业务。想要两者都具备，必须通过项目实践，具有较长的成长周期。因此，数字化转型人才极其短缺。当人才供应与企业业务需求不能匹配时，人才供应链如何搭建？德勤郑骅认为，企业传统的做法是先明确了业务，再根据业务内容去寻找所需要的人才。未来，则会从业务需求的“单引擎”发展为业务需求+人才结构“双轮驱动”的模式，即业务需求和人才部署将会是并驾齐驱的配合状态。因此，人才供应链的搭建就不能被动的停留，等到业务需求清晰之后再确定人才需求，人力资源部门需要更加贴近业务部门，更有前瞻的去思考人才需求和储备情况。基于这种逻辑，德勤在搭建人才供应链时，更着重于从业务甚至宏观环境层面出发，进行系统布局和规划，通过这样的方式做到先人一步。其次，通过人才标签化的方式来强化人才储备和盘点能力。郑骅认为，当一个员工在德勤工作五年以上时，其优势已经基本上定型，再去进行改变可能非常困难。因此，德勤更注重发挥员工的优势，“扬长避短”而非“取长补短”。结合人才分类和标签化，通过“Strengths Finder”（优势发现），迅速搭建企业所需的人才队伍。通过将人才标签化，企业内各类人才的优势将更加可视化，不同人才的特长所在能被显著的观察和注意到。当有新的业务诉求时，人力资源部门就能够快速从人才池中找到相匹配的人才。在业务发展迅速的情况下，内部人才培养、挖掘、推荐等渠道很可能仍旧无法满足企业需求，郑骅表示，德勤会借助外部合作伙伴，快速找到适合德勤发展的数字化人才。科锐国际从2016年开始为德勤提供技术人才猎寻服务，职位类型覆盖众多不同技能和岗位类型。从2016年至今，五年多时间内成功为德勤中国推荐相关技术人超过200人，这些人才如今已经逐渐成为各团队的中流砥柱。随着德勤在技术领域上的发力，对数字化人才的需求逐步增强。如德勤全球交付中心刚成立时，岗位需求量大，但当地科技类人才有限，德勤选择和科锐国际进行合作。科锐国际优先针对当地人才市场进行摸排，为德勤提供人才市场分析和建议，将目标人选范畴扩大到川渝地区，而后将访寻范围进一步扩大到北上广乃至全国范围，甚至吸引了很多其它地区的川渝籍人才回重庆发展。作为专业的人才解决方案服务供应商，科锐国际副总裁曾诚建议，在数字化人才普遍缺乏的情况下：- 企业一是要秉持开放的心态，积极通过外部引入技术专家，然后借由专家搭班子来进一步解决问题，将技术、业务、管理结合起来，打造一个复合型人才团队。
- 二是要有耐心，要给数字化人才成长的时间和空间。培养复合型数字化人才不是一蹴而就的，而是在一个个实战项目中不断锻炼出来的。
企业数字化转型之路依旧漫长，具备创新精神的领导者缺口严重，数字化人才尚未形成标准化概念，数字化人才培养也少于标准和成熟的体系可遵循。但不可置疑的是，挖掘和培养数字化人才已经成为企业数字化转型的关键环节，通过打造一个体系化的数字化转型战略，从业务、组织、人才、文化能不同维度进行升级，才能真正成功实现数字化转型。
