数字化不是试出来，而是蹚出来的｜行知数字中国

商业世界从来不缺科技浪潮，过往的每一次变革都深刻改变和重塑着社会。最近这几年，数字化正在成为新的时代浪潮，数字化转型运动如火如荼，席卷千行百业。

那些快速抓住风口者往往能在激烈的市场竞争中占得先机，登上浪潮之巅。在这个充满不确定性和激荡感的时代，也难免有人迷失在浪潮里，最终被无情淹没。因此常常有人说，当大的趋势来临时，一定要抓住它。

但，一个优秀的“弄潮儿”还一定要搞清楚风口是什么，再开干。

数字化转型，这样一个宏大的命题，到底是什么？

事实上，目前针对数字化转型，还没有统一的、达成共识的概念定义。

根据 Gartner 对数字化和数字化转型给出的定义，数字化（Digital）是通过二进制代码表示物理项目或活动。Gartner 所认为的数字化转型是指数字业务转型（Digital BusinessTransformation），是利用数字技术支持能力来创建一个强大的新数字商业模式的过程。

另据中国信通院信息化与工业化融合研究所副所长刘默提出的概念，数字化转型是以数据为核心驱动，以新一代信息技术与各行业全面融合为主线，以提质降本增效为目标，变革生产方式、业务形态、产业组织方式与商业模式的过程，包含“数字化、网络化、智能化”的全部内容。其中，数据是转型的关键要素，价值创造是转型的根本目的，优化提升与创新变革是转型的主要内容。

简单理解，数字化转型包括几个关键词，数字化的能力、商业模式，转型。云计算、AI、5G、物联网、大数据、区块链等被认为是数字化的重要技术支撑。通过数字化转型，企业能够迈向更强大的商业模式，实现营收增长和未来发展。

数字化转型逐渐流行开来后，一个令人难以区分的点是，数字化和之前大家耳熟能详的信息化有什么不同？

这可能首先要从工业革命发展的历史讲起。

18 世纪，蒸汽机的发明带领人类社会进入了蒸汽时代，驱动了第一次工业革命；19 世纪，德国人西门子发明了发电机，电气化次成为第二次工业革命的主要标志。

到了 20 世纪 50 年代，人类踏进了第三次工业革命浪潮。这波浪潮以信息化为主要标志，将人类从物理世界带入了信息时代。后来互联网和移动互联网的发展让人们可以在网上获取和交流信息，互联网由此成为信息库和信息交换中心。20 世纪 90 年代，信息化开始在中国广泛流行，工业信息化，金融业信息化、政务信息化.... 各行业加速拥抱信息化。经过这二十多年的发展，国内企业的信息化建设已逐渐成熟。

21 世纪到来的第四次工业革命，人们从信息时代进入了智能时代，这一浪潮以数字化和智能化为核心特征。这几年，经历了渐进式的发展过程后，数字化的思维和数字化的方法已融入进企业和组织，以及人们每天的生活中，小到线上交水电费，大到通过数据报表、数字工具 / 系统做经营决策。

“一家制造企业，如果在 10 年前思考未来投入的方向，很多人的答案可能是自动化、IT 化。现在 10 年过去了，自动化 +IT 已普遍被认为是成熟的方案，尤其是头部企业在这方面的实践已取得显著成效。如果面向未来 10 年、15 年，应该对什么加大投入？我的答案是数字化和智能化，数字化是智能化所承载的底座”，富士康科技集团首席数字官史喆在接受 InfoQ 采访时表示。

史喆认为，信息化和数字化的一个不同点在于，信息技术（IT）被看作是工具，是一项基础设施，而数字化，更多地被认为是企业在发展业务时所设计的大框架中的核心能力。此外，现在的数字化不再像 IT 信息化那样只是单纯地传递信息，更侧重用户对信息的关注，例如现在很多企业都开设了自己的公众号，在传递信息的同时，更希望与用户保持更紧密的链接。

现阶段，国内很多企业尚处在从信息化到数字化过渡的阶段。

针对数字化转型，微软提出了 4 个转型方向：客户沟通（Engage Customers）、赋能员工（Empower Employees）、优化运营（Optimize Operations）、转型产品（Transform Products）。

以餐饮行业为例，现在很多餐厅都支持让顾客自行扫码点餐，有人觉得体验好，有人却并不喜欢。一个值得思考的问题是：餐厅采用这些数字化工具，到底是进步了，还是倒退了？对餐厅来说，这可能降低了一些成本，却又转嫁了一些“风险”到顾客身上去。

从微软所提的 4 个方向看，这些餐厅运用数字化工具完成了获客、优化运营、赋能员工的过程，但少了改善产品这一阶段，例如菜品的选择，是否是通过收集客户反馈，通过大数据分析得来的？是否利用获取和收集到的数据来支撑餐厅的运营?... 这些恰恰是用数字化来构建餐厅核心竞争力的力证，也是与原来那套信息化思路的差异之处。

史喆认为，这一现象反映出，包括餐饮在内的很多行业所使用的 IT 工具、系统等，仍属于原来信息化建设的范畴，现在企业的数字化的思维正逐渐提升，但它们并没有利用数字化工具使其具备更强的竞争优势，数字化能否形成真正的核心竞争力，能否实质上驱动业务的发展，还需要时间来转型和建设。

最近两三年，一个非常明显的趋势是，数字化转型的概念“越提越凶”，常常见诸报端、网络。无论是政府还是企业，都在大力投入数字化转型。

数字化转型，已成产业趋势。哈弗商业评论的调研数据显示，2018 年，针对数字化转型，40% 的本土企业还持观望态度，到了 2020 年，“观望者”锐减到了 5% 。

尤其是，自 2019 年年底爆发并逐步在全球范围内流行的新冠疫情，成为很多中国企业数字化转型的催化剂。疫情前，企业数字化转型的需求还谈不上“旺盛”。疫情之后，很多企业意识到，数字化已经从一道选择题变成了必答题。

史喆在受访时表示，这几年数字化转型火了的另一关键原因是，随着基础设施建设日益完善，企业在数字化上投入的成本更可控了。

现在有很多系统服务商可以提供管理工具、分析工具、AI 服务等，企业即便自己没有数字化能力，也可以通过购买服务支持自己发展，无需自己搭建数字化团队、自研技术。此外，网络通信的成本也变得很低，以前运行在海外的工程设备，想收数据得通过移动梦网，那个年代，流量、数据很贵。现在，流量已经成了一种很廉价的资源，可以尽可能多的获取设备数据以支撑决策。

随着技术的成熟，各项基础设施的完善，加之疫情等外部因素推动，国内企业数字化转型已在爆发前夜。

传统企业，无疑是这次数字化转型浪潮中的“主力军”。

以往，传统企业似乎天然存在一道数字鸿沟。这道鸿沟甚至已经可见地产生了一些滞后效应。

2021 年 4 月 1 日，在丰田举行的线上新员工入职典礼上，丰田汽车社长丰田章男在演讲中谈到，自他担任社长以来，共有 22000 人加入丰田，但在这些员工中，约有 1/10 的人已经离开了。

“身为社长，我对这样的结果感到痛心。特别是，许多年轻人选择离开丰田的理由之一，是认为丰田在‘数字化转型上落后’。丰田内部盛行一种风潮——‘谁有一手信息，谁就厉害’，‘不把自己手里的信息共享给别人，将这种优势据为己有’，在这种环境下，必须要对现状进行大调整，希望能够通过选用‘数字化时代’的年轻人做领导，在 3 年内，大力推动数字化转型。”丰田章男认识到，丰田亟需提升数字化程度。

在跟制造业企业接触的过程中，史喆感受到，不止丰田，宜家、强生公司等全球知名厂商越发重视数字化，它们开始设置“CDO”（首席数字官）的职位，专门负责数字化产品和能力建设。

其实，互联网公司很早之前就有了 CDO 这一职位， 只不过这里的“D”指的是“data”，首席数据官，侧重对数据的处理和管理。从首席数据官到首席数字官，这一岗位设计的演变，也反映出企业希望通过抓住趋势，构建在新时代的竞争力的决心。

在国内，传统企业、公关事业单位、政府机构等企业和组织也已大张旗鼓地开始了数字化转型之旅。

去年 6 月，腾讯研究院针对 60 多家央企的调研显示，71.1% 的受访者认为，所在企业处在数字化转型的启动阶段。

2020 年 12 月，清华大学全球产业研究院发布的《中国企业数字化转型研究报告》指出，参评企业共涉及 14 个行业门类，其中排在首位的行业是制造业，占比为 42.3%，其次是信息传输、软件和信息技术服务业务（15.5%），排在第三位的是批发和零售业（11.3%）。此外，金融、房地产、电力、教育、建筑业等行业也已在转型路上。

“现在，越来越多的传统企业看到了发展趋势，而且也已经意识到，必须要跟得上数字化基建的步伐，如果自己的组织、团队、系统不能很好地应用和渗透进数字化和智能化的能力，未来很可能面临被淘汰的命运。而且，如果数字化的技术和能力可以拿来为我所用，就能比别人较早获得竞争优势。”

史喆表示，数字化思维已然成为包括制造业在内的众多传统企业的共识。很多大科技公司在选择战略发展方向时，数字化是绕不过去的话题。

制造业，已经成为国内企业数字化转型的“排头兵”。作为最大的电子科技制造服务企业，富士康的业务是面向全球的，服务对象多数是大公司尤其是国际化的客户，这要求富士康必须具备面向全球化的基础的数字化能力。这也是富士康愿意投入巨大的人力、物力、财力进行数字化转型的一个重要原因。

2019 年，富士康科技集团董事长刘扬伟上任后，宣布进行 F1.0（现况优化）、F2.0（数位转型）、F3.0（产业升级）的集团战略规划。富士康希望通过未来 5-10 年的规划，集团能实现从劳动密集型到技术密集型再到资本密集型企业的跨越。

F1.0 是指如何将组织调整的更合理，如何提升运营效率；F2.0 指用数字化的方法进行转型。F3.0 指进入高附加值产业，富士康集团目前提出了投入“电动车、数字健康、机器人”三大新兴产业以及“人工智能、半导体、新世代通讯”三项新技术领域的“3+3”长期发展策略。

为了实现从 F2.0 到 F3.0 的升级，2020 年，富士康首次设立了首席数字官（CDO），并组建了工业互联网办公室。这一年，在工业智能领域有着资深经验的史喆正式加入富士康，成为集团首任 CDO 和工业互联网办公室主任。

在史喆看来，F2.0 是一个承上启下的阶段，既增强了 F1.0 的成果，又为下一个阶段奠定基础，既跟生产结合，又跟 IT 开发深入结合，支持新产业。

具体而言，F2.0 包括 3 个重要方向：客户体验、决策智能、智能制造。

• 客户体验强调通过数字工业化的方式，让客户对产品加深认知，不仅要知道产品是如何生产出来的，还要有力管控产品生产，让客户更好地感知到富士康提供的服务；

• 智能决策主要是依据现有数据和数据的关键信息支持决策, 用数据的方式更高效、更快速、更透明地支撑业务；

• 智能制造关注建设工业 4.0 时代的标杆工厂，将数字化的能力渗透进工厂，推动灯塔工厂建设，让顶尖的工厂提供顶尖的服务，以提质增效，降本减存的目标优化工厂，从而为未来新产业奠定基础。

“如果将集团比作一架飞机，那么从整体上看，富士康的数字化转型，就是一个‘边飞行、边换轮子’的过程”，史喆如是形容。

富士康每年承载大量的客户需求，必须要保证产出不出问题、系统稳定、出货稳定、品质保证，还要同时做好系统优化。因此，不论是大的变革还是小的优化，都要仔细论证。

像富士康这样的工厂往往是牵一发而动全身的，可能一个决策就会影响到整个决策链。正因如此，富士康的数字化转型也是与产业链上下游厂商共建、工程的过程。反向来看，作为行业龙头的富士康也能凭借其强大的号召力，带动产业链一齐转型。

灯塔工厂，被认为是第四次工业革命的指路明灯，是数字化制造和工业 4.0 的示范者。

今年 3 月 30 日，世界经济论坛宣布，第 8 批全球灯塔工厂名单共有 13 座“数字化制造”和“全球化 4.0”示范者入选。截至目前，全球共有来自 22 个行业的 103 家工厂被评为灯塔工厂，其中有 37 座位于中国，占比超过 1/3，总数居世界第一。

在中国电子制造行业的灯塔工厂中，富士康占比最多，约为 33% 。2019 年 1 月公布的第 7 批全球灯塔工厂名单中，富士康的“黑灯工厂”上榜。黑灯工厂主要生产智能手机等电气设备组件，其配备了机器学习和人工智能型设备自动优化系统、智能自我维护系统和智能生产实时状态监控系统。经过实践，“黑灯工厂”的生产效率提升了 30%，库存周期降低了 15%。

自上任以来，史喆很大一部分精力都在灯塔工厂建设上。2020 年，富士康集团完成了内部 10 座符合灯塔标准的工厂认证，涵盖模具生产、CNC 加工、表面贴装、系统组装等重点场域升级。截止目前，富士康拥有 4 座获评 WEF（世界经济论坛）灯塔工厂。

据史喆介绍，现在不少数字化技术已在制造业慢慢“落地生根”。

对制造企业来说，物联网是基础性技术。如何将 IoT（物联网）技术做到和新旧设备、不同来源的设备间的无缝衔接和标准统一，富有难度和挑战性。

对真实数据的管理，是原先传统制造业很容易被忽略的一块。原来的管理方式较为粗放，模块各自独立，导致很多数据没有留存下来。现在，富士康格外重视对基础数据的管理和数据应用打通。据悉，在集团内部，各个研发模块的信息孤岛逐渐被打破，所有数据都在统一平台管理，每个系统都可以互相联通，工程师可快速获取所需数据和信息，提升研发和生产效率。

供应链的优化和升级是制造业的命脉，尤其像富士康这样的大型电子制造公司，其供应链面向全球范围，供应链端的效率提升极为重要。这个环节，正是自动化技术的“用武之地”。

在富士康，AI 技术主要被应用在工厂质检、AI 智能派工（根人员的技能安排不同工位）、AI 节能（通过算法的方式实现节能目标）、智慧管理等环节。

富士康的数字化转型，一个特点是做到了实时的反馈机制，原来的方法是实时检测，每周、每月根据信息做经营调整和优化。但到了智能化阶段，都能做到实时反馈，比如缺陷检测，在错误正在发生甚至没发生时就做决策或提前做决策，而非事后修正。

史喆表示，现阶段，AI 技术在富士康的应用，正向效果明显，但还仅局限在某个或某几个系统中使用，尚未做到大规模部署，快速优化能力的构建也需要时间。

技术落地的过程，并没有想象中容易。这些数字化技术真到了实际业务中，会遇见什么挑战？如何去评估 ROI （投资回报率）？有哪些误区要厘清，有哪些坑千万别踩？

云是企业撬动数字化价值的杠杆技术之一，上云早已势不可挡。

史喆表示，在很多企业看来，上云意味着众多挑战：要提升运营管理人员的能力；经营管理侧、技术支持侧都要改变；还要改变资源利用和计划的方式，原先买服务器构建，现在每年要做预算——到底有多少云服务需要上？

上云的成本以及如何迁移，也是企业考虑的问题。史喆认为，在制造业，那些可能未来几年都不会发生太大变化的领域，企业不必着急上云，因为工业软件的发展相对较慢。

此外，规模不同的企业，对上云的诉求不同。富士康业务体量庞大，且工厂遍布全球，呈现“多 Location”的特征。因此，富士康在应用云计算技术时，更多考虑通用性。且富士康自有软件、系统众多，还要考虑兼容性。此外，作为代工性质的企业，客户对安全性有高要求，上云后的安全问题，也是富士康重点关注的。

在制造业，对自动化的投资，是看得见、摸得着的，比如投资自动化设备，机器的参数提升了多少，可以直观的看到。而数字化，它看不见、摸不着，可能看起来只是一个界面。

自动化、数字化、智能化分别解决了什么问题？自动化解决的是人不能做的问题，比如芯片贴片，元器件十分精细，人工很难操作。数字化可以帮助解决基于数字的、标准化的决策，这是人可以做的，但一定程度上，人做的没有机器好。智能化就可以解决这个问题，例如在缺陷检测环节，机器可以做到比人看得更准、更快，它还不会疲劳。

数字化的确投入很大，比如需要收集数据，收集数据前需要改设备，要耗计算资源、通讯资源、人力资源等...

投入了这么多，收益在哪里？这就需要智能决策来帮助提升效率。史喆表示，AI 技术在质检环节应用后，已有了一些直接的改变——质检效率提升，替换了一些工作重复的操作人员。原来的系统，每一代产品都要做固定的算法，在优化升级时，周期很长。而 AI 算法的自适应很强，算法编辑的成本也很低，算法可以弥补在其他方面的不足，例如对冲硬件成本。

“富士康内部常提‘省一毛钱，就是赚一毛钱’，因为制造业不是一个赚快钱的行业，而是一门慢生意，需要持续、稳健经营。因此，如果能够通过应用数字化的技术提升系统效率，便能够提升利润”。史喆说。

另一个需要厘清的问题是，企业对数字化的投入不会立即见效。当下企业应该把关注点放到打牢基础上，在转型过程中所积淀的能力，将会成为未来 5 年或 10 年后的核心优势。

史喆认为，对制造企业来说，核心系统的开发和维护一定要自己做。如果是买别人的服务，那么在定制化的二次开发环节，一定要自己的团队参与。因为，核心管理系统代表着企业的生产管理逻辑。如果是一些非核心的 OA 系统可以寻求外部方案。

在核心系统自研过程中，需要有一个稳定的、思路一致的团队支持，而且该团队可以适应不同的开发环境和基础系统。

未来的组织，绝大多数都将会是数字化的组织，运营结构、运营逻辑、上云、KPI、OKR 等都在组织里，迭代速度、优化速度、渗透方式等决定着组织构建的能力。决定这些能力的人资、经营管理、生产管理、供应链、采购系统等基础软件和系统，富士康的 IT 团队会参与研发，“可能有些模块是买别人的，但模块的组成、优化一定是自己做”。

自研之外，富士康也希望打造更加开放的生态，因此也会引进一些技术供应商的优秀方案，与自有系统 / 技术能力相结合。

技术建设之外，数字化转型中还有一个重要的要素——人。数字化转型，归根结底是“人”的转型。

业界普遍认为，传统企业的 CTO 是公司的二号位，负责制定一家公司的技术战略，把握总体的技术方向。也有不少企业的数字化转型是由 CTO 负责推进数字化产品打造和数字化能力建设，并没有设计一个与 CDO 平行的职位去执掌这部分工作。

事实上，当面临数字化这样重要且影响深远的大趋势时，一把手应当具有“数字化的领导力”。这样一项需要长期、持续、大手笔投入的工程，数字化转型这事儿能走多远，很大程度上取决于一把手的决策。

史喆表示，包括一把手在内的企业高层，一定要有很强的决策心。这个决策一定是集团级、公司级的针对产业链上的重大决策方针，能够引领产业往前发展。因为大公司所决定的大的技术方向，往往就决定了产业的大方向，当全产业链都在投入，一旦做成，就成了一个标准，一个范式。

不止富士康，现阶段，中国很多优秀企业如海尔、三一重工、美的等都在大力投入灯塔工厂的智能制造和数字化，这些企业的领导层都有很大的决心。

但值得注意的是，也不能把所有的压力都推给一把手。在核心决策团队搭建方面，可以看到，国内传统企业，尤其是一些国企、央企等开始设立 CDO 的职位，专门负责数字化转型。或者选择走另一种路线——延展 CIO 的职能，数字化转型成为其工作的一部分。

制造工厂，长期以来带着“劳动力密集型”的标签。

用工短缺问题，是制造业普遍的行业难题。有数据显示，近几年，平均每年有近 150 万人离开制造业。另有报告统计，2020 年制造业人才缺口达 2200 万，预计到 2025 年将达到 3000 万。

因此，制造业不得不开始用“机器换人”，以缓解用工面上的压力。而另一方面，制造企业通过数字化转型，改善工作条件和工作环境，又可以重新吸引产业工人进厂，尤其是那些不愿意去工厂的年轻人。

“原先的产业工人主要是做基础工作，做大量重复性的劳动，但在工厂数字化转型以后，工人调试的机器是智能化的，面对的是数字化的系统。数字时代的产业工人需要掌握 AI 系统使用、机器人编程、数据标注、数据调优、开发 BI 工具等新的职业技能。

为让工人跟上数字化的脚步，史喆表示，富士康定期组织员工培训，培训内容包括基础的产线职业技能培训、数字化工具的使用，数字化能力提升等。制造业的培训侧重实践，富士康强调工人在“学中做，做中学，更实践”。

富士康还通过表彰先进、“帮传带”的方式打造团队的数字化文化。今年 1 月，富士康首次设立了“鸿雁奖”，用于表彰数字化转型优秀团队和先锋个人。

当前数字化人才缺口大。史喆认为，数字化人才之所以稀缺，主要是因为符合“数字化有深入了解，且真正实战过”的人才太少。

“数字化人才相当贵。不仅要求对数字化、智能化有充分认识，还需要有综合的能力。现在的 AI 人才也很贵，一般的公司也养不起”，史喆说道，“在产业刚蓬勃发展时，因为短缺，人才一定是最贵的，后面产业发展到了一定阶段，数字化转型更稳定时，就可以享受数字化人才创造的结果”。

对于中小型企业来说，如果自己组建团队、自研平台，难度很大，其中一个挑战就在于人才。因此，可以转而寻求性价较高的技术解决方案。

数字化的投入可能往往要数年才看到成果。这对数字项目的负责人 / 经理人无疑是一个大的挑战。

不少经理人常常面临多方的压力：数字化转型，前期可能投资很大，如何获得广泛支持？投入了那么多，怎么保证一定有价值？啥时候能看到效果？

“可能还没等到成果落地，我就被‘干掉了’”.....

史喆认为，职业经理人在数字化转型前期要做好两个方面，一是和一把手达成共识—— 要不要做数字化，怎么做，每个阶段的主要任务等等。二是要学会管理好各方的预期。例如，对上市公司来说，股价的表现就是投资人、合作伙伴对公司的发展预期，要向大家充分说明数字化对公司未来发展的重要战略意义，并得到一致认可。

互联网是一个数字化原生的产业，它就是构建在数字上的，标准通用性强。另一特点是，尽管这个产业已经很庞大了，但核心人才圈并不大。经过过去这几十年的发展，互联网的核心人才圈已经构建起了一个生态，更多的人可以加入生态发挥价值。

与互联网行业相比，制造业的数字化基础稍弱，在数字化人才的通用性上也就没那么强。

史喆提到，富士康目前在探索搭建数字化平台，让更多人参与进来。后面随着制造业的数字化转型深入，数字化工作占比越来越高，工作将会分得越来越细，不同岗位所要求的能力也会出现层次划分，包括大数据、数据治理、数据管理、数据分析、IT 信息化...... 当某一工作内容越来越通用化，群体就会形成。富士康希望像互联网一样，在实践中不断勾勒出数字化人才的画像，制定适合制造业的人才发展的职级体系。

一个正向的变化是，在接受了数字化的相关培训后，很多员工的思维发生了转变。史喆表示，可以看到，很多原先做工业工程的人，现在开始转做数字化的项目管理，用数字化的能力去做供应链，以及生产排配。未来希望有 10%-15% 的富士康员工按照数字化项目管理的方式工作。

从战略到方法，从技术到实践，史喆分享了富士康以及制造企业做数字化转型的经验。由点到面，由个体到整体，透过富士康的转型实践，史喆也总结出了一些数字化转型的方法论，希望能够能给计划转型或者正在转型路上的传统企业一些启发。

想清楚自己的需求

不论对大型企业、中型企业，还是小微企业，这都是一个非常关键的问题，而且，不止是一把手，不只是老板，所有的决策层都要考虑这个问题。

规模大小、复杂程度不同的组织如何制定战略，选择方向？选什么的技术路径，数字化工具怎么适配组织？等等，这些问题都要在想清楚自己需求的前提下再推进，且在应用前做充分的论证。每家企业运营方式不同，解决方案一定不是标准化的，如果想用数字化能力提升自己，一定是符合自身情况的决策行为和决策逻辑。

选择时机

第二点是时机。什么时机进行数字化转型最好？尤其是，当前疫情之下，全球企业的运营都或多或少受到影响，企业决策也面临不确定性。

权衡转型的“度”

数字化转型是一项长期工程，但肯定会有一个大力推动的节点。还有，达到什么程度才能算是取得了阶段性的成果；还需要投入多大力度，才能做成这件事。

企业高层要有很强的决策的心

这一点在第五部分“一把手工程”小节有论述。

有自己的数字化团队

每一家公司一定要有自己的、真正做数字化的团队，真正将技术能力和思维在企业里落地，寻找最适合自己的方案。

“大型企业，一定要看到未来的方向，一定要对市场更敏感。率先完成数字化转型的企业，就意味着有了应对未来的竞争的先发优势，可能未来到了要上牌桌的时候，就具备了入围的能力”。史喆说道。

富士康的成功一方面就得益于这种“先见之明”。

早在上世纪 90 年代，国内制造业还处在传统阶段时，富士康就引入了不少 IT 系统、管理系统，这些系统后来很好地支撑住了客户订单规模激增的情形。

对数字化、智能化的投入，富士康也很早就开始了。2021 年，富士康董事长李军旗曾表示，公司从 08 年到 18 年期间一直在探索自动化、数字化、智能化、网络化，用了十年时间将一般工厂改造成智能工厂。2018 年，郭台铭宣布，在未来 5 年内，将投入至少 100 亿新台币 (约 3.42 亿美元) 用于招聘顶尖人才，并在所有生产基地部署人工智能应用。”

史喆认为，当确定企业的数字化转型大方向时，企业应当重点考虑三个问题：

• 业务未来发展是不是必须必须得有数字化的系统，才可以做业务；

• 企业目前的发展过程中，数字化是不是维持竞争的一个很重要的环节；

• 要谋求未来发展，当下是不是需要有数字化能力才可以做大做强。

各行各业有自己的特色，但一个共性的现象是，各行业的参与者们往往都希望产业链上的龙头企业往前走，因为行业发展总需要一些前沿的思维引领。

而且，头部企业往往能决定一个行业的范式。例如苹果设定了智能手机的范本，带动了产业链的标准；特斯拉带动了电动汽车的设计范式，促进了产业链上的创新。

数字化转型这条路，如果龙头企业成功蹚过了，那么它所提出的一些方法、指标，将会成为整个行业的标准。

值得一提的是，国家提出了数字化转型的“链主计划”，让大型企业做产业链的链主，带领供应链做数字化转型。龙头链主带领产业集群共同发展，带动供应链数字化的升级和转型。

在跟上游的中小企业沟通过程中，史喆发现，它们希望在供应商和客户之间做紧密结合，这就要求他们自身也要跟得上行业的龙头企业、大企业的数字化转型步伐。

但，是不是所有的小企业都要做数字化转型？史喆认为，这需要结合自身的情况慎重决策。

“一旦决策错了，团队却不一定能承受得住试错的能力。这是很现实的问题。大部分制造企业是从制造来到制造去，与数字化的思维有差异，在设计整套数字化系统时，遇到冲突是必然的。小企业要能玩得起，能够试得起”。

与大企业不同，小企业多数还处在业务的发展期。在这一阶段，更应该关注的不是数字化能力的构建，不是引领数字化的发展，而是如何快速在市场上立足，获得营收和利润增长，应对竞争。

麦肯锡曾指出，一般企业数字化转型的失败率超过 80%。而中国信息通信研究院云计算与大数据研究所所长何宝宏认为，“这个比例可能还是偏低了，应该会超过 90%，绝大多数的企业会倒在数字化转型的道路上”。

面对高失败率，不少企业对是否进行数字化转型犹豫不决。“如果不转型，企业可能活得好好的，一转型，可能就‘死’了”。

史喆认为，这个问题其实取决于一把手对企业的预期。国内企业中，有很多“隐形冠军”，它们产品做的足够好，完全没进行数字化转型，也没有再转的必要。而如果老板希望企业实现规模化增长的同时，还想要扩展新的领域，那最好先具备了一定的技术能力之后再去做，先投入核心技术研发。

以富士康为例，要想维持住发展规模和竞争优势，为客户提供更好的服务，数字化是富士康必然的选择。在产业工人越来越少和贵的社会压力下，不进则退。因此企业一定要随着社会、科技的发展去优化企业的管理方式。

数字化转型过程中，从技术到落地，还有着很长的一段路径。

麦肯锡的一份全球调研结果显示，在 800 家企业中，70% 以上的企业启动了数字化转型，但这其中的 71% 仍然停留在试点阶段，这些企业还在做 0-1 的探索。有 85 的企业在试点阶段停留的时间超过 1 年以上，迟迟没有进入规模化推广阶段。

麦肯锡另一针对全球 30 多家领先钢铁公司的数字化和分析技术项目的调研发现，尽管多数企业已推出了数字化和分析技术项目，但 75% 的受访企业仍停留在单个用例层面，没有在企业组织层面全面推开，而这些企业当中，一半都陷入了典型的“试点陷阱”。

“试点是小规模的，试点的确可以验证自动化、数字化，例如验证算法准不准。但数字化产生效果，一定是在长的时间轴上，可能三五年，需要时间，需要更多的人参与进来，协同地更好时才能产生大的效果。”史喆说。

此外，点的优化，往往在系统、评价体系足够完善时进行，而数字化是颠覆式的，如果只是一个点的颠覆，不可能看到整体的效果。而且，在这个点对系统影响不大时，不太可能产生很大的价值。例如在产线上测试某一个系统的价值，它可以测试一些点的技术，如自动化效率、检测速度、准确度等，但该系统对与整个产线的升级，短期无法实验出来。

在这种情况下，就需要企业下定决心，针对未来的预判进行正向设计。而非反向验证，即先试点，如果不行再退回来，再试另一个点的模式。“企业数字化转型不是试出来的，是往前走，蹚出来的”。

数字化转型失败，常常指向一个很重要的原因：原来的信息化做得不够好，基础没打牢。这时，可能要先补上信息化的课，再进行数字化转型。

信息化没做好，史喆认为主要以下几点原因，一是，决策失误，对需求定义不明确，一把手可能原来重视程度不够，组织管理方式有问题等。二，团队不够优秀，数字化转型的技术都有了，但用的不好；开发能力欠缺，设计的技术架构不够好等。在这种情况下，可以考虑采用第三方的技术解决方案，适配进现在的组织中。

近几年，一个趋势是，一些原先采用自有 IT 系统的中小型企业，后来随着规模不断扩大，需要换成大型系统时，一把手会决定弃用原来的团队和系统，直接采买行业里最优质的方案。因为，这些方案优势明显，符合行业需求，且经过了大规模企业的实践。

“当你做的不如专业的公司好，还不如直接用它们的方案。从这个角度看，专业的技术服务公司可以带动某些产业的统一发展。不过企业要注意，第三方的方案要与企业当前的发展阶段相适应，不能‘一个小车弄了一个大引擎’”，史喆说。

史喆认为，要成功实现数字化转型，企业要抓好“四步”走 ：一设目标、二设抓手（灯塔工厂）、三建组织、四组团队。具体来说：

一设目标：明确数字化转型的目标是什么？包括如何去做，如何设计系统，如何用这个系统助力未来发展。

二设抓手，整合力量，集中共建。做好数字化转型，需要有一个抓手，这个抓手一定要跟公司的发展和未来决策相铆定。现在很多制造企业提灯塔工厂。对于制造企业来说，工厂是重要环节，甚至工厂就是产品。灯塔工程，就是制造企业做数字化转型的抓手。

第三，要建立合适的组织。设立数字化转型办公室等组织，辐射 IT、生产主管、经营等岗位。

最上层的决策怎么下沉到每个系统里去，怎么带动大的系统发展，各业务部门要达成共识。

史喆强调，这过程一定是长久之功，也是让各业务线都使用、理解，再迭代、优化的过程。

数字化热潮已经席卷各行各业。顺势而上，已经越来越成为很多企业必然的选择。

正如海尔的张瑞敏所说，“没有成功的企业，只有时代的企业”。他认为在快速变化的时代，企业要么进化、要么僵化，二者必须其一，所谓“进化”就是与时俱进，在时代的潮流中变革自己，所谓“僵化”就是作茧自缚，用昨天的成功经验来指导今天的工作。

但热闹之下，企业应该理性的认识到，数字化转型是一场马拉松。这不是一个一蹴而就的工程，从决定转到正在转，再到转型成功，期间必然要历经重重困难和挑战。

但只要方向对了，一步一步做，就越接近目标。“就算达不到最理想的结果，也能做到 80 分”。

“现在集团的数字化还刚刚开始，我们要一直往前走，或许有一天，能完成全部的数字化运营，” 谈到富士康的数字化转型实现的时间表，史喆说道，“当到达这个阶段时，必然有新的技术概念涌现出来。例如未来的某天，元宇宙可能会成为现实。那么，到那时，我们的数字化工程必然要持续升级。从这个角度来看，我们始终都是在开始阶段，没有完成的那一刻”。

采访嘉宾介绍：

史喆，富士康科技集团首席数字官。美国⾟⾟那提⼤学智能维护系统中⼼机械⼯程博⼠。2020 年 6 月，史喆加入富士康科技集团，担任集团首席数字官，负责集团数字化转型重点发展智能制造与工业互联网相关业务，打造集团“灯塔工厂”集群，并在整个集团内落地物联网，数字化供应链等相关数字化技术。目前集团已经完成 5 座世界经济论坛灯塔工厂，并已经打造 30+ 灯塔工厂集群，在智能制造领域遥遥领先，直接及间接经济效益超过百亿。

同时为集团打造依托于工业互联网的智能制造平台，推行 one digital foxconn 策略，将物联网、大数据、及工业智能、数字化供应链技术与集团生产制造相融合，成为优秀示范案例，获评哈佛商业评论“拉姆查兰”管理学大奖以及福布斯数字化转型十大优秀企业奖。由于在智能制造⾏业的贡献，⼊选 2019 福布斯中国 30 岁以下精英榜。

操作系统封闭、后台保守，为什么前端仍能一路狂奔？

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