对话飞书、元气森林、ToDesk：组织要像人一样有自己的信条

科技

2022-06-10 07:06

所有业务出色的企业，都离不开强大的组织力。外部变化时刻在发生，如果把组织视作生命体，应该有怎样的信念感才能不惧波动？通向美好和先进组织有哪些阶梯？如何守护组织共同信仰的原则，找到相同味道的人？

在高榕资本榕汇联合亚马逊云科技举办的“组织升级季”首场线上分享中，我们邀请了来自飞书、元气森林、ToDesk的几位嘉宾，由高榕资本合伙人韩锐对话，一同聊了聊远程协作趋势与提效方式，对于先进组织形态的理解，以及各自的人才观。

对话嘉宾

他们谈到了这些话题和观点

以下为对话实录（经整理）：

不可逆的远程趋势，动能在线的协作方式

韩锐：目前在全球范围内，远程办公或者分布式组织形态，是否是结构性的不可逆趋势？决定创立远程控制软件ToDesk，背后看到哪些需求，哪些组织最先使用ToDesk？

胡建强：关于远程办公的渗透，我也做了一些功课。有数据显示2021年全球范围内远程办公的人数对比2020年增长了超过90%；2022年底，有近20%的高薪工作将逐步过渡到远程办公，原本这些工作也正远程化，疫情让整个过程提速了10年。

我认为远程的趋势是不可逆的，关键在于如何与线下平衡，是“度”的问题。完全远程肯定也不work，远程解决不了两个问题，一是见客户，第二是远程交流虽然可以看到视频，但是没有生物的气味，或者说是潜意识的默契。更理想的方式是远程和线下结合，而且对于不同工种、不同层级的员工应该采取不同的管理方式。

国内远程办公的趋势也比较明显。但有不少企业、尤其是传统企业是比较排斥远程办公的，甚至有一定恐惧，例如担忧数据安全，或者不知道员工是否真正在干活。

围绕远程办公产生的需求，可以分为两部分。一类是远程协同和沟通，像飞书、腾讯会议主要是解决这类问题；沟通之后，还需要自己去干活，ToDesk解决的就是让员工远程触达公司核心计算资源的问题。

深圳封控期间，我们看到很多人要扛着电脑回家，是因为很多资源家里没有。ToDesk的技术，让来自游戏、建筑设计、动画、视频等行业的“高性能工作者”，可以随时随地访问图形工作站、GPU等核心计算资源，也支持多屏、4K画质等功能。至于企业担忧的数据安全问题，ToDesk让企业数据不离企业设备，员工只是看到屏幕上的信息，带不走数据。

韩锐：元气森林的发展速度非常快，目前已经有6家自建工厂，供应商超过370家，渠道则覆盖了全国800多个城市。在受疫情影响的情况下，元气森林做了哪些事让团队保持动能和高效协作，供应链良性运转？

张韫仪：从管理维度其实并不复杂，居家办公期间我们做了两个关键性动作。首先是给全体员工发送居家办公指引，让员工详尽了解居家办公期间可以从哪里获得支持，与在办公室时有哪些差异。在指引之下，我们形成居家办公的管理“三板斧”，包括开放日历、日会，以及日报和日报点评。

其中日报群是我们感受比较提效的做法。平时在办公室，大家更多是背靠背；当有日报机制时，好奇心会驱动大家看看团队其他同事的日报和工作量，让大家形成一种相互激励的氛围。当然日报机制是非常态下的特殊举措。在企业管理的过程中，我们一直是“试行者”，很多方法没有绝对的对与错，如果能对当下管理起到一定作用，就是可以尝试的。

在供应链维度，元气森林的业务链条确实非常长，从产品研发到上市，中间涵盖生产、采购、物流等多个环节。我们将数据化在整个供应链体系中打通，尽可能减少疫情管控导致的运营效能损耗。

首先我们自研了“供应链控制塔”这一数字化中台产品，能够给生产、销售、物流提供实时数据反馈。其次，基于供应链运营算法，渠道端可以寻找最近的工厂和分销商去供货。此外还有“一盘货”算法，帮助设计疫情管控区域如何结合铁路、公路等物流方式，让商品及时送达，也会利用城市内经销商和社团物流体系来配送。

韩锐：作为一个大规模的、业务多元且快速发展的全球化组织，如何在全球范围内进行人力资源顶层配置？在这样的组织中，如何平衡管理上的“既要又要”——既要有效管理协作，又要激发自下而上的创新？

袁凌梓：今天整个集团在海外的员工占比15%左右，我们在全球范围内的人力资源配置，重点遵循一个理念——“组织贴着业务走”。业务到哪，相应我们就会在这些地方布点、招聘、建立团队。比如结合TikTok、飞书To B业务在海外的发展，在相应市场建立团队。

另一个维度是“贴着人才走”，什么地方有更多人才，就在当地设置团队。例如在疫情发生前，我们在海外建立了一些研发中心，过程中也会考虑时差、当地人才供给的持续性等因素。

至于如何平衡管理效率和效果、执行力与创造力的问题，我们在当前阶段更多是效果导向、创新导向，如何能够快速抓住机会、抓住市场，在当下是最重要的。在授权上更多向一线倾斜，例如业务端希望在当地能够配置解决方案、支持团队，会更多授权给他们去组建突击队，先解决问题。

如果在某个地区有多个业务集中，在充分授权、快速捕捉市场机会的同时，推动同一个地区相互之间的资源共享，实现成本优化和协作。

先进组织勇于尝试美好的管理方式，有自己的信条

韩锐：一个为了抓住新机会的新战略，如果没有新的组织管理方式来配合，就是“换汤不换药”。就像一家企业如果说自己要战略转型，但是组织没有变的话，是不太可能成功的。元气森林整个公司从一开始就将数据化高度贯穿在产品管理和研发过程中，具体是怎样设计和贯彻数据化的？为何要推行中台化？

张韫仪：元气森林创始团队互联网的基因，决定了我们从创立开始就践行数字化。互联网追求的是不断迭代，我们既要敬畏传统行业、向他们学习，同时也在思考如何去超越。

举个例子，我们知道饮料行业是非常重视渠道的。2021年，我们在渠道上发力；今年我们的目标是“内部铺路”，将渠道建设得更加系统化，实现集团军作战。在人才搭建上，我们会去找在互联网销售运营上经验丰富的人陪在销售老大旁边，一边学习传统行业沉淀下来的经验，同时用互联网思维来思考可以怎样做创新。

至于中台化建设，这与元气森林的业务形态有关。元气森林的业务链条很长，成本是非常重要关注的部分，通过中台建设可以让资源集中，避免浪费。而且元气森林的组织发展速度是非常惊人的，已从2021年初的2000多人发展到今天的8000多人，我们需要用更快的时间完成传统行业多年要做的事情。在这样的速度下势必会带来管理上的挑战，包括年轻团队的管理成熟度和组织力建设也是需要不断提升的，那么中台化势在必行。

2022年，我们将继续在数据化和中台化这条路上去探索和不断完善。

韩锐：作为非常成功的连续创业者，在组建ToDesk这支团队的时候，和过往有什么不同？心目中理想的组织形态是什么样子，是否有一个关于组织的牵引目标？

胡建强：实际上，每次创业都是重新开始。真正落地的时候，可能更底层的一些哲学，例如世界观是有用的；更多具体的事情还是需要从头开始，例如第一次创业的时候要去看代码，现在起步的时候还是要看。当然也有一些教训，以前对人才的长远发展考虑没有那么多；今天找了一个人，不仅要想他现在能解决什么问题，还会想他将来能变成什么样子。

关于组织的理想状态，我们假设他是一个生命体。那么他首先要有梦想，也就是组织的目标；另外要有自己的伙伴，能够和外界合作；第三，要能够不断证明自己的实力，让伙伴给你更多信任、建立更大的圈子。

组织始终在不断求精求优，很难给出一个明确的目标，但最终可以落到组织怎么去学习，如何能够像一个人一样去思考，让一万个人像一个人一样不断学习和成长。例如我们使用协同工具加速沟通、利用文档沉淀知识，本质上是希望让组织的学习速度如人脑运算速度一样变快，那么这个组织就会越来越好。

韩锐：飞书有句耳熟能详的slogan“先进团队先用飞书”。关于创新组织形态也有很多流行的说法，比如共生型、赋能型组织等等。什么是“先进组织”，从先验的角度来看，有哪些特征可以判断一个组织的先进性？反之，如果一个组织出现了什么特征，会觉得不太妙？

袁凌梓：所谓先进组织，首先要在业务和产品模式上有创新，能够跑通从0到1，在所处行业中有突破，满足甚至引领客户的需求，这是先进组织的前提和入围条件。我们从来不认为一家公司把组织做出花来，但业务本身不好，可以成为一个先进组织。

其次，一家企业之所以称之为先进，需要勇于尝试美好的组织管理方式，将先进的管理理念结合业务诉求去落地，去提升生产力、满足人的需求。这种组织、这类企业家是值得尊重的，哪怕结果未必百分百成功。

第三，能够从组织角度，为企业的中长期发展做一定前瞻性的铺垫和布局，例如人才储备、人才发展机制的设计。我们前面谈到“组织贴着业务走”，HR站在业务的视角去帮助、支持和成就业务，这是非常好的；但在业务不断试错的时候，如果有资源、有机会，可以在组织上也适当超前设计来应对未来的变化，不需要走得太远，稍微往前多走一步。

满足这三种条件，我认为是比较现实意义上的先进组织。

很重要的一点，组织需要像人一样有信条。业务是不断随着市场和客户而变化的，组织如果没有信条、没有根本性的基石和原则，就像没有信念的人一样，可能会一夜暴富，但不会令人尊敬。

如果一个组织很长时间建立不起来这种信条，势必会影响业务的长期发展。因为这个信条会影响企业做什么、不做什么，用什么样的人、不用什么样的人。

人才观：用人用本质，皮实有韧劲

韩锐：三家企业在招人时最关注的最大公约数是什么？是否有一些特质，在同行的公司是加分项，在我们这里是顾虑或者减分项？

胡建强：我最早在阿里工作，阿里讲“实事要虚做，虚事要实做”，要把使命、愿景、价值观落实。阿里看“阿里味”，字节叫“字节范”，不只是看人的专业能力，也看对企业文化的认同。赫拉利在《人类简史》里说，如果一个组织超过150人，就不能全靠制度去管理，也需要文化去管理。

以前我们总结的人才观是聪明、皮实、可培养。聪明就是有概念思维，能够发现不同事物之间本质的联系；皮实按现在的说法是“耐操”，能够百折不挠去完成自己的目标；可培养就是有成长的空间。

大家经常讲“对事不对人”，但很多时候针对可培养的人才，我们是需要“对人不对事”的。假设我们把一个人才想象成一个程序，我们会优先fix这个人的bug，而不是fix他落地一件事情的bug。因为你把人的bug调好了之后，不仅解决了这一件事情，还解决了未来很多问题。

张韫仪：最近因为疫情很多事情被叫停，大家在身体、经济上都很痛，而疫情在当下节点发生，从我个人的感受来说，需要我们停下来去思考个体生命的意义感，向内回归而不是继续向外抓取了。我也非常推荐大家读一本书《未来的冲击》，这是一本上世纪70年代的书，但很值得当下去读。

企业也是一样，需要我们停下来思考：我们组织的初心是什么？是只停留在一个商业目的，还是能够更大化地被延展。也有人提出青色组织、觉醒商业等等概念，背后都有一个大的背景——未来人们更多追求精神上的满足，这将驱动企业从利润驱动转化为使命驱动。换言之，从创业伊始，就要思考我做一个创新产品或者一个商业模式，能够给整个生态、整个社会带来什么，在更大的场域会与什么发生连接。

就像大家经常讲的使命、愿景、价值观。使命、愿景、价值观绝对不是写在墙上的，一定是从心底里挖出来的。比如元气森林的创始团队发自肺腑希望打造好产品，这是我们最坚实的初心。元气森林6个工厂建设的目标都是“三0工厂（0防腐剂、0污染、0碳）”，为了让国人喝上没有防腐剂的饮料，每条产品线都是上千万的投入。对环境的友好，对社会责任的担当也是融入我们组织血液里的共识。包括我们打造的“元气新青年”，是希望能够给社会传递一个信号：今天的年轻人是很有正能量的，可以通过努力获得自己想要的人生。