万字 | 被欧莱雅25亿美元收购，11个关键点向Aēsop学会如何做品牌溢价
4 月初，一笔收购交易在美妆护肤圈掀起了波澜——欧莱雅集团将以超 25 亿美元（约合 173 亿人民币）收购澳洲护肤品牌 Aēsop，这成为欧莱雅集团迄今最大手笔收购。
根据 Natura & co 的最新财报，2022 年 Aēsop 净销售额约合人民币 37 亿元，这个数字在 2012 年还不到 2 亿元。
我们不妨做两个对比。第一，十年间，Aēsop 的销售额翻了接近 20 倍；第二，欧莱雅愿意花 5 倍的价钱收购它。无论从过去、现在还是未来看，Aēsop 都为许许多多“小而美”的品牌创造了一个成功的叙事。
当我们在谈论品牌价值时，除非你的品牌最终真的如 Aēsop 卖出了 5 倍市盈率，其余时候往往会困惑于无法对其进行量化。
早些时候，刀姐doris 曾提出过品牌价值立方体的概念。她指出，品牌的价值是一个立方体，有三个角度，其中广度代表着品牌知名度，可以用获客来衡量；高度代表品牌的信任度，反应在溢价程度上，而深度代表品牌的热爱度，看的是复购和推荐。
动能品牌做广，势能品牌做深。
刀法团队花了半个月时间，进行了大量的信息收集与调研，从产品历史、商业模式和营销动作等多个维度，深扒了 Aēsop，发现它其实是个不折不扣的势能品牌——它不仅有着非常稳固的品牌理念，也凭借着绝佳的产品设计、门店体验及从一而终的营销活动，圈定了一群热爱度极高的品牌用户。
Aēsop 究竟如何从一瓶沙龙洗发水成为了今天价值 25 亿美元的品牌？小而美的品牌们应该如何在“做品牌”和“做商业”之间找到平衡？研究过后，我们认为 Aēsop 至少做对了以下三件事：
-产品设计：在 0-1 阶段，以消费者对产品功效和体验的真实需求出发，坚持“少一点，好一点”的原则，打造产品；
-商业模式：在 1-10 阶段，从批发转向零售，通过创造独特的零售体验来增加品牌吸引力；
-品牌营销：在 10-100 阶段，用设计、服务以及内容构筑品牌壁垒，在向全球扩张的过程中保持品牌一致性。
我们详细拆解了 Aēsop 在发展过程中的关键节点、关键事件及关键人物，希望看完它的故事，你能对如何做一个“宗教性品牌”有新的思考。
要研究一个品牌的成长，我们认为核心先要研究产品：任何消费品生意中最开始的 1，一定要回归产品，之后的营销全部都是后面的那个 0。
美妆护肤是一个十分拥挤的赛道，如果产品没有满足消费者的痛点，也不能挠到消费者的痒点，那么这样的产品根本无法在无限的货架上被消费者看到，更不用奢求唤起他们的购买欲望。
如何理解痛点和痒点？
简单来说，痛点就是消费者希望解决的问题。拿 Aēsop 洗手液这个产品来说，它首先解决了手部清洁问题，在这个基础上，增加了磨砂颗粒和天然植物精油，把去角质和洗后不拔干的护手问题也一起解决了，还有好闻的香气。一款产品解决多个问题，满足了消费者“既要又要还要更要”的诉求。
痒点就是消费者看到后会心痒痒的产品。消费者会对什么样的产品产生主动探究的欲望呢？“好看”的包装、好听的故事、有品位的人都在用……这些都可能让消费者对产品产生好奇心。
Aēsop 的创始人 Dennis Paphitis 在采访中曾经提到过一句话，也被认为是 Aēsop 的爆品密码：一款产品要有功能，但如果它能带点诗意就更好了。
那么 Dennis 是怎样找到痛点和痒点的呢？
痛点：切入差异化市场，持续丰富产品矩阵。
1987 年，美发师 Dennis 在墨尔本经营着一家叫 Emeis 的沙龙。当时的美发产品大部分由欧洲公司垄断，气味难闻。美容美发的市场虽然饱和，但 Dennis 仍然看到了尚未得到满足的顾客需求，于是开始尝试自己动手调制产品配方。
Dennis 知道精油对皮肤和头发的好处，将含有鼠尾草、迷迭香等天然成分的植物精油添加到染发剂中。精油不断挥发的香味改善了刺鼻的化学染剂味道，同时降低了对头发带来的损伤。
第一批极具差异化的产品收到消费者的正面反馈，销量也很好。于是 Dennis 开始与一位洛杉矶的化学合作研究原料，并从美发产品开始，延伸到手部以及身体护理产品。1991 年，团队开始研发护肤产品，这也让 Dennis 意识到，如果能够全身心投入其中，这些加入精油的产品有机会成为一项有意义的事业。
1996 年， Dennis 不再从事美发工作，专心投入产品研发工作中，搭建起产品线，为日后 Aēsop 的产品矩阵奠定了坚实的基础。他的动机并不是希望将 Aēsop 做成一门大生意，而是出于一种对产品制造的纯粹兴趣，希望能够更聪明地、用更少但更好的原料制作产品。
如今，Aēsop 写在官方网站上的品牌使命依然没变，如同 Dennis 的初心：为顾客提供皮肤、头发以及身体护理配方，兼顾产品功效及感官享受。
对于 Aēsop 而言，产品是一切的根基。Aēsop 设置了严格的产品标准，落实到业务的多个方面——新产品的研发思路和配方、产品的陈列标准、如何与顾客沟通产品利益点等等。Aēsop 认为，这些标准如果在实际工作中无法执行到位，品牌为顾客提供的价值也将不可避免地受到损耗。
关键点一
坚持更少更好的产品研发，注重感官体验
Aēsop 的顾客非常多样化，年龄与性别各不相同。在产品研发上，品牌面向的是全球受众，围绕清洁、补水、滋养和保护皮肤的核心需求展开工作。
原则上，Aēsop 坚持“少一点，好一点”，如果能用一款产品帮助顾客解决问题，就不会用两件。这也正是如今在消费者中流行的“精简护肤”理念。
与大部分美妆品牌不同，Aēsop 选择将精力放在产品本身而非包装设计上，80% 的资源都会用在产品研发上，只有 20% 花在包装、营销等方面。
美妆护肤品牌通常会按月、甚至是按周发布新品。但 Aēsop 不会追随产品趋势和行业惯例，只会针对消费者的明确需求来研发产品，每年只推出四款左右的新产品。
以香芹籽系列为例，该系列于 2007 年推出，富含丰富的抗氧化剂，主要针对城市居民的具体需求研发。他们的皮肤每天都暴露在巨大的环境压力下，有迫切的保护肌肤屏障，免受空气污染微粒损害的需求。
关键点二
关键点二：开创“调和式护肤”理念
Aēsop 著名的调和式护肤理念来自于首席客户官 Suzanne Santos 的一次实验。
当时，她还是一名产品顾问。在一次拜访外地经销商的出差中，她无意间将两款产品组合在一起使用，发现滋润效果远远好于使用单一产品。于是调和护肤法诞生了。
Aēsop 的顾问会在与顾客交流的过程中详细了解皮肤问题及环境，针对性地推荐产品组合。比较著名的有“晨间调和配方”，在面部精华素中加入滋润精露，主要针对一整夜后皮肤暗淡、缺水以及肤色不均等问题开发。
Aēsop 认为，护肤应该是简单的，皮肤健康是平衡、的生活方式的一部分。除了护肤外，营养饮食和日常锻炼同样重要。Aēsop 赞美和尊重多样性，认为传统媒体关于美丽和健康的定义过于单一，衰老应该被接受，而不是将它视为消费者的心理弱点，利用他们的不安全感销售产品。
痒点：为产品增加诗意，打造氛围感。
拿掉标签，只靠 Aēsop 那有点像药瓶的棕色包装，是很难引起消费者的购买欲望的。人虽然是视觉动物，但“氛围感帅哥”的出现也说明人的喜好是复杂的。
Aēsop 就是靠“氛围感”赢得了消费者的心。创始人 Dennis 对文学、艺术和哲学的热爱为 Aēsop 注入了文学基因。借助产品包装、营销活动、线上与线下渠道让消费者不断得到感知。
关键点一
Aēsop 曾经解释过为什么坚持使用棕色玻璃瓶。首先，玻璃是惰性的，能够保证产品配方不会被破坏，在不使用大量人造防腐剂的同时延长产品使用寿命，很多人都对人造防腐剂过敏。
其次，Aēsop 能够大规模生产和回收玻璃瓶，不需要浪费多余的资源在设计新包装上。
Dennis 非常清楚有潜在顾客因为不喜欢 Aēsop 的包装而放弃尝试产品，但在他看来这是一个好的结果。人们应该生活在一个有丰富选择的世界，只有这样，每个人的需求才能得到满足。
除了对产品包装的功能性和必要性进行充分沟通，Aēsop 也会在产品包装上印制内容团队精心挑选的名人名言。你能在 Aēsop 的包装上找到普鲁斯特、福克纳和富勒等作家的金句，在产品名称和成分之外，为人类智慧而思考。
有时候，顾客还会在包装上看到 Aēsop 最近正在支持的公益组织及项目。在澳洲，Aēsop 一直用销售肥皂产品获得的利润支持一个反对女性割礼的组织，Aēsop 将这条信息印在了肥皂的包装上。
关键点二
严格的陈列标准
走进任何一家 Aēsop 门店，都不难发现货品陈列的分类和朝向都是完全一致的。也正是为了向经销商说明产品究竟应该如何陈列，Aēsop 才着手打造了墨尔本的第一家门店。
除了常规陈列外，Aēsop 也会根据时间节点和场景变换陈列主题。作为一个主要使用天然植物成分的护肤品牌，每年春天在不同国家的门店，Aēsop 都会以植物花卉为元素调整店内陈列，为顾客带来新鲜感和视觉享受。
关键点三
与体验一起售卖
很多人第一次在线下接触 Aēsop 的产品都是伴随着手部清洁体验的。
这一服务不仅让顾客能够更直接地体验到产品的触觉及香气。也给了门店顾问一个可以与顾客交流的话题，以及足够充裕的沟通时间。
对于 Aēsop 来说，手部清洁与面部护理体验是一次展示 Aesop 产品与文化的绝佳机会。真诚、专业而热情的服务足以让一个在走进门前还对 Aēsop 知之甚少的顾客沉浸其中，成为品牌的粉丝。
三十多年前，当 Aēsop 刚成立时，市面上只有几家公司在研发如今已经成为潮流趋势的“纯净美妆”产品。在采访中，团队提到，Aēsop 不会给自己归类，也对贴标签不感兴趣。因为在监管不严的市场中，即使只使用 0.1% 的有机成分，一个品牌也仍然可以声称自己的产品是有机产品。Aēsop 的成功源自于对功效更好、体验更好的产品和服务的追求，这也是 Aēsop 几十年来一直受到消费者喜爱的理由。
护肤市场的变化预示着社会趋势的变化。对天然成分、可持续理念以及道德的追求，映射出人们对自身脆弱性的认知。热衷于天然化妆品，其实只是一个开始。
开启 Aēsop下一阶段的关键人物——Michael O’Keeffe——在 2003 年加入了 Aēsop，也拉开了品牌全球爆发式增长的序幕。
提到他在 Aēsop 做出的种种决策，不得不先聊聊这个人。
Michael O’Keeffe 的大学专业是工程与计算机科学，毕业之后，他先是去做了一段时间工程师，然后到飞利浦做了市场营销及销售相关的工作，之后去伦敦商学院读了个 mba，毕业后又转向了投行和咨询领域。虽然很喜欢咨询行业，但 Michael 还是想真正地进入商业世界。经过介绍，他认识了 Aēsop 的创始人。
工程师的经历锻炼了他在特定情况下解决问题的能力，飞利浦那段制造业的经验让他对供应链有了基本的理解，咨询的工作又帮他理解了商业如何发展与扩张，再加上他自己对产品和品牌也有着一套自己的坚持，偏爱调性独特的品牌，简直是 Aēsop 的天选 ceo。
在他看来，商业的本质很大程度上就是解决各种不同的问题。那么回到商业现实，2003 年的 Aēsop 有什么问题？
其实，一直到 2003 年 Aēsop 都是个小而美的品牌，年销售额只有 300 万美元。虽然在早期积累了一批少量的用户，但这批用户其实不是很“懂”品牌。如果维持原本的商业模式发展下去，很难把品牌做大。
当时美妆护肤行业的通用做法是用营销费用带动销售。包括欧莱雅、雅诗兰黛等在内的大部分品牌都在用“以产品为中心”的模式，通过广告投放和名人背书，把买家吸引进批发店，再通过出挑的包装来吸引他们购买。
这种模式下，品牌的成本里最大头花在了包装费用上，占 60%；营销费用占到 30%，只有 10%会花在产品上。
但 Aēsop 的包装，在当时的 Michael 看来，就像是“丑小鸭”一样，很多产品只是被简单地装进了一个棕色的玻璃容器，虽然产品很棒，但如果和其他的品牌一起被放在货架上，简直毫不起眼，这样下去根本无法扩大品牌规模。
但丑小鸭只是被放错了地方的白天鹅。Micheal 在一次访谈中说，这些看起来丑丑的罐子，一旦我们放对了地方，它自然会发光发亮。
于是他决定改变品牌的商业模式。
关键点一
product to retail
Michael 带着团队回溯了当 Aēsop还是墨尔本的一家美发沙龙的时光。他意识到，摆在品牌面前的是两条路：要么退回去做一个 spa 护理品牌，要么用更好的零售体验来提升现有产品的竞争力。
他选择了后者，把 Aēsop 从“以产品为中心”转向“以零售为中心”，通过创造独特的零售体验来增加品牌吸引力。
批发与零售模式的利弊非常明显，二者的技能点也完全不一样。
在批发模式里，品牌把产品批量卖给中间商，成本更多花在库存、运输上，需要比较强的供应链能力。如果能把关系维持好，批发商可以一直重复地把产品卖给同一批中间商，这是批发生意成功的关键。
零售模式也就是我们现在常常在讲的 DTC，品牌直接面对消费者，销售单元更小，利润更高，因为离消费者更近，所以成功关键因素在于是不是能持续不断地满足更大范围内的消费者需求，这就要求品牌更好地选址、运营、策划市场活动。
2004 年，Aēsop 在墨尔本 Kilda 大街的 the Prince Hotel 停车场，一条长 25 米，宽 3 米的斜坡，开出了第一家品牌门店，为此，团队还把停车场的出口变成了入口。
这条街风格有点类似伦敦的肖迪奇（Shoreditch）或是哈克尼（Hackney）街区，环境好，是艺术市场人士、创意产业的聚集地。不过这个场域其实接近一个地下室空间，十几年后，Michael 曾经评价：从零售的角度看来，那家店根本不会成功的啦。
这也侧面反映出，当时团队对如何做零售一头雾水，只能边摸索边开始，花了九个月的时间慢慢开启了转型。品牌把 70% 的精力都花在了转型上，剩下 30% 花在让品牌活下去。
第二家品牌门店也开在了墨尔本，位于市中心。这之后的两年时间里，Aēsop 一直在不停地修正自己的商业模型，持续在前后端进行迭代，保持着长期主义的思路。
Micheal 曾在一次采访中提到，创始人 Dennis Paphitis 对他产生了很大的影响，教会了他用长期主义的思维来看待问题。即使在品牌现金流出现问题时，他也不会做出有损品牌或是客户关系的短期决策。
关键点二
出海及在地化改造
这之后，第三家店在中国台湾开出，品牌门店开始遍及各大洲。直到有一天，Michael 发现品牌国际市场消费者的数量超过了本土消费者。
当海外用户的消费潜力被验证后，进入那些尚未被覆盖的海外市场成为了品牌下一阶段扩张的主要方式。
当时，市面上有两种主要的出海方式，其一是找海外分销商，在亚洲市场更常见，这种方法成本比较低，渗透相对更快；其二是品牌直接进入市场，但成本更高，执行起来比较困难。出于自身情况考虑，Aēsop 选择了第一种方式。
但海外扩张并不容易，每个国家的文化都不一样。比如韩国用户每天早上有七八个不同的护肤步骤，英国用户的护肤顺序则和他们完全不一样；亚洲的顾客可能希望进店慢慢逛、坐下休息，纽约的顾客却习惯了快速进出。
对 Aēsop 来说，如何在适应全球各地不同文化理念的同时，依旧保持品牌的核心价值观，是巨大的挑战。例如，当 Aēsop 从日本的经销商手中收回品牌时，发现 Aēsop 几乎变成了一个日本的“当地品牌”，失去了 Aēsop 的感觉。于是，Micheal 全家搬去了日本，花了两年时间去研究日本文化及消费者，逐渐扭转了局面。
在日本的成功也给了 Aēsop 很大的信心。日本的民族精神以严谨、严格著称，Micheal 曾说，如果 Aēsop 能够在日本成功，那基本能在全世界的大部分地区成功。
2012 年 6 月，Aēsop 和日本设计公司 Torafu Architects 合作开出了日本开出第一家零售门店。
关键点三
资本引入
同年 12 月，Aēsop 预计年收入仅仅是 640 万澳元，却以 6800万 澳元的价格将 65% 的业务出售给了巴西美妆集团 Natura & co。收购发生时，二者达成一致，Natura 将帮助 Aēsop 进入拉丁美洲，而后更好地在国际上扩张。
Natura & co 成立于 1969 年，总部位于巴西圣保罗，是巴西最大的全球性个护集团，全球客户数量超过 1 亿人。集团旗下曾先后拥有 Avon 和 The Body Shop 等品牌，于 2014 年在圣保罗证券交易所上市，2019 年在纽交所上市。
之所以能达成收购，有两大原因：
其一，二者在产品理念上保持高度一致。与 Aēsop 一样，Natura 信奉着绿色天然可持续的产品理念，它的产品含有 70% 的草本成分，10% 的原材料是从亚马逊的部落居民手中购得，听起来二者是一对极其契合的叙事伙伴。
其二，Natura 是 DTC 领域的老大哥，最著名的是它的直销网络。在收购 Aēsop 时，它在全球就已经有了 1500 万销售代表。根据 Natura 的说法，直销是在能够保持增长的前提下，和消费者之间联系最紧密的销售方式。销售代表们要做的不仅是销售商品，而是打造一种超越单纯护肤/护发的全面体验，客户的情感体验是其中至关重要的一部分。
值得注意的是，收购条款中有一项细则规定，收购完成后 Natura 和 Aēsop 会保持独立经营。Aēsop 的总部还在墨尔本，Michael O’Keeffe 依旧会是 Aēsop 的 CEO，Dennis Paphitis 则会作为董事会和管理层的顾问继续跟随品牌。
这或许能够解答 Aēsop 的虽然引入了资本却没有改变品牌风格的原因。Micheal 曾指出，公司应该尽可能久地留住创始人，尤其是想在创意和商业之间取得平衡时，因为创始人对品牌价值观的了解是不可替代的，
Natura 在收购 Aēsop 时，双方签订了协议，在 2016 年会 Nature 会完成对剩余 35% 业务的收购。到 2015 财年结束（2016 年 6 月），Aēsop 在全球范围内已经开出了 160 家店铺，产品进驻了 100 多家百货店，销量增速已经到了 40%。同时，Naura 对 Aēsop 的收购也在当年完全完成。
很多小而美的品牌在经历收购和全球扩张后，或多或少都会迎来品牌力的弱化。有时为了迎合市场需求，产品定位都会发生变化，最终品牌变得面目全非，不但没有赢得新客群，反而失去了最忠诚的用户。
关键点一
以“爱”为出发点的设计
世界上不会有两条完全相同的街道，也不会有两间完全相同的 Aēsop 门店。无论客户身处上海的东平路、墨尔本的柯林斯街还是洛杉矶的世纪城店，都能在不同的设计中找到熟悉的元素——
关键点二
用「款待」文化服务全球顾客
关键点三
想象一个喜欢阅读的迷人欧洲女士，
为她提供内容
1、Aēsop 对细节的执着同样体现在一些特别的规定中：员工需要用 Aēsop 规定的字体撰写文档；不能在办公室用便利贴；如果要自带便当到办公场所，需要将食物放入指定的容器中食用，不能用自己的饭盒等。
2、Aēsop 最初叫 Emeis ，在希腊语中有“我们”的意思。多年前有人发传真给 Dennis，称 Emeis 与他们注册的名字太过相似，经营范围也有所重叠，如果继续使用这个名字将发起诉讼。于是 Dennis 将名字改为了 Aēsop。
3、Aēsop 每家门店的水槽甚至水龙头都会根据本地特色特意设计，所以在全球 Aēsop 门店中，没有任何一个水槽是完全一样的。
4、Aēsop 每到一个城市开店，都会在当地取材并用于门店设计中。上海东平路店使用了来自贵州的石材与上海本地的麦秆。
5、在被 Natura 投资前， Aēsop 曾于 2009 年引入澳大利亚私募股权资本 Harbert，后者在 2013 年被澳大利亚私募股权资本联合协会颁发了“最佳扩张投资”奖，因为对 Aēsop 的投资回报率达到了 490%。
微信扫码关注该文公众号作者