施炜：企业成长，有这3个关键点

2023-03-22 12:03

内容来源：机械工业出版社，商业阅读新风向2023年度知识发布第2场。
分享嘉宾：施炜，北京华夏基石管理咨询集团领衔专家。
高级笔记达人 | 归一
轮值主编 | 智勇责编&值班编辑 | 少将
第 7322 篇深度好文：5367字 | 13 分钟阅读

商业思维

笔记君邀您阅读前，先思考：

企业成长，指的是什么？
影响企业成长的主要因素有哪些？

大家好，很高兴和大家分享关于企业成长的话题。

一、什么是企业成长？

企业成长，是企业从小到大，从弱到强的过程。

它表现为一系列经营业绩指标，如营业收入、利润等的持续增长。也可以是资产规模以及企业价值的持续增长。

从组织发展角度看，企业成长是组织竞争力的提升。所有显性标志如财务指标都是竞争力的表现。

从进化的角度看，成长是企业和环境的互动，是在残酷竞争的生态环境下，适者生存的演进。

二、影响企业成长的因素

影响企业成长的因素有哪些？这里有一个最具概括力的、抽象却很有力量的模型，叫“一心开二门”。

“一心开二门”最早出自于佛经。它和企业成长非常吻合。

1.一心：成长之心

企业想要成长，首先，企业的创始人和领导人，以及企业的领导团队，要有一颗成长之心。

也就是说，欲使企业持续成长，企业领导者一定要有心愿，即愿景和使命。它们可以转化为一种力量，叫“心力”。

心愿和心力构成了企业的成长之心，它是企业的动力之源，是一种最根本的牵引力。

“一心”也可以是战略意图，是雄心勃勃的梦想。战略意图的背后实际上还有战略意志。

企业的成长是永无止境的，它会不断地面临新的问题和新的挑战，如果创始人、领导人和领导团队没有强大的愿望、强劲持久的心力，企业就很难发展下去。

2.二门：战略之门和组织之门

但是，光有心愿和心力还不够，想让企业持续健康地发展，还要打开两扇门，一扇是战略之门，一扇是组织之门。

我们既要明确成长的目标、成长的路径、成长的逻辑，找到成长的算法。

同时，所有的战略都要靠团队、靠组织去落地执行，组织是使战略得以实现的支撑性的力量。

任正非先生有句话广为流传：一个企业要发展，战略要大体正确（因为一个企业的战略不可能绝对正确），组织要充满活力。

所以，战略是弹性的、框架性的。组织充满活力，能够校正战略，影响战略。

① 战略之门

战略就是企业具体的成长方向、目标和途径、手段，它具有整体性、长期性、框架性的特征，是一种选择和共识。

② 组织之门

组织是具有特定功能和目的的共同体。

“1+1>2”是组织的基本表达。

“1”是指我们每个个体，“+”是把组织里的每个个体连接起来的因素。“>2”就是系统效应，叫做整体大于局部之和。

德鲁克（管理学之父）说：什么是组织？是让一群平凡的人做出不平凡的事业。

所以，“>”是组织里最神秘、最神奇的力量。“+”指两种连接因素：

一种是规范性契约。

我们和组织之间，人和人之间都有很多规范性的契约，表现为制度、流程、组织架构、组织分工，以及组织内部的责、权、利的安排。

另一种是心理性契约。

组织不仅是理性的，还充满了感性的因素。一个真正的团队，还要有信任、关怀、情感等。

就像两个年轻人组建一个家庭，两个人之间不仅存在《婚姻法》《民法》等规定的双方权利和义务，还要有感情。没有情感很难共居于一个屋檐之下。

3.二门生六翼：战略与组织的三大变量

战略和组织各有三个基本变量，我概括为“二门生六翼”。

① 战略的三个基本变量

第一，做什么？

不同的企业在社会中形成不同的分工，有的企业做电商，比如京东、阿里巴巴；有的企业做游戏，比如网易、腾讯；有的企业做人脸识别，比如深圳的商汤科技。

企业做什么？这个问题可以概括为机会发现，或是机会辨识、机会洞察。

作为一个企业家，必须要去分析、寻找、辨识企业得以生存和发展的业务产业领域，需洞察需求空间和市场空间。

也就是说，企业会在一个什么样的空间下生存和发展？

比如，如果你是一条大金鱼，那么你要选择太平洋；如果你是一条泥鳅，那么你可以选择一个小池塘。

选择做金鱼或泥鳅本身不存在贬义或褒义，在这个市场竞争中，能够做一条健康的泥鳅也非常不容易。

所以，企业的大小，是由各种各样的偶然因素造成的。我们发现，有两个变量影响企业“做什么”的选择。

A.社交网络。即企业创始人认识哪些人，别人给他介绍什么样的机会。

B.个人特质。有的人给你介绍房地产，但你不太喜欢，你可能更喜欢沿着一条崎岖小道做一个“专精特新”的冠军。这就与个人特质有关。

对企业领导人来说，不管你选择什么样的领域，总要选出来，而且还要持续不断地选择。

这不是让大家盲目多元化，而是企业到了一定阶段，必然会出现第二曲线、第三曲线，尤其是百年老店。

第二，如何做？

即使都是从事电子商务，但京东和拼多多显然是有差异的，目标市场的选择、商业模式的设计、竞争策略的选择等等，都不太一样。

所以，选择了业务领域之后，企业还要基于目标市场和顾客价值的定位，设计和构造价值创造的机制、途径，以及获取收益的方式。

概要地说，即企业为顾客创造什么价值？用什么方式获取收益？这本质上是属于商业模式的问题。

第三，凭什么做？

实现价值、获取收益需要依托多种资源。

比如，企业要做一条全球性价比最高、最便宜的价值链，有没有资源条件？

传统的资源是土地、资金、人。可以扩展到上游的供应链，以及包括供应链的供应链——这就涉及到价值网络了。

还可以扩展到下游的渠道链。到了数字化时代，还有数据资源。

通常情况下，大部分企业的战略决策，其思路是先选择机会，再进行价值定位，最后整合资源。

但另一种思路是反向思考：有了一定的资源之后，再考虑资源能转化成什么样的价值；价值能开辟出什么样的市场空间。

所以，战略，从机会出发，是由外而内逻辑；从资源出发，是由内而外逻辑。这是两种不同的战略构建路线。

自从乔布斯等人出现后，出现了第三种思路，就是不考虑机会，不考虑资源，先考虑创新性的顾客价值，再去创造需求以及整合资源。这种逻辑，可以说是“石破天惊”。

② 组织的三个基本变量

打开战略之门相对容易，打开组织之门需要长期、坚持不懈地努力。组织也有三个基本变量。

第一，组织的规则是什么？

组织的规则，也叫组织的秩序。员工好比是演员，他们来演戏，你要给他一个剧本。这个剧本就是他们的行为规范，包括企业内部的组织分工、架构、流程等。

第二，怎么打造一支团队？

即使企业人力资源丰富，有很多高层次人才，有很多博士、硕士研究生，但他们是不是一个团队呢？

未必。足球世界杯的冠军，未必是单个球员水平最高的球队，但一定是最团结的球队。

企业内部形成合作和信任关系，提高团队的凝聚力和战斗力，这是非常艰难的管理任务。

第三，如何形成文化？

影响组织长治久安的最重要因素是组织的灵魂，也就是价值观、企业精神以及组织氛围。

提炼价值观、传播价值观、践行价值观，是企业文化建设的主要内容。

三、战略和组织的相互关系

战略之门和组织之门之间是有联系的。欲实现战略，就必须把战略和组织打通。战略是牵引，组织是支撑。

企业的战略过程，是企业战略从制定到执行的总流程。

首先要有战略意志，战略意志转化为战略意图，战略意图衍变为战略思想——实现战略意图的结构性、框架性的思路。

有了战略思想，还要制定战略规划。规划中要有具体的战略目标，比如五年、十年的经营目标。基于战略目标，规划需包括关键性的战略任务以及行动蓝图。

战略规划之后，则进入战略执行环节。通过一系列战略活动，最终形成战略结果。

在战略执行过程中以及战略成果形成时，要有战略的检讨、复盘、总结等。

1.支撑企业战略的三种力量

在整个战略过程中，企业的支撑来自三种力量。

① 凝聚力

即“上下同欲，力出一孔”。整个组织上下有共同的目标、理想，而且在整个组织机制设计上，要让所有的力量都围绕战略的方向。

② 战斗力

在竞争的环境下，团队想把仗打赢，就一定要有战略以及细化的战术动作。而动作做到位，除了能力之外，还源于动作背后的动力。

③ 生命力

组织不能僵化，不能衰朽，不能过于复杂；组织需动态变革、与时俱进。

2.保证战略实现的六大机制

我们把凝聚力、战斗力、生命力分解为组织内部的六大机制。

① 共识机制。即形成文化共识和战略共识机制。

② 共力机制就是合作、协同机制。包括流程协同、数字化协同、决策协同、团队心理协同等。

③ 动作机制是进行战略解码以及能力匹配。

④ 动力机制是要设计驱动机制，表现为多维激励。

⑤ 活力机制是组织的负熵机制：反复杂、反僵化，反失范。

⑥ 演变机制是组织适应变化的机制，包括前瞻性洞察机制、关键时刻的重大选择和变革机制等。

3.如何打通战略之门和组织之门？

这里提出5个“打通”。

① 战略和流程的打通

战略思想，需体现在价值创造活动中，包括内部核心活动如研发、制造、销售，外部核心活动如供应链、渠道链等，以及内部支持活动如财务管理、人力资源管理、信息管理等。

完善、优化所有可规范化、可重复进行的活动，就形成了流程体系。流程体系既解决做正确的事，也解决正确地做事的问题。

战略和流程打通的操作原则是：战略活动化，活动流程化。

② 战略和组织架构的打通

组织设计的基本依据是流程，先有流程，后有组织。流程划定之后，组织的图景自然浮现出来。

另一个路径，是战略思想延伸为战略规划。设计组织架构时考虑战略规划中的关键任务。

举个例子，要办一届成功的奥运会，其中一个关键任务是开幕式准备。要完成这项任务，就需在奥运会组委会里设立开幕式工作部门。

如果没这个部门，那谁来请导演？谁来做预算？谁来动员群众演员？……这些都落不到实处。

③ 战略和人员能力的打通

战略转变为流程以及关键任务，都需要人去做，需要团队去完成。而人以及团队的能力是否与流程和关键任务匹配呢？这就涉及组织能力建设问题。

④ 战略和目标责任的打通

我们借鉴华为的DSTE模型和流程（从战略到执行的战略管理框架），可以打通战略和实体及个人绩效。

战略规划中包含长远战略目标和战略任务，继而可以把长远战略目标、战略任务分解为年度经营计划和预算。

年度经营计划和预算里的目标、任务，可分解为部门（机构，即实体）绩效目标以及个人绩效目标。最终实体和个人都形成PDCA循环。

这是组织实现“力出一孔”的主要机制。

⑤ 战略和行动方案的打通

通过关键任务层层分解，同时抓实与之对应的具体行动方案和举措，实现战略和战术一体化。

四、企业成长是战略和组织的双维展开

1.企业成长阶段划分

我在《企业成长导航》一书中，根据中国企业的实践，概括出企业成长的5个阶段。这一模型不同于企业生命周期的一般理论，它是本土企业经验的总结。

第一个阶段是创业阶段。这是从0到1的创造。

第二个阶段是机会成长阶段。外部市场机会是企业成长的主要因素。

第三个阶段是系统成长阶段。组织成长具有整体性、系统性特点。这是企业主营业务高歌猛进的阶段。

第四个阶段是分蘖成长阶段。系统成长之后，有些企业的主营业务已经变成了行业或者国内乃至全球的领导者，就会有多样化发展（分蘖）的内在要求。

第五个阶段是重构成长阶段。分蘖阶段之后，某些企业的多个业务已经做到了行业或全球领先；或者传统领先业务遭遇天花板，这时就需要重构成长，重新选择新的发展方向，进行二次创业。

2.企业成长是战略和组织的双维展开

创业期的战略任务是寻找机会，进行商业模式试验和产品试错。这时候的组织只是胚胎组织，但已有一定的文化基因。

机会成长阶段，企业的战略任务是抓住机会，通过营销驱动实现规模跃升。这时候的组织是激情组织，通常主张“狼性”文化。这一阶段是浓缩的发展过程，会出现组织能力缺乏的问题。

到了系统成长阶段，企业的战略任务是复制成功。这时候价值链较均衡，企业人、财、物各要素都有了坚实基础。

这一阶段企业有了一定的人才密度，构建了管理体系，变成一个高能力的组织。

分蘖成长阶段，战略任务是开辟新的成长方向，这时机会和能力重新互动。组织重新变为敏捷组织。它是叠加状态的：既是大企业，又是小企业。

3.企业只有变革才能成长

企业成长是分阶段递进的。因此，在某个阶段遇到问题，就解决这个阶段的问题。不用太着急，不要把后面的烦恼提前到现在。

但只有变革才能成长，不变革，就到不了下一个阶段。从机会成长向系统成长递进，需经过以能力发育为中心的职能变革；从系统成长向分蘖成长转变，需经过以分权共享为主题的体制变革；从分蘖成长向重构成长转型，需经过以文化重建为核心的整体变革。

每个阶段的成长边界，就像一个铁丝网一样，上面布满了荆棘和障碍，只有很少的鱼能够游过去。

也就是说，每个阶段之间的边界，就是一个淘汰和过滤机制。

4.解决企业成长的3组矛盾

组织成长过程中，企业需持续解决三组矛盾：

① 战略和组织的矛盾。

这一矛盾表现为要么组织跟不上战略，要么战略跟不上组织。

② 战略层面机会和资源的矛盾。

是机会导向，还是资源导向？有机会没资源怎么办？有资源没机会怎么办？

③ 组织层面组织化和反组织化的矛盾。

随着生命周期的延续以及规模的扩大，组织内部结构会越来越复杂，熵增必然发生。

因此需要做一些简化和负熵活动。例如减少层级、合并模板、打通责任；或者是将一些边缘性活动分离出来，形成内部阿米巴式的交易模式。

5.目前我国民营企业成长中的普遍问题

创业期的企业商业模式不坚实，不能快速形成竞争壁垒。

机会成长阶段的企业难以进入系统成长阶段。这是一个时代命题，是中小民营企业普遍遭遇的问题，也是制约其发展的最大问题。

有些企业没有经过系统成长阶段，而是由机会成长阶段直接进入分蘖成长阶段，盲目进行多元化扩张。

也有些企业的第二曲线（新业务）成长滞后，发展不力；传统产业头部企业虽然做到全国第一，甚至全球第一，却还没有找到重构成长的方向。

我的分享就到这儿。谢谢各位！

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