2023新出海：打破微笑曲线的魔咒

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21世纪初，美国记者兼作家弗里德曼，在印度的班加罗尔，参观了为美国公司服务的印度呼叫中心。被这种产业链外包所启发，2005年弗里德曼完成了《世界是平的》一书。彼时正值全球化的巅峰时代，发达国家专注核心技术研发，发展中国家承接生产制造，这种分工带来的专业化以及比较优势，似乎让发达国家和发展中国家都能从国际贸易中获益。

比较优势，造就世界工厂

我国早期的企业出海，就是这种遵循比较优势分工的业务模式。相比欧美国家，改革开放初期的中国处于工业化的早期阶段，劳动力资源充裕而技术和资本稀缺，因此发展具有比较优势的制造业，参与欧美产业链的全球分工，成为当时出海企业的主流选择。

如图1所示，在1980年改革开放的早期，我国出口产品以初级产品为主，依靠比较优势及产业政策的促进，我国制造业快速发展，开始涌现出一批成为欧美企业全球产业链的关键供应商的企业。如1984年，万向集团成为中国首家为通用汽车提供零部件的厂商。

◎图 1 1980~2020年中国出口商品结构

资料来源：国家统计局

受益于比较优势的专业化分工，发达国家在国际贸易中，专注前端研发环节和最终的营销环节，获取了超额利润。发展中国家依靠密集的劳动力优势，以及初级工业化带来的规模经济，能够以极低的成本完成产品的生产制造。这一分工带来的利润差异，被形象的成为微笑曲线（图 2）。

虽然处于中间制造环节的发展中国家获得的最终利润，与处于微笑曲线两端的发达国家相差甚远，但由于相对落后的经济水平，工业化为发展中国家的经济和人民生活水平带来的边际改善依然是可观的。同时，随着出口加工贸易的繁荣，发展中国家逐渐完成了资本的积累和技术的升级，产业结构也在逐渐向更高级的工业制成品转型。

这一趋势在2001年中国加入WTO后，达到了顶峰。中国制造业获得飞速发展，从2000年开始，中国出口产品中工业制成品已占到接近90%的份额。2000~2010年，中国企业出海迎来一个巅峰时期。这期间，中国出口商品总额年均复合增长率达到了20%，2010年出口总额超过1.5万亿美元。中国企业逐渐从发达国家企业全球供应链的参与者，成长为主导者。2004年联想集团收购IBM的PC业务，TCL收购法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务，将以工业商品为主的出海方式，推向顶峰。中国建立起世界最庞大的工业体系，开始成为“世界工厂”。

变局之下，新的战略选择

然而，联想虽然收购了IBM的PC业务，但技术含量更高的中间件、存储、大型机、咨询等高利润业务，IBM依然在全球保持领先优势。这也是大量中国企业在欧美市场的一个缩影，即依靠规模经济的成本优势，在利润较低的硬件商品上取得了不错的市场份额，但在高科技行业中，并未取得优势。此外，由于中国企业多大专注制造，其产品往往是提供给国外渠道商、卖场等，并未直接触达消费者，也很难根据需求设计、制造、服务。

自2017年TikTok在海外市场上市后，传统的中国出海模式迎来了一个拐点。

彼时中国经济的发展呈现出两个显著的特点。一是，信息化相关的基础设施高速发展，高速互联网络、智能手机的普及率全球领先，甚至超越了欧美部分地区。如图 2所示，我国域名数量（域名可以近似看成具备信息服务能力的企业或组织）2014年开始大幅增加，至2019年达到5000万个的峰值，2020有所回落，但依然保持在高位。对比互联网国际出口带宽数据，2019年之后，出口带宽依然呈现增长趋势，这说明域名的减少可能是企业或组织出现了兼并，数字化服务企业，强者愈强的局面开始出现。

二是，我国的产业结构升级初显成效。虽然从总体来看，我国产业与欧美先进企业相比仍有差距，但与东南亚、拉丁美洲等发展中国家相比，已经具备较为领先的优势。

以上两种变化的叠加下，中国企业出海的战略会发生哪些变化，我们可以用图 3进行分析。图 3中横轴代表劳动的总量、纵轴表示资本和技术的总量。I表示等产量曲线，C为成本线。在产业升级前，我国劳动要素相对于资本和技术更加充裕，此时成本线为C1，与等产量曲线I的交点为A，也就是我国当时大量生产的劳动密集型产品。

而随着产业结构的升级，资本和技术逐渐充裕，劳动开始变得相对稀缺，这时候成本线变为了C2。此时如果继续生产A，那么企业将支付比资本密集型的B更高的成本（C2位于平行的C3之上），这时候企业有两个选择。一是推进产品升级，生产资本密集型的产品B。但是企业产品的升级，往往涉及大量的固定资产投资，难以在短时间内调整厂房、设备等设施。这种情况下，更理想的选择是将生产转移至与成本线C1相似的国家继续生产A。

图 4 要素相对价格与生产区域选择

通过以上分析，我们看到中国企业新出海有两大变化，一是以数字化能力驱动的出海；二是出海目的地重点转向东南亚和拉丁美洲地区，并且企业开始向微笑曲线的两端延展。

东南亚和拉美地区成热土

东南亚共有11个国家包括：缅甸、泰国、柬埔寨、老挝、越南、菲律宾、马来西亚、新加坡、文莱、印度尼西亚、东帝汶。人口总数约6.5亿，华侨华人群体超过3300万人，约占东南亚总人口的6%。拉美地区主要包括：南美智利、阿根廷、乌拉圭、巴拉圭、哥伦比亚、厄瓜多尔、秘鲁、委内瑞拉以及北美的墨西哥、哥斯达黎加等国，约6亿人口。

以上国家除新加坡、文莱、马来西亚、巴西、智利、乌拉圭外，其他国家2021年人均GDP与中国2011年人均GDP较为接近，大约存在10年的差距（图 4）。

东南亚和南美互联网等基础设施薄弱的情况，也在发生转变。据贝恩咨询测算，东南亚国家2021年约有4.4亿互联网用户，其中至少网购一次的用户占比达80%。eMarket预测，2022年拉丁美洲电商市场同比增速将达20.4%，仅次于东南亚的 20.6%。

相对当下的中国经济而言，东南亚和南美的禀赋结构，非常接近中国较早期的发展阶段，因此继续在东南亚和拉美地区扩大中低端产品的销售，对中国企业而言是有效的战略举措。

图 5展示了2000~2022年，中国对部分欧美和亚洲国家的进出口总额，可以看到越南、马来西亚、印尼等国的进出口总额在逐渐提升。

双链融合，挑战微笑曲线

中国新一轮的出海呈现数字化链，与国内庞大产业链相结合的特点。数字化能力早已不是为企业锦上添花，而是关乎企业的未来生存的核心能力，企业数字化技术的组合应用，将形成企业独有的数字链。数字链与产业链的融合，使得本轮新出海的企业具有以下特征。

特征一：数字化驱动的海外增长。数字化技术出海主要包括App、游戏和跨境电商。App包括，工具类App如，UC、猎豹移动等，以及以TikTok为代表的内容平台类App。游戏出海包括，小工作室换肤贴皮的游戏、腾讯、网易等大厂规模化出海。

跨境电商的出海，包括SHEIN、安客创新等。据Data.ai数据显示，在2023年1月，SHEIN的下载量排在巴西Google Play 和iOS商店第一，超过Shopee。安克创新从充电头开始，逐渐向高级产品延伸，如今安克创新进入了无线音频、车载智能、微型投影、智能安防和扫地机器人等多个科技消费品领域。2020年，安克的营收超93亿，其中超过98%来自境外100多个国家和地区。

特征二：融入本地化运营。过去中国企业出海往往提供的是标准化的产品，通过当地渠道销售。如今，中国企业开始向供应链的前端延伸，逐渐加深本地化运营。如收购全球平衡车鼻祖赛格威（Segway）的九号公司（Segway-Ninebot），在欧美市场没有选择将平衡车作为主力，而是推出了电动滑板车，原因是滑板车在欧美地区的青少年中具有广泛的基础，年轻人更乐意接受这一形态的出行工具。九号公司在德国的电动滑板车，针对德国的凸凹路面，将适合中国路面的轮胎进行了更换，电机功率也根据德国人的身材进行了提升，从而在当地获得很好的口碑。

特征三：夕阳产业再度崛起。东南亚、拉丁美洲的产业周期匹配中国工业化的成长期，因此当前国内的夕阳产业，在上述地区则是成熟的发达产业，具有较强的竞争力。如轮胎、家电、手机、光伏玻璃、工程机械、水泥、能源等行业，若较好的把握机遇，则可以再度崛起。

特征四：专业服务机构配套出海。新出海企业越来越多选择在目的国建立分子公司，以加强本地化的运营能力，需要更多专业服务机构的支持。如为软件、游戏提供云服务的百度等，为跨境电商提供物流、仓储服务的菜鸟物流、运连网等，为本地化提供合规、人力资源、税务筹划的卓佳等。

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据统计，中国有近50万家已尝试或正在计划出海企业，还有超四千万中小企业在观望。国内市场增长放缓，国际市场尤其是新兴市场经济体潜力初现，对于国内企业而言，挑战初现的同时，新一轮全球化的机遇正在来临。

当一个互联网企业决定出海，需要做哪些准备？海外是会遇到哪些挑战？如何挑选海外目的地？

由《中欧商业评论》主办、上海杉树公益基金会协办的线上邀请制公益直播研讨会“商谈CBR Online Talk”即将于 5月9日19:00~20:30上线。本次活动所募集的善款将由杉树公益基金会用于“CBR助成，圆梦希望”计划，提升大学生综合素养能力，让青年无惧未来。

本期“商谈CBR Online Talk”将邀请长江商学院战略学教授 石维磊、运连网科技物流有限公司 CEO 王超峰，就中国企业新出海展开探讨。

本期将探讨的话题包括：

● 中国企业新一轮出海，相比过去以产品贸易为主，本轮出海更加侧重在本地开展商业，出现这种变化的原因是什么？

● 本轮新出海，以电子商务、数字化企业为代表，这些企业在商业模式、运营模式上有哪些特征？对其他类型的企业出海，有哪些借鉴意义？

● 从供应链安全的角度看，中国企业出海需要做哪些战略规划？

● 从出海目的地看，相比过去更偏向欧洲，本轮出海，中国企业更倾向于选择东南亚、拉美地区，产生这种变化的原因是什么？东南亚地区有哪些优势？

● 在海外开展本地化运营，企业的海外总部选址需要考虑哪些因素？面临当地的本地化问题有哪些？需要如何解决？

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