企业新出海，打破微笑曲线魔咒

《中欧商业评论》（以下简称CBR）：

为什么过去的制造业很难在微笑曲线两端实现突破？而当下的科技型公司、互联网公司，在微笑曲线上更容易向两端走，产生这种变化的原因是什么，对制造业能够提供哪些借鉴？

石维磊：

从微笑曲线上来说，过去30年里，大部分中国制造型企业主要处在中间最底端的生产制造环节，大部分利润由两端的研发和营销所赚取。但从近几年出海的趋势上看，越来越多的中国企业开始从底端向两端移动，尤其向营销端移动的趋势更加明显。

产生这种变化的主要原因有两个：一是中国企业30年生产制造经验积累，是量变到质变的过程。企业在生产制造过程中通过接触到的信息逐渐向两端学习，如学习怎样做研发、研究市场以及打造品牌等。

耐克、阿迪达斯在中国制造的过程中，从原料到生产的整个know-how knowledge，就是中国企业在不断积累中获取的，从而使他们具备了向两端突破的能力。

二是有些企业born global, 即生来便具有全球化特性，或者说是互联网、抖音、TikTok时代的造就，使这类企业从成立起便能够往高端走。在这样的时代里，企业能够充分利用时代红利在营销端深入人心，如在非洲市场具有影响力的传音股份。

王超峰：

互联网没有国界。正如石教授所言，互联网的链接使企业能够更加便利地借助互联网工具触达全球用户。互联网其实是提供一个赋能的技术手段，使制造业同样能够以最容易的方式来操作。

由于疫情改变了用户的消费习惯，为线上消费带来了巨大红利。过去三年，天猫、亚马逊、eBay、阿里express等电商平台皆因红利获得了快速增长，这也是天时地利人和的问题。

CBR：

我们发现中国互联网企业在出海上相当强势。很多观点认为，同欧美企业相比，中国互联网企业在运营侧更容易被消费者所接受。从你们的观察看，在互联网，特别是电商创业上，出海企业有哪些比较新的打法？

石维磊：

我之前提到born global，这里有两种启蒙，一种是制造型企业通过长时间积累，实现量变到质变，从而进行国际化；另一种是在互联网时代下产生的global。这类企业在出海过程中具有强大的优势，因为它没有传统企业遗留下来的负担，因而能够快速运用数字化手段，特别是运用大数据来了解西方消费者。从这个角度讲，这些企业对消费者的理解更加深刻，这是本轮出海的一个优势，或者说一个特点。

王超峰：

欧美消费者更加成熟和理性。对他们而言，产品的品质要先于品牌。假如产品物美价廉，品质没有问题并且比较时尚，他们便乐于购买。比如，做快时尚的SHIEN，它是运用C2M模式的典型代表。通过三维甚至视频等形式在网上展现自家样品，并基于用户订单开始生产，并快速送达至终端消费者。相比优衣库这类企业的传统商业模式，它的反应速度更快，供应链更加敏捷。

现在的新生代消费者天生就是互联网用户，新消费者是一个庞大的群体，他们追求塑造属于他们这一代自己的品牌，而这个品牌也是在不断地迭代。中国制造业拥有较强的产业集群效应，这些卖家需要借助柔性供应链和产业集群才能真正打造自己的品牌。

如果我们还没有做好全面全球化或者加速本地化的能力，那我觉得第一步可以借助互联网优势输出自己的品牌，通过快速迭代升级营销模式实现销售。我认为中国的一些传统企业还是可以找到突破的。

CBR：

数字化技术可以将企业价值链进行详细拆分，以外包或者委托专业公司完成。在这种情况下，企业如何利用战略决策增强竞争力？专业服务公司应该提供怎样的服务帮助企业顺利出海？

石维磊：

一是从战略角度，企业要有相应的组织架构。战略并非一成不变。相反，战略比以往变化得更快。作为一个企业，已经失去了竞争优势。这种竞争优势是指临时的竞争优势所不断组成的一种新的整体优势。

因此，战略制定应该是最根本的。也就是说，任何一个变化都需要实时做出相应的战略规划。这绝不是通过一个会议，制定一个战略然后去执行就能实现的，必须通过市场的不断回应进行实时调整。

二是组织架构一定是会调整的，未来企业组织一定会趋向网络状。所谓网络状，意味着没有leader这个角色的存在，因为它是数字化的，所以每一个节点和节点之间都能够以最快的速度了解各自的信息。这样一种网络状结构，对于顺应极其快速的市场反应是非常有利的。所以，从战略上和组织架构上来讲，我觉得会有这样两个变化。

三是现在很多公司不太强调全球性战略，因为全球战略的成本非常昂贵。在过去10年当中，很多企业和行业出现了逆全球化形势，我们把它归结为地区化，就是可以不在全球称霸，但是可以在某一地区称霸。从这个角度讲，地区化是一个新的方向，对于大部分企业而言，应该从跟自己文化包括法律法规比较相近，或者比我们更差的那些地区进入。

王超峰：

中国大部分企业到了出海的关键时间节点。以前国内巨大的市场足够本土企业消化，并积累到自己的第一桶金。今天，市场上各行各业已经到了过度内卷的地步，这时，企业都在寻找新的突破。于是，各行各业头部企业开始思考全球化战略。

但企业在全球化的过程中也会面临一些挑战，即使是细分领域的头部企业，在国外法律法规、行业惯例上都不如经营多年的跨国公司更有经验。咨询机构可以从几个层面提供服务，包括财务体系、人力资源体系以及IT。因为现在各个国家的这个数据安全法，也相应的包括数据库。

我们要满足当地法律法规的监管，中国企业前期会需要借助相应的第三方机构，提供更多专业的咨询服务。因为他们在全球，在以前那个跨国公司再到中国的时候，他们海外分支就很发达，这些咨询机构也能够给我们提供顾问式一整套的方案。

CBR：

新一轮出海中，以数字化电商，或者在线游戏企业为代表，纷纷将东南亚作为首选，其次是拉美。企业家是如何看待这两个市场的？

王超峰：

过去全球化追求效率和效益，我们称之全球化1.0。如今全球化除了这两个维度外，还会考虑安全、环境、就业，这个衍生就是到2.0阶段。

企业选择东南亚国家主要是距离比较近，文化上具有相近性，中国的商业模式和运营模式在东南亚国家能够驾轻就熟。企业家在地区选择上会有几个层面的考虑：

第一，地缘政治；第二，能源结构，特别是对于重资产投入的企业，当地是否可以提供持续稳定的能源保证；第三，产业集群，协同效应能够产生更高的效率。第四，营商环境；第五，生理资源。即当地是否有足够多的人口劳动力以及产生怎样的人效。

未来，企业将抱团出海，形成新的产业集群效应，甚至可以就出海的内容，借助中国政府的力量为企业出海保驾护航。

石维磊：

我觉得有两点比较重要。第一是集群效应，就是我出海打仗，一定是一群狼，而不是一头狼。第二是政府的强大作用，如何通过外交手段和对方国家建立友好的外交关系，为中国企业出海铺平道路，这对企业顺利出海是非常有帮助的。

CBR：

在价值微笑曲线的不同环节，利润由哪些因素决定？

石维磊：

利润是由价值增加值决定的。从价值链上讲，制造端最低，因为这取决于多少人能做，能做的人越多，价值越低。如果有壁垒存在，利润自然会高。研发需要长时间积累才能形成强大的壁垒。这种情况下，附加值自然会更高。营销也是如此，消费者洞察也是通过不断的时间积累形成的。

CBR：

企业在海外进行本地化运营的优劣势是什么？需要注意哪些风险？

王超峰：

从我们的角度看，企业出海过程中，最大的担心是当地的法律法规、行业惯例、文化习俗及规范。在合规层面，要尽可能满足当地法律法规监管，以免将来遭受损失。如今，贫穷发展中国家的环境类似于中国20年前或者十几年前的环境，基本处于从不规范到规范的过程。整体来讲，中国企业作为外来者，要比当地企业更加规范，避免为将来留下法规上的漏洞。

石维磊：

之前外资企业到中国也是如此，他们在规范上也比中国高一个等级，在这方面全世界都是相通的。在整个国际化的过程中，会有两种不同的维度。一个是制度距离，就是各国在法律法规上存在的差异。这类问题可以通过提高等级来解决。另一个是非正式的制度环境，或者说习惯习俗，用中国人的说法，就是潜规则。这并不能在短时期内通过熟读法律文件习得，企业需要更花时间去理解。

CBR：

中国企业的出海战略规划需要关注哪些要点？

石维磊：

第一，企业本身要有一定的积累；第二，政府要起到支撑作用；即政府要在企业出海过程当中起到保护伞的作用。另外，除了尊重对方法律法规外，更要去了解对方的习俗，这可能成为决定企业成败的关键因素之一；第三，就是方向性问题。大多数企业而言，并不具备全球化的实力。以地区性开始做的可行性会更高。

王超峰：

在向国际扩张的过程中，企业会面临各种挑战，企业的管理难度也会大大增加。国外确实面临全新的摸索阶段，这个时候，在区域范围内的探索，要有路线图和方法论。

CBR：

出海企业在本地化实施的差异化营销活动，或者说本地战略怎样和集团战略保持一致性？如何做到兼具地区的灵活性和总部的一致性？

石维磊：

这没有一个简单的答案，因为即使像欧美的一些跨国公司，在中国经营也会面临这样一种选择：如何满足中国市场，同时又能够跟总部保持联系。如果把问题想成两条线，一条线称之为localization，即本土化;还有一条线称之为global integration，即全球的整合性。

通过这两条线，可以将企业战略分成四个维度，或者四个象限。最上面的象限称之为全球战略Global Strategy和跨国战略Transnational Strategy，然后有国际化战略International Strategy和多国本地化战略Multidomestic Strategy。这个问题没有一个标准答案，因为不同的企业、不同的行业它所适应的战略一定是不一样，所以从这个角度去考虑问题会比较好。